战略价值管理培训

机密XXX开发经营公司日•北京战略价值管理培训及研讨——XXX开发经营公司2013-11-62议程安排•战略价值管理理念介绍•XXX战略回顾•近一年变革过程讨论2013-11-63转型中的中国:以价值为中心往后看转型中向前看•计划经济•产品配额•大小;容量•雇员•产量•税金•由上到下的管理•厌恶风险•虚弱的商业文化价值创造•市场经济•WTO主要驱动因素:•以价值为基础的管理体系•企业业务流程重组•平衡积分卡•其他宏观•以市场为中心•以顾客为中心•以价值为中心•责任•透明度•企业家企业文化2013-11-64“企业管理的核心向价值管理转移……，即企业如何创造最大的股东回报……”——宝钢CFO《CFO中国》杂志“……价值增值管理(value-addedmanagement)……，——北控股份，香港2002年年报越来越多的中国企业开始关注价值管理2013-11-65¶股东价值最大化为使命¶关注内部价值和外部股价表现¶如何制定价值目标¶选择战略，配置资源¶设计管理架构和流程来执行战略¶实施价值驱动的绩效考核和奖励方法¶建立以价值为本的企业文化¶与资本市场有效的沟通价值管理价值理念具体的企业战略、管理流程和工具=+什么是价值管理（Value-BasedManagement）2013-11-66企业战略资源配置业绩考核奖励激励企业文化EVA®理念和方法贯穿各个管理环节EVA税后净利润=资本成本¶制定资本回报目标¶以价值为轴心进行业务组合管理¶以价值为核心的经营,资本计划和预算¶基于EVA的投资分析、决策¶基于量化价值目标的兼并收购、资产重组¶优化财务战略和资本结构¶将经营者与股东利益直接、有力挂钩¶实现人力资源资本化¶建立价值落实和考核的责任中心¶以EVA业绩做为核心考核指标¶建立企业内部以及企业与投资者之间沟通、交流的统一语言¶通过培训加强企业员工的财务、管理技能EVA®价值管理体系是全球最成功、最广为接受的以价值为基础的管理体系EVA代表企业经营利润与资本成本之间的差额,即剩余价值战略价值管理体系是以企业内在价值最大化为基础的全面企业管理体系2013-11-67设定价值目标（Mandate）绩效评估（Measurement）薪酬激励（Motivation）文化理念（Mindset）¶市场预期推算¶基准比照分析¶公司层面的价值审计¶价值差距分析¶确定EVA中心下属公司/战略业务单元/部门产品、客户、SKU、车间¶建立考核体系EVA平衡记分牌关键业绩指标¶竞争性薪酬¶EVA奖金—长/短期现金奖金¶期权设计¶全面的薪酬结构¶培训：董事会、高管、部门管理人员、公司职员、经营团队¶交流：投资人、潜在商业合作伙伴制定价值管理框架设计价值提升举措（4M)(4S)全面提升企业价值EVA价值管理咨询服务内容:4M4M是任何企业实施价值管理所必须的基础工作2013-11-68战略(Strategy)组织架构（Structure）管理流程/方法（Systems）增长战略（Staircase）¶业务组合战略：投资、收割、退出¶业务单元战略：什么是核心竞争力，如何获取;企业应在哪里、怎样竞争¶财务战略：资本结构、价值评估¶所有权战略：联盟、合资¶公司治理结构设计¶公司总部职能设计¶总部与事业部的关系¶财务组织结构¶战略计划¶经营计划和预算¶兼并收购和投资管理¶并购后整合¶财务管理¶人力资源管理¶市场和营销管理¶核心技能¶全球化增长¶并购整合4S是针对不同企业情况而设计的实现价值的解决方案EVA价值管理咨询服务内容:4S全面提升企业价值制定价值管理框架设计价值提升举措（4M)(4S)2013-11-69制定价值管理框架设计价值提升举措（4M)(4S)¶价值目标设定，价值业绩比照分析和公司的价值审计¶划分EVA中心，建立价值为导向的绩效考核体系¶建立鼓励价值创造的激励机制¶在组织内部通过培训建立价值文化，与外部进行有效沟通¶设计公司总部的职能，构筑公司与控股、参股公司之间的治理关系,使之符合价值管理的需求¶设计公司总部财务的职能和结构,引入价值为导向的财务战略、投资管理方法、计划和预算方法¶研究公司未来增长战略价值管理在{客户}的潜在应用2013-11-610¶行业对比分析¶内部预测¶历史数据模拟{客户}战略目标合并EVA增长目标业务单位EVA增长目标经营计划资本计划结果/展望报告EVA计划合理性检验准确性检验内部预测行业类比市场预期{M1：目标设置}以价值为本设置企业经营目标2013-11-611总经理总部人员业务单位经理职能经理普通工作人员股东收益经济利润（EVA)¶税前经营利润¶资本利用率具体的操作性价值驱动因素管理职能绩效标准{M2：绩效考核}将绩效标准与管理职责相配合2013-11-612（销售额、利润、利润率、市场份额等等）下限业绩奖金上限表现好无奖励表现差无惩罚100%120%80%•对预算讨价还价•刺激短期行为•年底游戏奖金方案股权方案¶产权关系转移存在障碍¶市场缺陷，导致股价难以准确反映经营水平和企业内在价值¶搭便车现象{M3：薪酬激励}传统的奖励机制不能有效地解决激励问题2013-11-613目前对经营者激励中存在的核心问题是缺少长期行为导向，往往破坏了投资价值•业绩考核重当期财务数字，轻视价值驱动因素分析，而当期收益是可以通过各种调整加以“管理”的•不鼓励经营者承担风险，经营者也没有相应的财务基础来承担风险•经营者缺少分享价值创造部分“增量”的机会•在集团的职位越高、责任越重，报酬越背离市场价值水平•薪酬设计中平均主义导向严重2013-11-614改革经营层激励方式的关键不仅仅在于按照市场水平提高各个层级的工资收入和拉开结构差距，更重要的是设计出按价值创造的业绩成果支付浮动报酬的机制和更多鼓励经营者冒风险决策的机制创造更多分享机会业绩基准设计支付组合浮动“杠杆”设计形成一个投资者（包括国家出资人代表）和经营团队的利益共同体2013-11-615{M4：文化理念}传统的管理体系缺乏主线和焦点收益投资回报边际利润预算现金流增长?收购分析资本预算通报结果确立目标战略规划投资项目业绩对比绩效衡量激励机制2013-11-616EVA帮助建立企业内部交流和沟通的统一价值语言EVA收购分析资本预算通报结果确立目标战略规划投资项目业绩比照业绩衡量激励机制2013-11-617制定价值管理框架设计价值提升举措（4M)(4S)¶价值目标设定，价值业绩比照分析和公司的价值审计¶划分EVA中心，建立价值为导向的绩效考核体系¶建立鼓励价值创造的激励机制¶在组织内部通过培训建立价值文化，与外部进行有效沟通¶设计公司总部的职能，构筑公司与控股、参股公司之间的治理关系,使之符合价值管理的需求¶设计公司总部财务的职能和结构,引入价值为导向的财务战略、投资管理方法、计划和预算方法¶研究公司未来增长战略价值管理在{客户}的潜在应用2013-11-618-30.0%-20.0%-10.0%0.0%10.0%20.0%30.0%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%CapitalR-c*假设的事业部组合-EVA率与占用资本分析“高EVA率/低资本占用事业部”:我们能实现多少增长?“负EVA率事业部”:正萌生的明星企业还是绩差企业?“低EVA率,高资本占用事业部”:还有多大业绩改善空间?CAPITAL：占用资本备注：EVA率R-C=投资回报率---资本成本{S1：企业战略}运用EVA进行业务组合价值管理2013-11-619{S2:组织架构}设计职能和责任架构，落实价值创造分工董事会CEO/总经理财务部门下属企业或战略业务单元1下属企业或战略业务单元2董事会委员会总部各职能部门财务管理应有哪些职责和功能？财务部门如何创造价值董事会与CEO/总经理的职责分工和管理关系应当如何定义？董事会设置哪些机构实施其功能？公司总部应当设置哪些功能和责任？总部与事业部/下属公司之间的管理关系应是怎样？如何实现？总部如何创造价值？各业务单元/下属公司之间的协调、合作关系应当如何？如何实现最大的协调效应？2013-11-620数据收集和汇报考评、监控、决策支持通过财务运作创造价值记帐、会计、现金管理工作¶融资，价值评估，资产重组，投资组合管理，投资者关系等¶业绩考核，风险控制，预算，财务分析¶¶¶¶基本财务功能提供基本财务数据满足税务、信息披露基本需要¶高级财务功能跟踪、评估经营业绩发现问题，规避风险经营、资本预算，辅助资源配置¶¶¶获取低成本资金，同时保障财务灵活度协助战略决策和实施（如兼购、资产剥离）优化业务组合（如多元化经营）建立、维护企业在投资界形象财务工作种类目的¶¶建立高水准的企业财务管理功能2013-11-621{S3：管理流程/方法}设计、实施先进的投资和资本预算管理提出项目建议项目评估、优化与决策项目实施与监控¶项目建议提出程序¶确定投资种类(改善性维修、增长、新市场、新产品等)¶项目初步设计及初步可行性分析¶确定项目所在的价值单元，即项目所有人(projectowner)¶初步风险分析¶文件及表格项目跟踪与绩效评估¶财务与经济评估投资项目从专业财务和经济分析上来看是否可行并具备良好的回报¶战略和市场感觉评估对投资项目的商业感觉是否良好，项目看起来是否有较好的回报，项目前景是否看好投资项目的战略制定是否符合商业规律，是否符合公司整体战略¶资源分配与项目优化公司的各项资源（人力、资金、管理、信息）是否能支持投资项目的运营，项目的运营在什么方面和在多大程度上影响现有业务的运作¶对项目发起人提供回馈信息¶项目决策从投资者和决策者的角度看投资项目的可投性和盈利性，并进行决策¶实施计划¶实施具体方案设计¶项目部署与实施跟踪项目的实施过程，准确掌握项目执行信息，及时反馈并调整战术或战略¶项目试运行¶项目运行维护¶设定考核指标与实施阶段性目标，将项目的评价纳入项目所有人(owner)的绩效评估中¶关于战略投资的管理和绩效评测¶项目运行监控和后评估项目结束后进行项目后评估，总结经验2013-11-622•只有能增加公司价值的投资/业务扩展才有投资的意义（项目利润投入成本）•对于降低公司价值的业务/举措，除非能带来其他方面的正面影响（比如，赢得更多的市场份额），否则不予以考虑资源投入•对于已投资的项目，只有能够挣回资金成本的业务才可被考虑是否要追加投资•对于持续损害公司价值的业务，除非有战略上的考虑，否则将被剔除，转让给其他公司•剩余的可用资金应给股东分发红利（或存入公司的战略性储备基金）在考虑公司预算时，EVA明确提出了只对能增加公司价值的项目/活动进行资源投入2013-11-62380年代¶冰箱¶白色家电90年代¶黑色家电¶手机¶电脑¶制药2000年以后¶金融服务保险证券城商银行¶物流明确增长目标设定、实施增长方案纳入价值管理系统¶企业价值目标¶潜在增长领域的吸引力—是否可获得可持续的经济回报水平¶自身技能、资源¶增长模式内部增长并购增长¶财务战略和所有权结构¶导入价值管理体制和方法¶以价值为核心的业务组合管理海尔案例{S4:增长战略}以价值为核心的阶梯式增长2013-11-624{S4:增长战略}以价值为核心的阶梯式增长动画片发放角色特许使用权音乐出版书籍出版迪斯尼商店直邮好莱坞唱片HYPERION书店软件开发ESPN商店消费者产品专题动画片实况动作片电视节目试金石家用录像好莱坞电影MIRAMAX曲棍球实况剧场垒球影片娱乐实况娱乐迪尼斯频道KCAL电视ABC电视网广播迪尼斯乐园沃尔特迪尼斯世界EPCOT东京迪尼斯乐园迪尼斯/米高梅制片厂欧洲迪尼斯动物王国主题XXX旅馆、不动产、休闲地开发迪尼斯学员假期规划好的社区游览航班假期、休闲的、房地产开发19201930194019501960197019801990案例介绍：迪斯尼增长阶梯2013-11-625价值管理的核心是平衡各个业务领域的短期赢利性和长期增长潜力，使投资的价值最大化，其关键是建立合理的