连锁药店发展的五大基石

个人介绍炎黄基石创始人炎黄基石总经理医药经济报首席高级讲师原老百姓大药房营运总监，主要从事医药零售业研究，兴趣和研究领域包括：公司战略、营销策划、品牌管理、技术创新、连锁运营、物流建设、流程再造。马毅鸿联系电话：[phone]邮箱：[e-mail]网址：连锁药店发展的五大基石前沿、实战、专业、专注、权威致：全国医药零售业各位同仁、朋友连锁药店发展的五大基石内容连锁药店发展状况药店经营“十宗罪”“五大基石”实战前沿海纳百川中国医药零售市场发生翻天覆地的变化随着中国经济的平稳发展和医药零售扩张的步伐加快，在新的一年里，药店竞争将不断加剧，做为全国知名企业，如何将企业做强做大，如何把握市场机遇，迎接新一轮的挑战，每个企业都在调整自己的战略和策略。但是大家都有一个共同的共识：2008年一定要提高经营管理能力，修炼内功，“做强做大”势在必行！经过竞争各种零售连锁药店相继出现，产生了一批有特点的经营模式，各自占有一定区域和市场份额的连锁药店。有代表的企业如：湖南老百姓深圳海王星辰湖北同济堂辽宁成大方圆重庆桐君阁广东本草江西开心人上海华氏全洲大药房重庆和平药房安徽百姓缘大药房国药控股国大湖南芝林湖南益丰大药房湖南金沙大药房北京金象大药房湖南芝林大药房2001年—业态创新2002年—模式创新2003年—媒体炒作2004年—跑马圈地2005年—快速发展2006年—资源整合2007年—修练内功2008年—资本运作2009年—营销突破2010年—并购收购全国医药零售市场发生翻天覆地的变化湖南老百姓湖南益丰湖南芝林湖南金沙江西开心人福建新紫金湖北同济堂重庆桐君阁重庆和平云南一心堂云南东骏药业云南健之佳深圳海王深圳中联深圳万泽辽宁成大方圆广东本草广东大参林上海华氏安徽百姓缘哈尔滨人民同泰沈阳东北吉林大药房北京金象北京嘉事堂山西万民西安怡康济南漱玉平民南京医药青海富康石家庄乐仁堂浙江天天好真正跨区投资运营比较好的并不多，显示集中度与渗透率并不是很高，机遇与市场潜质非常之大我们的课题做强做大加强内部管理加强团队建设加强营运管理加强市场拓展加强营运管理加强财务管理五大基石加强物流管理加强物流管理加强团队建设加强财务管理营销管理系统组织结构绩效管理高效激励管理流程财务体系支撑体系运营战略企业战略发展策略跨区投资连锁管理职能策略使命目标发展模式计划执行检查反馈评估改进战略层面策略层面运营层面医药流通企业现代化经营管理解决方案思路你的经营能力如何？1、企业经营能力比较低2、经营思路不清晰3、盲目跟风公司直营加盟分店数量销售额（万）单店销售海王星辰1500015002180003981重庆和平145776022171183001461桐君阁56144455006146000799国大药房6220666107578.84425上海华氏42017437116784.037321老百姓9449823000064299同济堂138363837761642021191没有核心竞争力公司直营加盟分店数量销售额（万）单店销售07年391190581152000716706年381190571167000801205年338210548145000724904年298178476126080725603年225803051017229136公司直营加盟分店数量销售额（万）单店销售07年12811292400005097106年944982300006429905年664702180008532204年493521820009589003年75000公司直营加盟分店数量销售额（万）单店销售07年200202002230000314706年150001500218000398105年111501115160000393104年66845713101469389803年44119460700624172老百姓成大方圆海王星辰论经营能力——“老百姓”仍居第一销售额上升盈利能力下降客单价上升来客数下降门店数量上升单店销售额下降经营成本上升单店利润下降我们的核心竞争力是什么？什么是核心竞争力A药店B药店共有我有他无我无他有海飞丝是什么？飘柔、潘婷？沃尔玛为什么“天天平价”？卖点屈臣氏特色80%不懂科学经营+管理盲目跟风药店经营“十宗罪”1.“拍脑袋”决策2.人力资源瓶颈3.经营管理滞后4.通路障碍5.营销手段单一6.缺乏务实精神7.闭门造车8.企业文化流于形式9.不注重细节10.缺少核心竞争力2007年1月10日医药经济报目前的药品零售企业很多还是依靠“凭感觉、拍脑袋”的决策来经营药店，看别人开平价药店挣钱，“一拍脑袋”就决定也开大卖场；看着大家圈地开店，也马上跟着抢市场，“一冲动”就决定要开出几十个大卖场来。这些企业的决策并非是通过准确的市场调查报告与科学的市场数据分析来预测和判断得出的。可想而知，在这种“冲动”下开出的药店不是倒闭就是奄奄一息。与此同时，为应对国家GSP认证，药店纷纷改造和变相加盟，一些连锁药品企业因短期收取加盟费而获小利，但却忽略了“连而不锁”的经营管理模式给今后带来的问题——企业品牌、企业文化、运营效率、执行力、服务和质量等多方面因此而受到限制。药品零售属于专业复杂的流通行业，只有在方向正确的情况下才可能提速，才能避免走弯路或遇不测，因此，企业如何定位将决定企业成长的方向，决策决定了企业的前途和命运。药店经营“十宗罪”一、“拍脑袋”决策前途和命运是拍出来的吗？如何“定位”将决定企业成长的方向没有经营特色最多选最便利最低价最专业最时尚折扣店专业药店药品超市便利店药品大卖场连锁店药妆店社区药店没有经营特色的药店将消失可怕的陷阱较大的市场份额带来较大的利润较多的门店数量带来较大的利润较大面积的门店带来较大的利润所有的顾客都有利可图价值链的方向创业阶段成长阶段成功阶段企业重心公司顾客企业重心企业重心公司顾客公司顾客可怕的陷阱如果连顾客都没了，意味企业连推销产品的机会都没有了零售行业真正的老板是顾客零售行业真正的竞争是顾客的竞争“决策”决定了企业的前途和命运眼光—比尔.盖茨马云史玉柱马化腾谢子龙利润区是随着市场的变化而变化?利润区你的眼光如何？常规主营销售主营销售+营业外第三方支付自营、代理、主推、、、下一个利润区在那里？？？？？我的“三次进谏”08.03.05医药经济报1、大卖场应建“防火墙”2、管理复制不可缺3、不要让人才孤军作战美国强大的航空母舰小鹰号可以携带大量的战机和武器，重要的是在航母周围有12艘战舰和2艘核攻击潜艇组成的航母战斗群保护航母，避免航母遭受攻击。瑞士SMH制表商开发一款价格超低的手表品牌，为系列高档产品建立了一个保护地带，防止竞争者进入，而高档产品市场是SMH的主要利润所在。马特尔玩具公司生产一种低价位的芭比娃娃，目的是不为竞争对手留下市场空隙，同时保护200美元价位特款芭比娃娃的利润。我的第一次进谏是早在2004年我曾经建议过Ａ药房应建立“第二品牌”，发展社区店和便利店，例如：“第一品牌”做平价大卖场，“第二品牌”发展社区店和便利店。我的“三次进谏”08.03.05医药经济报1、大卖场应建“防火墙”2、管理复制不可缺3、不要让人才孤军作战4年过后，现在来看这些大卖场，在以这家店为中心的商圈内，其他药店明显增多，对该药店形成一个不规则包围圈，逐渐侵蚀其来客数．如果没有“防火墙”，“航空母舰”“马特尔玩具”“SMH公司”就会遭到像“病毒”一样的竞争者不同程度的渗透，导致利润不断下降；作为大卖场，在利润不断下降的同时还面临的生存危机．防火墙原理30万=5000（交易笔数）*60元（客单价）药店经营“十宗罪”二、人力资源瓶颈拥有人才，拥有一切！目前制约药品零售企业发展的最大障碍就是人才问题。留住人才难、引进人才难、人才短缺、人员素质不高、专业人才少、人才流动大等等成为领导者最头疼的问题，而药店之间的互相挖角也给药店的经营及竞争带来不少压力。可很多药店经营者却忽略了人力资源是企业的第一资源，甚至连最基本的人才选拔、培训、考核、奖惩制度都没有，吸引人才除了高薪之外好像没有什么其他办法。只顾眼前，没有很好的人才规划，使得人才结构不合理，最终把希望寄托在某个人身上，过分依赖个人能力，使得资源高度集中，一旦判断决策失误，企业必将遭受重创，甚至倒闭。而片面迷信学历和资历，导致实战性差，团队作战能力低，忽视对企业内部人才的培养和发掘，使得无法人尽其才。同时没有科学的人才评估机制，而是“凭感觉”调动人员岗位，守旧的管理思想与创新思维衔接出错，再加上企业文化的本质流于表象、形同口号，使得人才对企业没有归属感。事实证明，培养和造就一流的人才队伍，才能干出一流的事业，才能使企业在竞争中立于不败之地。人力资源是企业的第一资源1、人才流失为自己培养了竞争对手2、“大换血”使企业员工忠诚度受到影响在所难免3、为竞争对手留了更多的机会我的“三次进谏”08.03.05医药经济报1、大卖场应建“防火墙”2、管理复制不可缺3、不要让人才孤军作战人才，中国人很多，但是人才有限，我的建议是“不要让店长一个人奋战，不要让总经理一个人战斗”。大型连锁企业大都是以省、市跨区为单位进行经营管理及布局，很多重任都压在总经理及店长身上，尤其业绩受到影响首先考虑到的就是人的问题，那么就换人，把合适的人放到合适的位置做合适的事应该没错，道理是对的，可实际就没那么简单了，换了总经理，总经理就换部长、店长，店长就换助手，简直一个大换血（忠诚度受到影响在所难免）。到底这个决策是否正确，各占50%。时间不等人的，竞争对手也是不等的，新总经理、新店长到了一个新的战场，等他们很熟悉战情，市场的时候，已经为当地的竞争对手留了更多的机会，再加上本地外围关系的处理，供应商的客情关系处理，同样间接的增加了风险与经营成本，最终导致的结果很有可能是快速发展型企业（进攻型）降低发展速度（边进攻边防守）至保守企业（防守型）。团队的力量药店经营“十宗罪”三、经营管理滞后什么叫经营？什么叫管理？如果药店经营者做一个很简单的调查，问问下属连锁药店的店长这个问题，估计有很大比例的店长不能准确回答。企业在发展中，经营管理是关键，店长的经验管理能力对药店的经营起着举足轻重的作用。医药零售市场大环境已经发生明显变化，当初“一招吃遍鲜”的局面已不复存在。但到目前为止，中国的药品零售企业很大一部分还是靠以往的经验来管理药店，由于各种原因，始终未能建立现代化企业文化、制度、规范、流程等，缺乏科学的数据分析，市场分析，高效物流支持，使得经营管理滞后。经营管理的滞后导致利润损失，企业在社会责任与利润之间徘徊，在规模快速扩张与经营管理滞后中挣扎，很多成长药店的结局常常是以失败告终。经营＋管理＝利润好的经营模式不能代表好的管理模式，因为经营模式很容易被同行复制，这样，即使再好的药店，也会慢慢失去自己的核心优势，但是，好的、可复制的管理模式却不容易被同行复制。我的“三次进谏”08.03.05医药经济报1、大卖场应建“防火墙”2、管理复制不可缺3、不要让人才孤军作战经营管理两者无法分开，好的“经营”模式不代表“管理”能力的水平。用好的“经营模式”为自己打下了江山，同样需要好的“管理能力”为自己守江山。经营模式不断被竞争对手模仿变异，并用来对付对手，再加上高层及管理层的调动与调整，实际上每个公司在不同的总经理管理下的管理能力是不同，也就是说经营模式是相同的，但管理是个性化的，势在必行的是要打造一套适合自己的经营管理标准，创造自己拥有但别人没有的核心竞争力，并进行全国复制。也就是经营模式复制+管理模式复制=成功（1+1模式）。如果企业没有及时打造自己的核心经营管理能力，势必会被竞争对手所超越。如果企业能建立科学的经营管理模式（1+1模式）并能快速复制到全国，打造基业常青的企业并不是梦想。管理复制药店经营“十宗罪”四、通路障碍首先要保障物流通畅及库存结构合理，而现金流的好坏是企业是否能够持续发展的重要源泉。其次，信息技术的应用使物流效率飞速提高，可在很多药店，信息技术不但没有帮企业创造价值，反而出现了很多意想