搜索
出版社行业组织结构创新模式介绍(doc9页)出版社行业组织结构创新模式传统的企业组织结构形式，经历了直线型、职能型、直线职能型、直线职能参谋型等不同的形式。它们的共同点是都按职能的不同，分部门所形成的垂直型组织结构形式。社会的发展使企业的外部环境发生了很大变化，这使得传统的企业组织结构形式过时而不能适应当前的状态，它存在致命的缺陷：一、金字塔型的层级组织使处于组织低层的人看不到自己的发展的前景二、严格的等级系列使企业中的信息沟通困难三、管理幅度与管理层次矛盾纠结四、使企业缺乏对外部环境变化的适应能力五、使企业组织更加“官僚化”六、管理效率低下七、决策以主观因素主导为主职能型的垂直组织结构形式，是一种物化的基于管理人事为基础形成的组织结构形式，随着市场的开放和企业间激烈的竞争，此模式在一些行业和部门已经严重的阻碍生产力的发展。现代企业组织不再是束缚人的思想和限制人的行动，而应是使每个人都能实现其人生梦想的空间和平台。企业中每个人的积极因素和能动性都能发挥和调动起来，并且充满活力，企业的创新能力就能展现出来。出版社当前组织结构形态其特征为职能型组织形态，政府部门及大多数企业的组织结构都不是以项目为导向的职能型的模式，各部门只专注于本部门的专业和业务，部门间协调十分困难。采用职能型组织结构的组织中，部门是按职能来设置的，是静态的结构。长江社当前组织结构的弊病长江社当前组织结构仍然采用官本位的职能型组织结构，导致效率低下，部门间存在壁垒，各部门以自身的利益为重而非整体利益考虑。企业缺乏创新能力，同类型的选题重复，甚至社内部编辑间存在剽窃创意申报类似选题现象。某些岗位上员工角色定位模糊，岗位边界不明晰，显现出杂乱而不专的现象，使整体陷于一种低水平粗放运作的状态。因信息交流不畅通，管理上出现漏洞。曾经因销售失败低价处理的图书，若干年后的现在又重新提出再版印刷的现象。发行部门没有创新渠道建设和管理的思想，仍然停留在被动的简单化销售方法上。财务部门在现代企业的主要作用没有表现出来，即非日常的做帐和帐务管理。而是为相关部门服务，设计和提出适合我社的利用财务数据分析和决策参考的方法。选题论证会流于形式，非有效性论证。一个选题的产生需要经过多方面的考虑，而不是随便乱报，因编辑在角色定位上不精确，加上人员素质各异，产生选题的盲目性较大。不具备策划能力的编辑有时会为了因应任务而申报，各编辑部门为了部门的利益审查一般均为通过。而结果是没有筛选的选题均提交到社领导层讨论，使社领导层产生的工作量巨大是可见的。生产调度会调而不调，会前没有特定的具体目标，只是日常工作的讲述，会后又没有执行督导的部门或人监督完成进程。因此，会议的功能丧失。发行部门的分析会总是泛泛而谈，总结的现象大多为描述性的语句，即使有采用数据的情况也不完整，从片面中得出的结论非但不利于提供给社领导做决策的参考，而会导致决策失当和错误的危险。建议类似的会议以主题案例形式出现，会议前要对某一特别的个案做深入的调查，提交非主观的数据和报告参考。如果是分析本社的图书，应做横向比较，把本社的书放在整个出版物市场的背景下分析。而不仅仅是自我分析比较得出片面的结论。动态矩阵型组织定义矩阵型组织是职能型组织与项目型组织的混合体，矩阵型组织结合了职能型组织和项目型组织的优点，克服了二者的缺点，是目前较新型的组织结构。动态矩阵型组织是根据出版社行业的特征提出的创新方法。出版社特征是：出版社可归属于智力密集型企业，独立的出版社个体的核心部分类似于产业行业中的新产品开发部门、销售和渠道管理部门两大部门。主导思想和设计原则一、扁平化管理层级。当前为五层：社长副社长科长副科长员工作为一个70多人的中小型企业，五层结构实属毫无必要，弊病显而易见。当前可设计为技术专业四层，项目三层的距阵型结构。技术专业将来进一步调整为三层。技术和专业划分：项目划分：社长社长总监策划部长文案编辑员工二、以项目为导向，而非人事管理为导向的价值链业务流程矩阵型的组织结构下，对应以前等价的职能型构架（技术和专业层）职能不再以管理人事为功能，而转变为服务定位，服务于项目。新划分的项目部分是企业的最高价值利益所在，是企业的利润之源，企业的运作应围绕项目的进行而展开。三、压缩非增值活动部门，减少企业负担我社非增殖活动部门仍然庞大，简单的日常事务性的工作加上职能型管理结构上产生的工资分配等价甚至高于增值部门，会极大的挫伤增值部门员工的积极性。参考日本扶桑社非增值部门的设置，结合我社的具体情况可调整为：设置总务部，合并以前行政服务功能的办公室和人事科、编辑业务服务的总编室。四、社会化相关部门工作和职能我社某些部门和岗位由于在传统的组织结构中产生，而社会的发展变化导致一些工作效率和效果远远高于所设置的部门。因此，应考虑外包岗位和部门，以提高效率节省运营成本。以下部门和岗位可考虑某种程度的外包：美编室：缺乏竞争意识和服务态度，加之本身的知识结构和技术水平低下，与社会差距甚远，而成为我社图书在包装推广上的瓶颈，严重的制约了本社整体的企业形象展示，也影响了图书的销售业绩。办公室：司机管理漏洞和成本较大，企业没有很好的办法有效控制维护成本，公车司机私用的现象突出。而社会聘用一个司机月薪800元就能很好的担任此项日常工作。出版科：出版社在行业价值链上处于上游，相对于印刷企业有着天然的优势。可以制定一套完整的考核、招标和执行标准，对全省的印刷厂做一次等级划分。按本社单品种印数、质量要求等的不同在限定的范围内发标，由印刷厂直接根据我社提出的具体要求应标。我社预设好统一格式的文本，印刷厂根据此文本按各自的条件计算印刷成本和周期报价。从中可筛选出合适的承印厂家。一方面，科学性体现出来，减少人为的私利因素，成本也能得到控制。另一方面，从个人或部门决定承印厂完成任务到制度决定和筛选优劣突显。此外，还可以减少岗位，节约管理成本。编辑部：由于知识产权法规的规范，编辑不再能主观的修改作者创作的作品，而只能对作品本身出现的语法、句法、逻辑等基础常识性错误进行修订。此项编辑工作在社会大量存在符合特定知识结构要求的人员可满足任务需求，因此，大量非核心的编辑业务外包不存在技术和管理上的问题。动态矩阵型组织模式部门角色定义：1.企划部（或策划部）权限：策划选题，关注产品的市场价值。范围：战略项目和单品种选题项目设计。2.编辑部：（合并校对科）权限：文字的加工和整理工作。关注作品本身体的语法和逻辑。范围：字、词、句、语法、修辞、逻辑错误、故事情节的完整性等基础文字工作；版式。3.销售和渠道部权限：图书的销售和推广。范围：制定营销计划，利用各种渠道推广本社图书，管理和服务渠道，创建新渠道，回收货款，管理库存和退货，总结销售过程中成功和失败经验。4.广告和宣传部权限：联络媒体，对外宣传图书和企业形象范围：与平面媒体、网络媒体、电视广播媒体沟通。分析各媒体的特点和覆盖的人群，以客户关系方式管理媒体。按不同选题的特点撰写宣传方案。为主题宣传活动设计完整的宣传计划。介入新书发布会，对卖场广告、橱窗广告、招贴画等提出建议。5.总务部权限：合并办公室、人事科的后勤服务职能，和总编室的编辑业务服务职能。范围：行政日常事务，编辑业务日常辅助事务，以项目管理方法编制选题项目生产进度流程图，以“工作日”为单位编制业务和公文处理流转模型，以红黄蓝三色信号体系编制选题项目完成周期，红色为最高优先级别，保证重点图书作业流程的畅通无阻。6.出版部权限：此部门暂时保留，第二阶段改革合并入总务部。范围：当前工作范围。7.财务部权限：暂不做描述。范围：当前工作范围。8.教材事业部权限：暂不做描述。范围：当前工作范围。模式说明：企划部工作因属于项目设计范畴，增加管理层级只会损害创新能力，可考虑只设置部门框架不设置主管，企划部员工均处于同等地位，按特长分工主管选题方向。编辑部在未改革的模式下，室主任的功能基本失去意义，此次改革也可考虑只设编辑部框架，所有编辑行政上为同等地位，以项目为导向的编辑部再设官职已毫无意义。编辑在业务分工上按审稿能力和经验仍然设置一、二、三级编辑：一级为初审：消灭错别字和明显的语法错误为工作目标。考核可参考校对工作考核方法。二级为二审：关注作品本身的结构、逻辑问题和故事情节的完整，以及扫除一审遗漏的错误。三级为三审：保证作品内容不违背国家法令、法规和明令禁止的内容出现，以及二审以前遗漏的错误。责任编辑署名权只为三级编辑层级，三级编辑承担政治责任，其它层级编辑在分工范围和性质上已不承担任何政治责任。未改革前，校对科员工的工作范围已经和编辑交叉，边界已不太明显，校对工作在有些情况下承担了责任心不强的编辑工作，由于设计上编辑工作不再涉及市场因素，只专注于文案，编校合并水到渠成。校对科员工合并于编辑工作序列，编辑考核参考沿用的方法适时调整。第二套方法：此方法改革幅度较小，只涉及编辑部门改革。如上面的方法推动阻力较大，可作为阶段性改革推进的策略使用。编辑部框架保留。仍然是分编辑部设置，取消各编辑部主任行政职务，各编辑部成员均处于同一层级。设置策划。策划和文案编辑专业分工，形成以项目为导向的价值链流程，工作以项目为主导而非行政管理为主导。编辑保留三级设置，只处理日常的文字工作，不再参与选题认证会议。我社编辑室主任层因长期传统方法下因循守旧、知识结构老化，失去创新能力和市场判断能力，已经成为选题产生和决策的障碍。有的工作7、8年左右未见任何突出的贡献，反而年轻的编辑脱颖而出，证实了原因。此状况不做改革会使企业陷入危险。国外出版社运作模式，包括日本、台湾、和走在改革前列的北京、上海等地的出版社很多设置策划部门。选题不再由编辑提出，而是由策划完成，表现出专业分工的科学化和高效率。其它细节参考前面部分。