最有价值的十条商业黄金定律汇总

最有价值的十条商业黄金定律汇总1.信用，信用，还是信用2.专注，除非你是天才3.抓两头：能救你的是MC客流，而不是目标客流4.财务先行而不是概念先行---放弃你的创意吧，除非它是盈利的5.把现金流看做生命，如果你不想死的太快店铺：预留十个月固定成本的现金企业：避免购买固定资产导致现金流吃紧；6.退出战略：以保留再次东山再起的资源为基础7.让利，是唯一把蛋糕做大的方法利益一致性：员工配股或股份认购政府，经销商，供货商------站在他们的角度考虑问题顾客：不可一唯让利而是要创造价值8.末位淘汰，赏罚分明，低底薪高提成9.掌握高附加值环节；如果不行，就管好你的成本吧10.开源节流，不断改进―――ＰＤＣＡ循环第一条：信用，信用，还是信用这个就不用我说了吧~~翻开任何一本商业杂志，成功人士都会再三强调这个。如果这一点做不到，那么之后的九条还是不要看的为好，以免浪费时间。一句话：想方设法使你的不良信用记录为零。从现在做起。如果你不幸已经有了不良信用记录，那么，也不要灰心，现在弥补还来得急。为什么这样做，很简单，银行银根紧缩，贷款已经是难上加难，这个时候，你唯一的选择只有民间融资了，而民间融资没有信誉的支撑是不可能进行的。你能想象眼前有着一个只要投入就可以盈利1000万的机会，却因为差100万而白白溜走吗？如果不能，那么，从现在起，保持不良信用记录为零。另一个原因是，只要你有良好的信誉度，和充足的人脉以及放款知识，你就可以以7.6~12%的利率借到钱，再以20~60%的利率放贷出去。很不可思议是不是？可这是我从一个著名企业家老师那儿亲口证实的。换句话说，只要你有信誉和人脉，完全可以实现空手套白狼的商业运作。这不是童话，而是事实。第二条：专注，除非你是天才。关于这一条，我思索了很久。我曾问过一个小企业主，为什么不专注做一个商品，他考虑了一下子，回答这样子风险比较小，东边不亮西边亮嘛，总有一款产品卖得出去~~当时想想觉得挺有道理，可是仔细想想，又觉得匪夷所思。这就像一个服装设计师，对自己设计的服装没有自信，因此设计一大堆乱七八糟的衣服，只希望运气好，消费者碰巧喜欢其中的哪一种。其实，这是一种非常没有自信的经营方式。打个比方吧，你十个拳头都不一定打得过人家，凭什么指望一个指头可以旗开得胜呢？不过，如果非要站在分散风险的角度，我也无话可说。其实，投资没有风险，真正的风险是你没有把流程控制好，就像飞机飞行的风险比汽车大的多吧，但是，如果控制好每一个环节，飞机实际的失事率却可以远远低过汽车，就是这个道理。所以，分散投资反而是最有风险的，因为你没有足够的资金和精力照顾好你旗下的每一个产品，这样还不如集中精力，从市调，概念，研发，到推广，铺点，反馈，踏踏实实的把一个产品做好。基本上，大多数500强企业都是专精的，只做一个行业，几种甚至一种产品，而企业做大以后的多元化经营往往也是以失败告终。甚至，在学习阶段，我也主张，专精为上。任何一个专业，只要你投入全部的时间和精力，3~5年就可以成为专家（股市除外）。一旦你成为专家，你将拥有你这辈子最重要的资本，不管是打工还是创业，你都可以占据绝对的主动权。3.抓两头：能救你的是MC客流，而不是目标客流这是最重要的一条商业概念，同志们听好了~~近日，听我一好友做深思状告诉我：几乎所有经商成功的人都是通过抓两头而成功的。至于信息来源，多半来自于亲朋好友等等。那么，什么是“两头”呢？呵呵，很简单，就是你的货源和顾客。打个比方，你在非洲发现货物A很便宜，而在美国货物A很贵，那么这两头就分别是“非洲”和“美国”，那么你所做的，就是把货物A从非洲运输倒美国，就可以大赚一笔等着数钱啦。当然，世界上的生意不可能都这么简单，但是“抓两头”的概念，绝对是经典。打个比方说，开店，你要抓的是什么？不是创意，不是管理，不是服务，而是选址，选址加选址。因为概念，管理，服务，所有细节的东西都是可以慢慢完善的，然而你的选址，一旦决定就是板上钉钉的了。选址，可以看做是两头中间的“客源”这一头，而选址的目的，就是让你的货源（出品）和你的客源对接。只要这一点做到，再加上不断进行PDCA循环，Plan-Do-Check-Audit,(之后会讲道)，你的生意成功基本上是指日可待的。虽然这是一个很简单的道理，可是，还是有无数的店铺在选址问题上一失足成千古恨。那么，是什么造成这些店的选址失误呢？接下来，我要引进一个概念：MC客流，就是先天客流的意思。先天客流是你的店铺所在地本身就有的客流，而不是你的所谓目标客流。把当地的先天客流主观地臆想为你的目标客流，往往是这些店的失败原因。换句话说，任何时候都应该以“顾客定位产品”，而不是以产品定位客户。打个比方，你的外卖店的目标客流为白领，那么，把店开在金融街能说明你的MC客流就是白领了吗？说不定，白领已经有了指定的外卖单位，或者单位有单位食堂，或者规定中午不能在外面吃，而白领下午一下班就匆匆忙忙回家不愿意在附近多停留一刻，那么，你主观认为的顾客白领人群，很可能就成了镜中花，水中月，而你真实的MC客流，说不定会是附近居民区的一些零零散散路过的老爷爷老奶奶。又或者，你在金融街开了一家西餐厅，并主观认为你的客群是白领，这时候，白领就是你的目标客户，然而，真实的情况是，经济危机下月入3000的白领根本不可能消费的起你的西餐，这时候你的MC客流和目标客流的不对接，将是你日后经营的一个巨大隐患。此外，不仅仅先天客流应与目标客流对接，ＭＣ客流的消费习惯也应当与你的店的定位相对接。比方说：你在香港开一家中档的中餐厅，目标客群是中等收入人士，选址定位也OK，但却选择主营川菜，那么，你的餐厅将很明显凶多吉少，因为这里忽略了MC客流的消费习惯，既是----香港人不吃辣。接下来，我将以我家楼下商场为例，举例说明ＭＣ客流定位失误造成的后果我家住在市中心A楼盘，该楼盘开发的时候采取一体化开发的策略，即：商场，超市，饮食一条街，以及楼盘本身一同开发。该楼盘共27层，底下为两家连体商场，Z商场和Y商场和一家地下超市。由于楼盘本身的地理位置十分好，再加上号称商场建成后，新的商业中心会转移到楼盘A附近，因此，该楼盘一开盘即销售一空，而商场商铺的销售情况也十分良好。然而，出乎意料的是，当所有人都看好Z商场和Y商场的时候，实际的情况却让人大跌眼镜。Z商场开业以后经营状况还算正常（虽然也不是十分理想），而与之相连的Y商场，开业以后举办了很多大型活动招徕人气，一时热闹非常，然而，之后却一天比一天冷清，到现在，该商场一楼和二楼的商家（一共有两层），除了一家电器城之外全面歇业，而曾经定位为中高端路线的Y商场，现在已经沦落为了大卖场，叫卖20元一双的皮鞋和10元一件的内衣。由于我每天回家都会经过Y商场，看到曾经豪华的商场已经变为乱七八糟的大卖场，不由得唏嘘不已，于是开始寻找Y商场失败的原因。经过理顺思考，觉得原因如下：第一，Y商场一共有大大小小5个入口，其中一个入口是居民区的小停车场，一个是由Z商场过来（Z商场和Y商场隔一道门），一个是从主干道拐进一条卖早点的巷子，一个是由曾经规划为饮食街如今全面歇业的一条小巷入口，最后一个是由主干道分支的一条道路入口。那么，这5个入口中有几个是有效入口呢？停车场入口基本上无效，Z商场入口不仔细观察也看不到，再说，从Z商场逛街的人也没多少会通过这个入口到Y商场，而饮食街因为太过不起眼根本没有几个人，主干道分支的道路入口，因为入口距离主干道太远也没什么人流，这条路上开业的3家餐厅全部以歇业告终，就是最好的例子。经过仔细观察，发现唯一有效的入口是从主干道拐进一条卖早点的巷子，这个也算作Y商场的大门吧。原因是这个入口离主干道最近，并且从主干道仔细看，还是勉强可以看到的，并且这个入口临近地下超市。然而，这么一个大型的商场，其主入口居然可见度如此之差，不得不说，从一开始开发商就让人捏了一把冷汗。相比之下，Z商场由于入口处正对着主干道，每天熙熙攘攘人流不息，因此，即使刚开业时生意冷清，但时间长了，生意也慢慢好转。第二，就是Y商场的定位。Y商场定位为中高档，可是，在消费能力一般的我们市，Y商场可以说是走高端路线的了。当然，它做这样的定位还是有原因的，因为A楼盘的定位就是中高档，因此，下面的Y商场理所当然地把自己定位成了中高档，却没有想到，A楼盘大大小小加起来也才100多户人家，纵使A楼盘的住户真的有这个消费能力，其消费能力也绝对不可能支撑起这样大的商场。更何况，A楼盘的住户还有像我们家这样不喜欢在自己啊楼下逛街，而宁愿走几步到服装街和临近的商场去逛的。本来嘛，逛街的精髓就在“逛”，一边走一边聊天一边吃东西，谁愿意在自己楼下兜兜转转哪？更何况，自己楼下的东西比别的地方贵的多。因此，Y商场不应该把目标客户定位为楼盘住户，而应该定位为周边住户。然而，A楼盘周边，都是一些普通的百姓，消费能力十分有限，而逛街的人群，因为该商场入口处可见度十分低，都直接进了正对着主干道的Z商场。由此我们可以分析，Y商场的目标客户为中高档人群，而其先天客户却为：只有100多户的消费能力中档的A楼盘住户（因为人数总和太少且不习惯在楼下逛街而可以忽略不计），周边的老百姓（根本不会去昂贵的Y商场），逛街人群（根本看不到Y商场的入口，即使看到去了一两次以后也会因为东西太贵望而却步），因此，Y商场开业以来的冷清，就不是一件奇怪的事情了。第三，该商场没有停车场。这也是一个失败原因之一。一般来讲，如果驱车来的顾客都需要有停车场，但是Y商场却一个停车位也没有。假如在原来地下超市的位置建一个大型的停车场而把超市改建在Y商场的地下，不仅可以收停车费，还可以迅速为Y商场招徕人气。当然，这只是个人意见，是否准确还有待进一步的调查。总之，Y商场最大的错误，就是想当然地把目标客户定位为中高档（实际上是高档，因为装修豪华让人潜意识里觉得是高档），而先天的客流却无法满足Y商场的目标定位，发生ＭＣ客流和目标客流的不对接，这也是商场失败的根本原因。这个推断可以从改成大卖场后的情况反推出来。Ｙ商场在死撑了一段时间后，终于全面歇业并且把底层的超大圆形广场改成了大卖场，然后，令人吃惊的是，一改成大卖场，就有不少慕名而来的老爹爹老婆婆大妈挤满卖场，从昔日的冷冷清清变成欣欣向荣，这进一步证实了，Ｙ商场周边的实际客群，其实为中低档消费能力的普通群众，而不是其主观臆断的中高档客群。第四条，财务先行而不是概念先行很多人抱着一个自己觉得好的概念就下海了，其实，这个是做生意的大忌。不管你的概念有多么好多么新，如果不能与你的目标客户对接，如果不能有详尽而准确的财务预算，其失败可以说是必然的。大家都看过《奋斗》吧，奋斗里那个著名的强人陆涛同学就是抱着这样的观念去建设他的《田园牧歌》的，只管做最好的房子，最好的概念，完全不关心投入回报比和开发商的实际财务承受能力以及市场力的波涛暗涌。他的概念很简单：只要有最好的房子，就一定会有人买。这种思路可行吗？结果大家显然看到了，就是田园牧歌的资金链断裂和米总损失了几个亿，最后陆涛被董事局开除。当然，现实中大家显然不会犯这么弱智的错误，但抱持着我有一个好的概念就一定有人来买的所谓创业天才仍然是比比皆是。事实是：决定企业生死的不是创意，而是现金流。可以说，现金流才是真正的企业杀手。８０％的企业是死于现金流的，包括巨人集团的老总史玉柱，当年就是因为建巨人大厦导致现金流断裂，企业王国轰然崩塌。既然史玉柱都可能犯这样的错误，那么普通人，更应该谨慎行事才对。所谓财务先行其实很简单：资产负债表，利润表，现金流量表三张表弄清楚，你的财务预备班就可以毕业了。对于这个，天涯里的高人肯定比我清楚，个别不太懂的回去随便找本会计书恶补个一两天就行了。然而，就是这简简单单的三张表，决定着你的企业（或生意）的成败。关于利润表，个人建议，初创业的时候只要你的利润表能盈亏平衡就算成功了。之后，再一项一项的改进。利润表可以做文章的东西太多了。以餐厅为例，收入方面单笔消费，人均消费，上座率，翻台率，消费时段，毛利润，净利润率，酒水消费率，这些都是可以慢慢改进的。支出方面，食品成本，采购与贮藏，标准化菜单，维修办公费用，人