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中国管理网中国最大的企业管理资源中心竞争对手调查•公司发展史（人员数、销售额历年），发展战略，企业文化，宗旨使命•组织结构（总部，营销网络），分权、集权，重要事项协调方式•员工队伍：按营销人员（销售与市场）、技术人员（专门研发与运作分开），教育结构•产品和服务构成，市场定位•主要市场（主要客户，主要产品，最大的盈利点在哪）•政府关系，客户关系（有无特殊共同利益结合）•形象推广（投入，方式）•售后服务(口号，机构，人员，方式，客户评价）•财务能力（盈利能力，资金渠道，财务管理水平）•薪酬激励：构成（固定与浮动，年终，员工持股方式），如何考核，大致水平，各级之间的差别，技术人员、销售人员激励•人员流动率•技术合作•核心优势（为保持核心优势而采取的政策）中国管理网问题树分析示意图整体战略规划面向客户的“全面客户满意”市场消费者分析销售经销商管理销售队伍管理提高销售额提高市场份额提高综合竞争力售后服务经销商支持服务执行内部管理消费者服务投诉反馈竞争对手分析广告宣传目的产品研发生产成本控制中国管理网中国最大的企业管理资源中心以一个中心向另一个中心转移的过程，并不是仅仅一方面的变化，而是要对整个体系进行相应的调整，如此才能做到中心的转移人力资源HR财务管理生产制造新业务发展BD物流公关PR营销M&S行政管理生产研究开发R&D信息系统人力资源HR财务管理生产制造新业务发展BD物流公关PR营销M&S行政管理全员营销全员创新研究开发R&D信息系统中国管理网中国最大的企业管理资源中心在人力资源上有三大资源，这是进行人力资源变革的基础有做好本职工作的愿望，对xxx有较深的感情和忠诚度希望变革有内部管理意识三大资源中国管理网中国最大的企业管理资源中心人力资源管理模型的运用外部环境因素劳动法宏观经济环境同行业国内外的竞争激烈程度劳动力的供给本企业所在地区的经济发展状况内部环境因素企业发展战略企业目标组织文化领导者的风格和经验社会认可；提高竞争意识；提高服务意识规划和招聘•人力资源规划•工作分析分析•职位设计•招聘和筛选培训和能力开发•入职培训•在职培训•职业生涯计划绩效考评和激励•绩效考评•激励薪资福利•工资•奖金•福利人力资源管理过程以人为本,注重结果中国管理网的销售人员的状况人际关系•销售人员间关系良好，合作精神强•销售人员与其上级间的沟通简单粗糙，由于文化背景和语言的差异造成沟通的困难人员士气•多数销售人员感到做好做坏都一样，无很强的工作动力•销售人员感受不到企业的发展目标•销售人员的参与感不强，多数人员工作被动，处于等靠要的状态•销售人员的归属感不强思维方式•销售管理人员缺乏成本管理的意识•多数销售人员按自己的职业发展设想工作，缺乏正确引导中国管理网无培训体系，缺乏层次，缺乏培训的需求分析和培训总结,培训的实施简单,不能够满足现代销售的要求培训需要确定目标设置拟定培训计划进行培训活动培训的总结和评估组织分析工作分析个人分析培养技能传授知识塑造态度•XX的发展目标是什么?•各BU销售特点是什么?•各BU销售人员的条件怎样?•销售人员的个人发展道路怎样?•XX目前的培训只为传授基本知识和技能,未能与企业发展和销售人员个人发展相结合•XX的销售培训安排随意性大,无详细的计划•培训安排缺乏与销售人员的充分沟通•缺乏针对不同层次的不同安排•无培训的总结和评估•培训活动简单,主要是课堂讲授•缺乏现代销售意识的引导在细致的需求分析基础上,建立完善的培训体系,加强与各级销售人员共同制订培训计划是XX培训的主要工作脱产培训中国管理网中国最大的企业管理资源中心市场环境在变，但员工缺乏培训企业现有促销扩大销售产品刺激需求和购买取得利润企业的目标集中企业的一切资源满足目标顾客顾客及其需和力量适当安排的需求扩大销售求市场营销组合取得利润实现企业的目标经济活动中心手段目的市场营销观念不强有较强的产品推销观念中国管理网缺乏对销售人员的能力开发和个人发展指导,令销售人员无归属感和目标,工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感录用时无明确的在XX内发展方向的指导销售人员凭感觉摸索提高自己,公司的培训不满足需要上级与销售人员的沟通不足,缺乏对销售人员发展的支持和引导未帮助销售人员很好的分析自身,考核绩效未成为引导发展的标准并反馈简单的激励不足以鼓励销售人员积极进取培训:聘用:使用考核激励个人内在驱动(个人发展+责任心)组织对员工的外在驱动高低低高目前状况理想状态失落引导方向可能的退变销售人员的工作动力中国管理网对销售人员没有职业生涯发展设计,就无法引导销售人员将个人目标与组织目标协调一致个人发展设想销售人员所感知的XX发展A有强烈的个人发展目标,不看重在XX的发展将XX作为培训中心,提高自身素质,等待机会。但机会未必是XX的机会B有个人的发展目标,希望并相信随XX业务的发展自己也会有所发展，先提高自身能力，但能力未必与XX的需要相符C无个人的发展想法,XX很稳定安逸,在XX混下去BBBBAAAACCCCXX销售人员的几种心态XX多数销售人员都是积极的中国管理网的激励未能与销售人员的绩效考评相联系，不能激发销售人员的工作热情员工努力感觉到的努力与奖赏的关系努力和品质对任务的认识工作绩效外在奖赏内在奖赏感觉到的公平奖赏满意感奖赏的效值人力资源的综合激励理论模型XX只有年终红包形式的激励年终红包主要与年功相关，无法令销售人员感到公平和满意年终红包未与销售人员的业绩联系，不能激发销售人员的工作热情和努力中国管理网中国最大的企业管理资源中心包括在年初对各事业部核定的工资总额中,几乎没有对个人考评遵照了合资企业的通行作法收入没有和绩效表现挂钩，干好干坏一个样基本工资浮动工资年底双薪年终红包薪酬构成薪酬状况相对稳定，反映不出不同业绩差别，不能激发出竞争的动力，“尽自己的本份把工作干好吧”成为各级销售人员的主要心态考虑因素实际执行效果评价满足基本生活需要,体现个人素质,经验和年资外资，合资企业通行作法与个人的绩效表现、公司的发展状况挂钩考虑公司全年表现基础上，综合考虑事业部和个人业绩的表现满足基本生活需要,体现个人素质,经验和年资名义上的“浮动”，事实上是固定工资。中国管理网中国最大的企业管理资源中心目前的考评多靠上级的印象进行，令考评结果不全面且可能有失公允同级人员被考评销售人员相关部门下级人员上级：各BU的GM业务协作业务配合•评价方法单一，不能全面反映销售人员的业绩•凭印象进行的考评可能有失公允•考评时上下缺乏交流,起不到指导销售人员的作用，考评的作用未能全部发挥考评考评GM在考评中起了决定的作用!中国管理网产品销售特点固定客户和大客户为主；总公司全球网络的支持大固定客户和大客户;总公司全球网络的支持大项目多但分散,阶段性客户多;需要信息共享做工程为主,阶段性客户多考评应考虑的主要方面侧重于销售人员的工作态度侧重于成本控制侧重于个人努力侧重于成本控制和个人努力中国管理网中国最大的企业管理资源中心指标的分解，并未能体现出控制公司各部门总经理部门主管一般员工只有大概的要求并无严格的控制没有完善的考核基本凭总经理的主管判断具体不利于计划控制，也不利于改进提高随意性大和为贵中国管理网中国最大的企业管理资源中心从人员流动看，流动率虽不高，但从结构上可看到危机的存在：技术人员、销售人员、中层管理人员等企业中坚力量流失率高于其他人员。技术人员销售人员特殊职能人员生产管理人员一般管理人员经理层人员流动率低流动快且多工作时间短相对稳定主管层管理人员中国管理网中国最大的企业管理资源中心营销中心制定营销策略的权限不够完整营销中心高层营销中心中层基层•受总公司制约较大；•不能完整地扮演营销中心决策者的角色；•营销策略不够完整；•营销决策方面没有支持部门帮助开发论证；•操作和管理意识强于市场竞争意识；营销战略中国管理网中国最大的企业管理资源中心给经销商较低的扣点表明采取弱推动型销售策略，需要通过高广告、高促销投入来配合拉动销售020406080100％8-12%A公司大户二三级零售商1-2%销售渠道中国管理网对于不同的市场，要以不同的系统去主攻营销市场系统为主售后服务系统为主研发系统为主销售系统为主现有潜在客户市场新(二三级城市)旧(一级城市)中国管理网在各个部门和层级中，只有广州上门服务组维修员有简单的激励政策：即在完成定额之上，多维修一台奖励20元。这种激励政策提高了维修员的工作积极性和效率，但也存在着不足，如偏重于数量等。中国管理网管理观念、服务理念、服务规范及技巧的培训严重不足管理观念服务理念服务规范及技巧维修技术管理人员缺乏缺乏操作人员缺乏缺乏•各层人员大部分所认识的培训，只停留在技术上；•根据调查，93％的上门服务人员认为：有必要进行服务规范的培训。中国管理网问题总结：服务中心定位不当、组织机构和职能设置混乱；与销售中心和总公司的沟通不顺畅广州用户服务部办公室网点管理服务上门服务组上门接送组电话接待组储运组电话信访咨询统计资料组技术培训技术档案各网点管理销售部产品部财务部市场部技术部质量部物流部人事部技术服务管理部•服务中心的定位于维修而非服务管理•服务中心的组织机构和职能设置不合理•与销售中心和总公司的沟通缓慢，效率低•沟通的效果也不好中国管理网个，分布在广东等五大区域华北片27华东片59广东片93西南片60华中片4327圆圈直径表示网点数量大小中国管理网服务中心的信息管理问题：收集不全面、加工粗糙、利用不充分电脑系统还很简单，信息的收集和积累工作还不完善中心无明确的信息需求目标收集到的信息未进行综合分析加工，只是简单地输入电脑或手工保存未充分利用得到的信息作为管理和服务的参考，中雪也不重视中心传递的信息信息收集信息加工信息利用中国管理网中国最大的企业管理资源中心集团与子公司发展目标各不相同，在原有的薪酬设计下必然产生不同的激励效果组织目标组织激励因素个人因素分配制度行为规范信息沟通中国管理网中国最大的企业管理资源中心引入期成长期成熟期衰退期增长率缓慢增长加速增长水平衰退销售额低上升顶峰衰退成本每客户高一般低低产品线很短增长多样化缩减平均利润率负增加可以很高衰减竞争对手很少增加更多但稳定减少典型定价方式成本加成价格渗透竞争价格减价进入障碍技术竞争对手竞争对手产量过剩典型广告方式认知和教育大众市场认知产品歧义和市场细分减