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1、纵向一体化——传统的管理模式是“纵向一体化”管理模式。“纵向一体化”：也叫垂直一体化，指核心企业把设计、采购、制造、装配、销售和计划、财务、人事、设备维修等都看作是自己必不可少的业务工作。推行“纵向一体化”的目的：加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各业务活动阶段的利润。“纵向一体化”管理模式的主要弊端：企业大而全、小而全；供、产、销系统没有形成有效的“链”，往往各自为政；制造、供应、经销商间缺乏信任与战略合作，往往从短期效益出发。具体为：增加企业投资负担；承担丧失市场时机的风险；迫使企业从事不擅长的业务活动；在每个业务领域都直接面临众多竞争对手；增大企业的行业风险。2、横向一体化鉴于“纵向一体化”管理模式的种种弊端，20世纪80年代后期“横向一体化”思想开始兴起。“横向一体化”又称“水平一体化”或“整合一体化”，就是利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓最核心的东西、产品方向和市场。制造商这样做的目的显然是追求低成本、高质量，最终目的是提高自己的竞争能力。“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”。链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都能受益。于是便产生了供应链管理（SCM）。全球制造链及由此产生的供应链管理是“横向一体化”管理思想的一个典型代表。3、供应链：是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。4、依据相对于顾客需求的执行顺序，供应链上的所有流程可分为两类：推动流程和拉动流程。对顾客订单的反应启动拉动流程；对顾客订购预期的反应启动推动流程。5、供应链管理的定义：是用系统的观点对供应链中的物流、信息流进行设计、规划和控制，对成本流进行分解与控制，并使供应链中成员获得相应利益的一种管理理念。6、客户管理：在SCM中，客户管理是SCM的起点，供应链源于客户需求，同时也终于客户需求，因此SCM是以满足客户需求为核心运作的。由于客户需求千变万化，而且存在个性差异，因此真实、准确的客户管理是企业SCM的重中之重。7、供应链管理的特点：与传统的管理方法相比较：以客户为中心；伙伴之间的密切合作、共享利益、共担风险；集成化管理；物流的一体化管理。与物流管理相比较：供应链管理的互动特性；供应链管理成为物流的高级形态；供应链管理决策的发展；供应链管理的协商机制；供应链管理强调组织外部一体化；供应链管理对共同价值的依赖性；供应链管理是“外源”整合组织；供应链管理是一个动态的响应系统。8、业务外包：所谓业务外包，是企业通过与外部其他企业或非自然人签订契约，将一些传统上由公司内部员工负责的业务或机能外包给专业、高效的服务提供商的经营形式。9、业务外包的原因：分担风险；加速重构优势的形式；剥离企业难以管理或失控的辅助业务；使用企业不拥有的资源；降低和控制成本，节约资本资金。10、业务外包的问题：增加企业责任外移的可能性；可能影响职工的稳定；不能正确选择合适的业务外包；未能选择好合作伙伴。11、业务外包的主要方式：研发外包；生产外包；物流外包；脑力资源外包；应用服务外包。12、传统战略计划（规划）的关注点——是企业。供应链管理战略的关注重点——不是企业向顾客提供的产品或服务本身给企业增加的竞争优势，是产品或服务在企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势。关注重点从内向能力转向将自己的能力与供应链成员中的生产资源和创新知识整合起来。13、供应链管理战略规划包括三个既相互区分又相互联系的部分：第一个方面是定义企业的目的；第二个方面是明确企业的战略性竞争任务；第三个方面是形成公司的核心运作策略。14、只要运用集成化管理思想，从系统的观点出发，改进服务、缩短时间、提高品质与减少库存、降低成本是可以兼得的。15、集成化SCM的核心是三个回路：作业回路：由顾客化需求—集成化计划—业务流程重组—面向对象过程控制组成第一个控制回路。策略回路：由顾客化策略—信息共享—调整适应性—创造性团队组成第二个回路。性能评价回路：在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路。15、公司竞争争战略由公司目标顾客的需求特点来决定。竞争战略的目的是：提供能满足顾客需求的产品和服务。16、战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。即竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致。一家成功的公司的供应链战略与竞争战略是相互匹配的。17、战略层面的供应链设计的主要内容包括：供应链的成员和合作伙伴选择；网络结构设计；供应链运行基本规则。18、供应链体系结构模型包括了：供应链成员；供应链网络结构及类型；供应链的流程链接19、供应链网络结构主要有三种：链状结构；网状结构；核心企业网状结构20、供应链的方向。物流、信息流、资金流、作业流和价值流是供应链上的五类资源流，它们流动的方向可以表示出供应链增值运动的方向。一般来说，物流的方向都是从供应商流向生产制造商，经分销商最后到达消费者。21、敏捷供应链：在竞争、合作、动态的市场环境中，由若干供方、需方等实体（自主、半自主或者是从属）构成的快速响应环境变化的动态供需网络。敏捷供应链是由一个个虚拟企业构成的。22、供应链节点的选择也就是供应链合作企业的选择。企业之间的合作关系可分为重要合作伙伴关系和次要合作伙伴关系。重要合作关系的伙作参与方都是少而精的。目前国内常用的节点选择方法有：直观判断法；成本法——ABC法（总成本法）；两阶段的伙伴选择过程模型；层次分析法。23、供应链的设计策略基于客户需求的供应链设计策略：（一）辨别产品是功能性的还是革新性的；（二）功能性产品的有效供给；（三）革新性产品的反应性供给。有效性供应链流程适于功能性产品，反应性供应链流程适于革新性产品。基于成本核算的供应链设计策略：供应链成本主要包括：物料成本运输成本；其他变动成本；劳动成本；设备成本24、供应链合作伙伴关系：在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。也就是供应链中各节点企业之间的关系。建立战略合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。25、伙伴关系的形成是很多因素起作用的结果，其主要作用的是以下三个最基本的驱动力：核心竞争力；不断变化的顾客期望；外包战略。其中，核心竞争力是企业自身的优势保持和发展的内在驱动力，顾客期望的不断变化的伙伴关系得以产生的外部压力，伙伴关系可以说是外包含义的延伸和深化。26、外包战略的好处：在成本、质量、柔性、专业、核心竞争力等方面都有其长处。27、生产制造型企业的库存分类：第一类是在制品库存，包括车间在制品、半成品和毛坯；第二类是外购物料库存，包括原材料、标准件和零配件；第三类是成品库存，它是企业生产的最终产品库存。形成第一类库存的主要原因是企业内部的生产和控制系统的不足造成的，形成第二类和第三类库存的主要原因就是由于供应链上各企业之间的合作存在缺陷而造成的。28、供应链合作关系的发展：根本变化是以产品/物流为核心转向以集成/合作为核心。传统关系：以传统的产品买卖为特征短期合同关系。买卖关系是基于价格的关系，物流关系：以加强基于产品质量和服务的物流关系为特征合作伙伴关系：强调基于时间和基于价值的供应链管理。网络资源关系：信息技术高度发展以及在供应链节点企业间的高度集成，供应链节点企业间的合作关系最终集成为网络资源关系。29、选择供应链合作伙伴的必要性和原则基本考虑：合作伙伴必须拥有各自的核心竞争力；拥有相同的价值观和战略思想。原则：工艺与技术的连贯性；企业的业绩和经营状况；有效的交流和信息共享；合作伙伴不要求过多，而在于少而精。29、供应链合作伙伴选择方法与步骤：直观判断法；招标法；协商选择法；采购成本比较法；层次分析法；神经网络算法。90页30、供应链合作伙伴选择的步骤合作伙伴的粗筛选：从企业战略的角度来检验是否需要建立供应商合作关系，以及建立哪个层次的供应商合作关系。合作伙伴的细筛选：确定挑选合作伙伴的准则，评估潜在的候选企业。合作伙伴的确认：正式建立合作伙伴关系合作伙伴的跟踪评价：维持和精炼合作伙伴关系，包括增强彼此间的合作关系或解除合作伙伴关系。30、流程：流程强调的是工作任务如何在组织中得以完成。31、流程有两个重要的特征：一是面向顾客，包括组织外部的和组织内部的顾客。二是跨越职能部门、分支机构或子单位的既有边界。业务流程的定义：以达成特殊业务成果为目标的一系列有逻辑相关性的任务。32、业务流程重组定义：从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高。BPR的核心——面向顾客满意度的作业流程。BPR是从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。企业的作业流程可分为：核心流程——包括物流作业活动、管理活动、信息系统。支持流程——包括企业基础设施、人员、培训、技术开发、资金等。BPR实质——面向顾客和信息技术。BPR是围绕顾客的意愿开展的；在BPR由思想到现实的转变中，IT起了一种良好的催化剂的作用。实施BPR不是单纯的技术问题，更是一种思维方式的转变。BPR的基本内涵是以作业为中心，摆脱传统束缚。核心是“过程”、观点是“再造观点”33、流程是由一系列将输入转化为输出的活动组成的。活动与流程的描述：活动时是流程的基本要素。活动＝｛输入，处理规则，资源，输出｝。业务活动按性质可分为经营活动和管理活动。动作是单个或特定的运动或其方式。作业是通过某些活动或工作方式而形成的一定结果。由相互独立的相关活动所共同形成的结果就是流程。34、供应链企业物流管理组织形式的变化（1）传统物流管理组织结构：按职能专业部门分工的组织形式，部门划分主要表现为按专业分割。没有出现独立的物流管理功能，也没有独立的物流管理职能部门。（2）简单功能集合的物流组织形式：当人们初步认识到业务分割和分散化的组织使企业反应迟钝之后，即开始了对组织功能的合并和集合的尝试。对少数核心业务进行了功能整合，但大多数的部门并未改变，组织层次也未做大的改变，因此其功能整合的效果有限。（3）物流功能独立的组织形式：物流在企业中的地位提高，物流管理的重要性受到了进一步重视，20世纪60年代末、70年代初，出现了物流管理功能独立的组织形式。随着市场需求量逐渐加大，企业为了更快地、成本更低地做出反应，纷纷建立面向零售业的物流配送中心。（4）一体化物流组织形式：一体化物流组织，试图在一个高层经理的领导下，统一所有的物流功能和运作，目的是对所有原材料和制成品的运输和存储进行战略管理，以使企业产生最大利益。这已是供应链管理的基本形态。（5）从功能一体化向过程重构转移：BPR提出后，供应链管理的组织结构变化逐渐从过去的注重功能集合转向注重过程（或称流程）的重构上来。35、供应链管理环境下企业业务流程重构的几个问题从整体上把握工作流程的重新设计；确定首要的企业流程重构的项目；分析和评价现行作业流程；选择合适的信息技术手段；设计和建立作业流程的原型系统；取得合作伙伴的支持和配合。36、供应链管理下采购的特点一、从为库存采购向为订单采购转变：在传统采购模式中，采购的目的就是为了补充库存，采购过程缺乏主动性。在SCM模式下，采购活动是以订单驱动方式进行的。二、从采购管理向外部资源管理转变：外部采购管理就是将采购活动渗透到供应商的产品设计和产品质量控制过程。外部资源管理是实现SCM上述思想的一个重要步骤——企业集成。三、从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变：在传统的采购模式中，供应商之间是一种简单的买卖关系；在SCM模式下，这种关系转变成了战略合作伙伴关系。四、从买方主动型向卖方主动型转变37、即时采购管理的原理即时制生产的基本思想是：“彻底杜绝浪费”，“只在需要的时间、按需要的量、生产所需要