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活力曲线对中国企业的借鉴价值作者：朱蕾来源：本站原创时间：2004-9-2当英国殖民者的坚船利炮在中国海岸上洞开这个古老帝国的防线后，西方工业文明取代东方农耕文明开始主导世界的历史进程。工业文明下，殖民主义、托拉斯、容克等资本主义帝国的兴起，奠定了帝国主义列强疯狂瓜分世界的新次序。达尔文所提出“优胜劣汰、适者生存”的进化论作为西方工业文明时代的价值观在这种弱肉强食的格局里被列强的枪炮声反复强调着，并以“铁”和“血”的深度铭刻在世人的价值体系中，渐成信仰。随着列强的侵略不断加剧，人们对进化论的信仰却日渐弥笃。近200年过去后，人类社会开始步入所谓的“后工业时代”。这期间，以高举进化论旗帜来维系的资本主义自由竞争和帝国主义侵略战争的秩序，因1929年经济危机和二次世界大战被凯恩斯的需求理论和联合国以新的秩序终结。然而进化论的思想却已经根深蒂固，并没有因为社会秩序的改变而受到动摇，它仍然是放之四海皆准的真理。战后，经济手段已经取代战争，成为国与国竞争的主要方式。各大企业、跨国公司在全球市场上展开了一场没有硝烟的超限战争。达尔文主义被（超限）战争的思潮带入了企业管理。“优胜劣汰、适者生存”的进化论将在另外一个领域以更文明的方式决定人们的“生死”。杰克*韦尔奇，GE(通用电气公司)杰出CEO，在企业管理中成功演义了达尔文的进化论。GE在其任期扭转颓势、获得了高速增长，且逐渐被誉为“商界的西点”、“经理人的摇篮”。随着韦尔奇的卸任，其传奇色彩的经理生涯划上了完美的句号。而他的管理经验和其所创新的管理方法也逐渐登上管理界的顶峰，成为管理界的无上宝典被争先学习（借鉴）。当然，这部无上宝典中最具价值的就是韦尔奇倍加推崇的“活力曲线”，在人们的认识中它几乎就是韦尔奇时代GE成功的秘诀。时至今日，不仅仅是美国，越来越多的中国企业开始热衷于对这条以进化论为理论依据的“活力曲线”探讨与学习。然而在这条神奇的曲线面前很多的企业还是显得很慎重。因为竞争这把双刃剑如果舞不好的话，多半会就有一大堆麻烦的善后。尤其中国企业的大文化背景、行业性质以及自身特性等各方面情况，与GE和其他西方企业相比可能是南辕北辙，迥然不同。因此对于以进化论为理论基石的竞争机制在企业里的应用，大多数中国企业就有理由更加全面的分析其影响，慎重决定。一、制度的局限“活力曲线”又叫“强制分布曲线”，即通过绩效评估的手段按一定比例把员工强制划分为A（优秀）、B（一般）、C（后进）三等。其核心的作用原理是依据达尔文的进化论以内部“生存”竞争来淘汰末尾的“后进员工”，藉此提高整体的素质和竞争力。而竞争是把双刃剑，有利就有弊。对于竞争的积极作用，多数的认识都很统一，也很坚定的相信竞争可以带来整体的进步――进化论。而对于竞争的弊端，最主要的影响有两个方面，一是不正当的竞争手段的运用，二是对于协作或合力的影响。随着现代管理制度日臻完善、渐趋科学，管理者对它的信赖也越来越高。科学和完善的制度逐渐帮助管理者实现智能管理，似乎我们能碰到的问题都可以用现代科学的制度来解决了。乐观的管理者认为，对于竞争带来的不利影响，也可以通过制度的建全来消除。的确，很多企业在引入“强制分布曲线”的时候，关于竞争的不利影响是有充分准备和全面考虑的，并通过绩效考核制度的建全来规避这种不利的影响。例如：竞争者可能因为竞争而导致相互不合作，那么就在绩效考核中规定相关的“周边协同”指标并制定相应权重。如果说有人运用了不正当的手段贿赂考核者，让考核有失公平，那么员工可以向相关机构投诉，进行再次评估。另外，对员工在考核期间从事本职以外的工作，还给了“额外工作”分。这样的绩效考核制度，不可谓考虑得不周全。然而它就是那么无懈可击么？决策派代表西蒙认为人对复杂问题只能求得满意解（垃圾箱原理），所以只要承认引入“活力曲线”这样的竞争机制是个复杂的事情，那么就应该承认再全的制度对此也无法面面具到的。如果同事中注定要有人被强行划作最低等级，那么但员工看到同事生产的产品有缺陷时，他会不会保持沉默？再或是两个看护设备的员工交接班，同事因特殊原因迟到了，那么当班员工会不会借题发挥？怠慢一下工作？甚至在接班员工作时段里把设备搞出点问题，做些落井下石的事情？员工在代班期间降低效率不负责，假托不熟悉工作又怎么办？即使这些都会有办法解决，但解决的也只是例子而已，不会是问题的根本。制度它能消除冷漠吗？――自扫门前雪的冷漠。它能到人的心里去唤醒激情么？不过可以理解的是，一个国家的法律，也可以为人“随心所欲不越矩”，所以那些煞费苦心的制度并不能代替管理者来管理。正如韦尔奇所说，GE之所以能成功的用好这条“活力曲线”，是其花了十年心血在企业里培育了一套卓有成效的绩效文化。如果说超Y理论指明制度具有变动的合理性，那么企业文化的理论，就指明了制度存在去不到的地方。其实企业在两个时候最需要文化，一是企业在面临困境的时候，另外就是在企业高速发展、制度不断完善的时期。从宏观来看，一个社会如果经济高速发展，但精神文明建设跟不上，那么这不能叫发展，只能叫增长，到最后问题都会暴露出来。企业也是一样。企业高速发展，就要求建全制度，但更要文化做基础。从系统学的角度讲，一个系统功能越强大就越依赖其复杂的结构，也就更容易出问题。一个小问题就足够给复杂系统造成难以现象的灾难。从来就没一次飞机逝世是因为掉了机翼或断了垂尾的。仅仅一块小小的轮胎碎片所引起的多米若效应就可以让拥有众多美誉的世界上最先进的（也是唯一的）超音速客机，绝迹蓝天，破灭一个高科技神话。一块廉价的太阳能电池，足以让一架数亿美元的火星探测器在没使用前就成为太空垃圾。所以，如果不考虑文化的建设，单单希冀通过制度的建全来消除竞争的不利影响，是急功近利的，是危险的。制度需要文化做基础。二、文化的差异有人说中国人擅长窝里斗，三个和尚在一起就没水喝。这话没错，甚至可以相信三个“洋和尚”在一起，肯定有水喝！为什么？“洋和尚”不搞窝里斗？相反，他们在窝里斗得更厉害，只不过他们的斗争手段比较单调――可以断定，挑水的和尚绝对是被打得鼻青脸肿的那个。一样是窝里斗的竞争，因为中西方文化的差异却产生截然不同的结果。西方人天生是达尔文主义者，从公元前西方最伟大的征服者亚历山大解开戈尔迪之结到铁血宰卑斯麦相统一普鲁士。他们唯一的手段就是武力。从圆桌武士到火枪手再到美国的牛仔，他们解决问题的最终方法就是决斗，除了决斗还是决斗！西方历来的竞争就是简单是使用武力超越对手、战胜对手。这是西方社会一直以来的秩序，是他们的信仰，是他们的文化、他们的价值观。所以同样是反对神权的进化论在达尔文刚提出假说时，就被西方社会迫不及待的几乎是不加思索的广泛接受，而不必像《日心说》那样需要浴火洗礼――无论资本家加还是共产先驱，甚至反对达尔文的神权者都对“优胜劣汰、适者生存”一致赞同。西方的这种传统文化背景构成了适合GE的“活力曲线”生存的土壤，或说GE的企业管理在其文化背景中发酵，必然会酝酿出这样的绩效文化。除了价值观，中西方的文化在哲学思想也存在巨大的差异。西方的哲学以古希腊为源，它研究的都是些自然现象的原理，或抽象事物（爱、灵魂）的本质。中国哲学与之相比则具有很强的功利性和实用性是治世之学，对社会、对人际关系的研究远远超过西方。尤其中国封建社会2000多年来的明争暗斗――后宫争宠、诸王夺嫡、宦官弄权、朝臣结党其间的权谋、其中的算计不是西方社会可以想象的。西方的争斗――弑君也好，篡位也好，哪里见过“狸猫换太子”的手腕？哪里见过王莽礼贤下士的心计城府？又哪里见过“烛光斧影”的扑朔迷离？权谋的竞争不是想着如何超过对手，而是千方百计的把对手搞跨――因为这更容易实现。西方人基本上不懂这个，但中国人却深谙此道，先秦时有鬼谷子的纵横捭阖，盛唐时有赵蕤的《长短经》，近年有解放军大校的《超限战》，甚至连李宗吾的《厚黑学》在上世纪90年代也着实火了一把。所以西方人很像沙丁鱼，当被鲶鱼追击的时候，只知道一味的游走来躲避；而中国人的权谋术不仅懂得作为沙丁鱼该如何与鲶鱼博弈，更懂得沙丁鱼之间的博弈。因为沙丁鱼应该清楚，沙丁鱼始终是游不过鲶鱼的，只有咬掉其他沙丁鱼的鳍自己才能安全，不然即使不被鲶鱼吃掉，也会被它活活累死！当然，被咬的沙丁鱼也会拼了命的疯狂寻找一个沙丁鱼来垫背。西方的单纯竞争与中国的复杂博弈形成鲜明对比：一个很好控制，能给企业提供纯净的动力和活力；另一个却充满不确定因素。就像房子无法脱离地基成为空中楼阁一样，企业文化的建设不能无视传统文化背景。要借“活力曲线”搭房，地基――文化背景的差异则是首先要正视的问题。如果等到这条“活力曲线”转起来了，才意识到员工远不如沙丁鱼一样可爱，那么盘多拉的盒子就已经打开了。先贤说过，聪明的人能因时趁利，顺势而为。三、岗位结构由于信息、生物、纳米材料等新技术在近年的高速发展，人类正在开展所谓的“第三次工业革命”。不管会不会是“第三次工业革命”，不过肯定的是全世界正在进行一场大规模的产业结构调整，错过两次工业革命的中国，将面临一次追平或赶超世界科技的机遇，但从整体来看，中国正逐步变为世界工厂，制造业在目前和将来一段时间都是中国的主要产业。那些热衷于探讨和实践“活力曲线”的中国企业，大多数都是制造业。以目前的自动化程度来看，“无人工厂”还离我们很远，大多数企业的岗位和人员结构都是以蓝领工人岗位居多。相比美国，十多年前他们就没有了雨伞工厂,并非美国不下雨，他们用的雨伞全部“madeinchina”,因为制造环节在整条价值链上的利润越来越少，甚至连汽车的生产，各发达国家都开始向中国转移。美国的产业结构现在是以高科技、金融为主，其次是服务和制造业。GE在韦尔奇时代的产业机构也完成了类似的转变，现在的GE有50％以上的产值是金融，25％是服务、制造只有25％，又因为其生产企业的自动化高，所以GE等大企业的相对中国制造业来说其人员、岗位结构有很大的不同。“活力曲线”能在GE广泛运用并取得很好的效果，与其人员、岗位的结构不无关系。中国企业在借鉴时应该看到这种结构上的差异，不同性质的岗位对于“活力曲线”的适应程度不会相同。中国企业能不能像GE一样大范围的使用“活力曲线”，则要具体分析岗位、人员结构等一些具体问题。有些基层的员工对绩效考核这样认为：“只有不做事就不犯错，做得多就错得多”。或许这种表述不正确，但说明了一个问题：许多基层的工作（工人岗位或部分技术岗位）是简单技能操作，谈不上多少挑战性或创造性，这样的工作做得好不好，基本上就是看错犯得少不少。换句话说，就是这样的工作一旦稍微有个闪失，没有什么弥补的机会让你做得更好，要摆脱被划分到“后进员工”中的唯一方法就是期望或促使同事犯下更大得错误。所以一个小小个失误――如果按绝对标准划分不至于被划为“后进”的错误，在这样的机制下就很容易向纵深发展。从一定意义上讲，这些岗位的性质更甚于文化背景决定了超常规竞争手段的必然。那些具有挑战性和创造性的岗位就不同，因为有很多的空间可以发挥，所以即使有些失误也能够通过努力弥补。比如营销员，或许我今天的市场信息采集错了，或许我今天应酬酒喝误事了，但只要我明天把市场拓展了，把销量提升了，那么就是一条咸鱼也可以大翻身！不仅仅是机会成本（超常规竞争手段的使用后果）的产生概率因为工作性质有很大不同，“活力曲线”能够取得的效果在不同性质的岗位上，也会相差甚远。效率是管理的指标，以社会技术系统学派的观点来看，工人的效率不单是由工人的工作态度的主观因素，而且也取决于工人所处的技术环境有关系。对于有一定管理基础的企业，工人的劳动效率实际取决于设备的正常运行率。如果说10号机台是车间正常工作率最低的机台，那么10号机台要在这次被淘汰了，不管新上的是谁，基本上从其接手的时刻就注定了他将是下以个被淘汰的对象，企业还要为此负担无谓的人员培训与岗位适应的成本。此种情况下设备技术的瓶颈不突破，管理者晓足以盼的效率提升，恐怕只会让人望穿秋水。而对于那些关系扯不开，制度无法落实的企业，如何相信其能够执行“末位淘汰”的考核？邯郸学步是要摔交的，而且摔得毫无价值。相对简单技能劳作的岗位而言，具备挑战性和创造性的岗位使用“活力