电力工程项目管理

电力工程项目管理武汉大学电气工程学院常湧13607169494目录第一章概论第二章项目法人责任制第三章资本金制第四章招标投标制第五章工程监理制第六章经济合同制第一章概论历史沿革从1879年在上海外滩用一台10马力发电机照明，1882年英商在上海乍浦路建设12kW电灯厂正式对外供电开始，到1949年新中国建立，在旧中国70年漫长的历程中，电力工业发展很慢，建国以来，电力工业有了长足的发展.与此同时，电力基本建设也经历了一个发展和变革的过程，大体上可以分为解放前，建国后30年与改革开放至今三个阶段。一、解放前的70年作为半封建半殖民地社会的旧中国，电力建设同样打上了半殖民地的烙印。当时，我国还没有自己独立的电力设计与施工队伍，大多走的是外商包建的道路，但国人也已开始有所尝试。在20世纪40年代，从英国留学归国的孙保基先生就成立过一个工程师事务所，受当时国民党政府资源委员会的委托，负责建设首都电厂及杭州电厂各一台5M快装机组的建设工作。土建委托营造商，安装委托设备制造厂，由厂商负责详图设计、施工、调试直到移交生产的全部工作，而工程师事务所则负责规划设计、签订合同、监督执行与进行协调等工作。二、建国后的30年新中国成立后，我国全面向前苏联学习，从设计、施工到建设，走的是计划经济的道路。电力勘测设计、施工队伍从小到大。在各大区电业管理局工程处和设计处的基础上，1952年、1953年和1954年先后成立了北京(后改华北)、东北、华东和中南电力设计局(院)，并于1954年成立了电力设计管理局。1956年将华东设计分院人员大半迁往西安，成立西安(后改西北)电力设计院;1961年又从五个电力设计院抽调人员组建了西南电力设计院，从而形成了六个大区都有部直属的电力设计院，基本上承担本区内的电力设计任务并受部设计主管部门，即电力设计管理局领导的体制。三、改革开放至今从十一届三中全会开始，我国全面吸取西方先进经验，开始从社会主义计划经济向社会主义市场经济转变，从粗放型管理向集约型管理转变。在此期间，电力设计队伍有了进一步的增长。近30年来，电力工业管理体制和工程建设体制的改革不断深化，走在各工业系统的前列。1997年，国家电力公司成立，原电力工业部撤消，行政职权交原国家经济贸易委员会，行业管理职能交中国电力企业联合会，标志着电力工业管理体制按照政企分开的原则迈出了关键的步伐。2003年起，国家电力公司撤消，成立五大发电集团公司，两大电网公司和四个辅业集团，均属国有资产管理委员会管理，标志着电力工业管理体制改革又按照“网厂分开”的原则再进了一步。与此同时，网、省电力局改组为二、三级法人;发电集团公司形成三级法人治理结构;辅业逐步升离;还成立了负责电力市场监管的委员会，进一步优化了电力建设的格局。工程建设项目管理是以项目经理负责制为主的目标管理，是以高效率地实现业主的目标为目的，按照项目建设的内在规律和程序对项目全过程进行有效的计划、组织、协调和控制的工作系统。国际惯例是国际上一种已经确定并长期使用的、公正的、实用的并与现代法律制度相符的办法。一、国外项目管理模式的演变与发展(一)作坊式的项目管理模式（二)设计、施工的专业化和社会化(三)咨询公司的诞生(四)项目管理专业的崛起和工程公司应运而生(五)项目管理公司二、各国和香港常用的项目管理方式(一)传统方式又称设计——招标——建造方式。(二)建筑工程管理方式这种方式是扩大设计单位从项目开始阶段就雇佣施工经验的咨询人员参与到项目实施过程中，为设计专业人员提供建议并随后负责管理施工过程。(三)设计——建造方式在项目原则确定后，业主只需选择唯一的实体负责项目的设计与施工。(四)BOT方式即建造——运营——移交方式。三、关于政府的宏观管理在发达国家，政府也参加项目管理，尤其是政府投资的项目或非国有大型项目，但政府不进行直接的项目管理，只进行宏观管理，主要是:（1）通过立法，即制订有关法规、法令。（2）通过行业规划进行指导和资源平衡。(3)通过立项、开工和使用的批准，进行环保、安全的监督，从保护社会安全和效益的角度进行宏观管理。(4)政府投资的项目，由政府任命项目管理组织代表政府直接管理，而不是由政府有关部门去直接管理。改革要求电力建设要实现两个根本性转变，就要以项目法人责任制为核心，实行资本金制、招投标制、工程监理制与经济合同制等五制改革。因此，电力工程项目管理的主要内容就不能不围绕五制改革加以阐述。一、项目法人责任制二、资本金制三、招标投标制四、工程监理制五、经济合同制建设项目一、建设工程项目的定义与特征建设工程项目的定义是为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程而进行的，有起止日期的一组相互关联的受控活动组成的特定过程，包括策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等。因此，建设工程项目是在总体设计范围的，一个或若干个互相有内在联系的单项工程的总和。目标是建成管理规范、技术先进、质量优良、效益显著的优质工程。建设项目特点:（1）唯一性。每一个建设项目，都有其明确的功能目标和效益目标。（2）一次性。每一个建设项目，从投资策划开始，到项目建成、竣工验收交付使用，都有明确的工期要求，都有时间起点和确定的时间终点。（3）整体性。一般来说，建设项目是由多个单项工程组成，彼此紧密相关。（4）固定性。建设项目的固定性是指项目建设成果的固定性。(5)复杂性。主要表现在三个方面:①建设项目涉及面广。②工程技术的复杂性不断提高。③社会政治经济和市场环境对实现建设项目目标的影响变得越来越复杂。（6）风险性。建设项目，特别是大型建设项目，投资规模大、投资回收期长、风险性大。二、建设项目管理的基本含义、职能和任务(一)建设工程项目管理的定义是，“运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动”。项目管理有两个基本内涵：（1）项目管理属于管理范畴。建设项目管理的新含义：一是指按照建设项目的规律和特点，对建设项目进行组织和管理的活动；二是以建设项目管理为研究对象，以探求建设项目管理理论和方法为内容的理论总结。（2）项目管理的对象是项目建设全过程。涉及影响建设项目实施的四个基本要素：资源、目标、组织与环境。(二)基本职能按照现代项目管理理论，建设项目管理的基本职能有:计划、组织、评价与控制。（1）项目计划。根据建设项目的总体目标要求，对建设项目范围内各项工作做出合理安排，确定任务和进度，并对完成任务所需的资源做出安排。（2）项目组织。在这里主要是指项目组织机构的建立、运行和调整。（3）项目的评价与控制。项目计划是根据预测对未来的工作任务、进度和目标及所需的资源做出的全面系统的安排，但在组织实施过程中，由于客观条件的变化，往往会发生偏差。(三)基本任务建设项目管理的基本任务包括：投资决策管理，投资决策管理，综合计划管理，融资管理，工程设计管理，工程质量管理与控制，工程进度管理与控制，总投资控制与财务管理，设备、材料采购管理，合同管理，信息管理，工程风险管理，安全生产和环境保护管理，内部审计与监督管理，人力资源管理等。建设项目管理也可以归纳为计划、组织、协调、控制和指挥五要素。三、现行的管理模式（1）项目法人直接管理（2）设计－采购－建造/交钥匙工程(EPC方式)（3）项目管理总承包方式(PMC方式)（4）建造－运营－移交(BOT方式)（5）代建制项目经理一、项目经理的地位与作用项目经理是项目管理的核心，其素质、知识和管理水平，是电力工程建设项目实施的关键之一。(一)项目经理的地位与职责（1）项目经理对外是本主体在该项目上的全权委托代理人，代表本主体承担规定的权利和任务，向本主体的领导或法定代表人负责。（2）项目经理对内按本主体的制度和授权，全面领导并主持该项目的全部活动。（3）项目经理要全面负责该项目的投入要素(人、财、物)的控制，达到规定的目标(质量、成本、工期、安全等)。(二)项目经理的作用项目经理的工作对于项目成功起着关键作用，因为他是:（1）对合同规定的项目范围履约的负责人;（2）项目管理规划的制订人和执行监督人;（3）项目组织的指挥员;（4）项目协调工作的纽带;（5）项目控制的中心。(三)项目管理目标责任书（1）项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制订。（2）编制项目管理目标责任书应依据下列资料:1）项目合同文件。2）组织的管理制度。3）项目管理规划大纲。4）组织的经营方针和目标。（4）项目管理目标责任书可包括下列内容:1）项目管理实施目标。2）组织与项目经理部之间责任、权限和利益分配。3）项目设计、采购、施工、试运行等管理的内容和要求。4）项目需用资源的提供方式和核算办法。5）法定代表人向项目经理委托的特殊事项。6）项目:经理部应承担的风险7）项目管理目标评价的原则、内容和方法。8）对项目经理部进行奖惩的依据、标准和办法。9)项目经理解职和项目经理部解体的条件及办法。（4）确定项目管理目标应遵循下列原则:1）满足组织管理目标的要求。2）满足合同的要求。3）预测相关的风险。4）具体且操作性强。5）便于考核。（四）项目经理的责、权、利（1）项目经理应履行下列职责:1）项目管理目标责任书规定的职责。2）主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理。3）对资源进行动态管理。4）建立各种专业管理体系并组织实施。5）进行授权范围内的利益分配。6）收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收。7）接受审计，处理项目经理部解体的善后工作。8）协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。（2）项目经理应具有下列权限:1）参与项目招标、投标和合同签订。2）参与组建项目经理部。3）主持项目经理部工作。4）决定授权范围内的项目资金的投入和使用。5）制订内部计酬办法。6）参与选择并使用具有相应资质的分包人。7）参与选择物资供应单位。8）在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系。9）法定代表人授予的其他权力。(3)项目经理的利益与奖罚:1）获得工资和奖励。2）项目完成后，按照项目管理目标责任书规定，经审计后给予奖励或处罚。3）获得评优表彰、记功等奖励。二、项目经理应具备的条件既然项目经理的地位与作用十分关键，自然要对他应有的素质、知识和技能提出要求，通过必要的培训取得资格，以便胜任交给他的任务。（一）对项目经理工作的要求（1）应熟悉和严格遵守国内外有关法律和法规，依法履行应承担的任务并维护本主体的权益。（2）应协调好本主体内各个部门之间的关系，尽力实现既定的方针与规定的效益目标。（3）应尽力利用好本主体内的各类资源，发挥整体优势，体现整体水平，出色完成任务。（4）要始终掌握项目进展情况和潜在的问题，把主要精力放在目标控制的各个环节，及时纠正出现的偏差，确保计划的目标能顺利实现。（5）要了解委托方的要求，提供他们希望和应得到的服务，要及时进行信息交流和联络，保持良好的关系。（6）在本主体内部各部门间及时沟通，并将实施中的重要题及时向上级汇报，取得支持、指导和帮助。（二）项目经理的关键技能（1）领导技能。善于指导管理、做人思想的工作;通过鼓动和激励，促进下属人员增强克服各种困难的信心。（2）信息沟通技能。有书写、口头表达能力;有会议组织力;有内外上下沟通能力。（3）谈判技能。熟悉合同或协议条款;能原则性与灵活性结合;能换位思考，兼顾双方的合理利益。（4）解决问题的技能。不仅能分析其性质与起因，选择最的解决办法;还要注重潜在问题的发现与防范。（5）影响组织与个人的技能。能正确和适当地使用权力;利用威信和品格影响他人。（三）项目经理的资格与培训（1）有规定的学历和职称。（2）经过业务培训，取得有颁发权的单位颁发的项目经营资格。（3）有谈判、决策、组织与协调能力，能协调各主体之间和本主体内部各部门、各专业之间的矛盾。（4）至少应具有项目经理助理、较低等级项目经理等方面的工作经验。三、项目管理组织（一）项目经理部较小的项目，项目经理的任务通常一个人就可以完成。但对于大型项目往往要成立项目组或项目经理部。（二）电力设计部门的项目组（1）高级