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第二章建立顾客满意、价值和关系——电子教案主讲教师：傅裕嘉教授第二章建立顾客满意、价值和关系2.6实施全面质量营销2.5顾客盈利率：最终测试2.4吸引与维系顾客2.3让渡顾客价值和满意本章目录：2.2高绩效的业务的性质2.1定义顾客价值和满意第二章建立顾客满意、价值和关系一个公司如何赢得顾客，如何战胜竞争者，关键的问题是：在满足顾客需要同时，使顾客满意方面做好工作。有一个例子……记住：顾客是价值的最大化者只有当公司所有的部门和职工相互合作、共同设计和执行一个有竞争力的顾客价值让渡系统时，营销部门才能有效的开展工作。第二章建立顾客满意、价值和关系麦当劳每天有109个国家的3800万人访问它的23500家餐馆。人们不会仅仅因为喜欢汉堡包就涌向麦当劳快餐店。其他一些餐馆制作的汉堡包味道更好。人们是冲着某个系统而来，并不仅仅是汉堡包。这个有效运转的系统向全世界传送一个高标准，即麦当劳公司所谓的QSCV——质量（quality）、服务（service）、清洁（cleanliness）和价值（value）。麦当劳公司的有效就在于它和它的供应商、特许经营店业主、员工以及其他有关人员共同向顾客提供了他们所期望的高价值。举例：第二章建立顾客满意、价值和关系2.1定义顾客价值和满意（一）顾客价值顾客让渡价值=总顾客价值－总顾客成本总顾客价值(totalcustomervalue)就是顾客购买产品时，对其特定的产品价值、服务价值、人员价值、形象价值加在一起的总和。顾客购买一种产品不仅仅是其顾客总价值高低，还要考虑总顾客成本，把二者进行比较。顾客是能够判断哪些供应品将提供最高价值。一定的搜寻成本和有限的知识、灵活性和收入等因素限定了顾客是价值最大化的追求者。第二章建立顾客满意、价值和关系总顾客成本（totalcustomercost）不仅仅是产品的货币成本，还包括顾客的体力成本和精力成本。把这些费用加在一起构成总顾客成本。在这样一个公式中，企业为了留住顾客是可以运作的，以最大限度让顾客满意。所以，“让渡价值最大化”是一个有用的分析构架。第二章建立顾客满意、价值和关系附图：顾客让渡价值的决定因素顾客让渡价值总顾客价值产品价值货币成本总顾客成本服务价值精力成本体力成本时间成本形象价值人员价值第二章建立顾客满意、价值和关系（二）顾客满意购买者在购买后是否满意取决于与这位购买者的期望值相关联的供应物的功效。这一定义清楚表明……满意（satisfaction）是指一个人通过对一种产品的可感知的效果（或结果）与其期望值相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态。第二章建立顾客满意、价值和关系这个定义清楚地表明：满意水平是可感知效果和期望值之间的差异函数。效果＜期望：顾客就会不满意效果＝期望：二者匹配，顾客就会满意效果＞期望：顾客会高度满意第二章建立顾客满意、价值和关系因为“一般满意”的顾客一旦发现有更好的产品会很容易转换供应商。“十分满意”的顾客一般不打算更换供应商。这就创造了一种对品牌情绪上的共鸣，进而创造了顾客的高度忠诚。许多公司不断追求高度满意，为什么？美国施乐公司的高层领导认为：高度满意的顾客价值是满意顾客价值的10倍，因为：他们可较长时间留在公司内。决定顾客忠诚与否的往往是一些日常小事，“论坛咨询公司”认为日常小事的积累会导致顾客忠诚。第二章建立顾客满意、价值和关系一个小例子：在20世纪80年代后期，土星（通用汽车公司的一个新汽车部门）用新方法彻底改变了买卖双方的关系：它们采用不变的价格（而非传统的讨价还价），30天的不满意退款，销售人员拿工资而非佣金（不再采用传统的硬性推销）。一旦销售实现后，销售人员惊奇的发现，汽车的新主人都微笑着打来感谢电话。如何探索顾客满意……第二章建立顾客满意、价值和关系●顾客满意追踪调查和衡量的方法●投诉和建议制度●顾客满意调查宝洁公司、GE等开设800免费电话、增加网站和电子信箱，以方便双向沟通。信息流为公司带来了大量好的创意。顾客每4次购买中会有一次不满意，而只有不足5%的不满意的顾客会抱怨，大多数会少买或转向其他供应商。敏感的公司会在现有的顾客中随机抽取样本，向其发送问卷或打电话咨询，并询问一些其它问题以了解顾客再购买的意图。未完……第二章建立顾客满意、价值和关系●佯装购物者●分析流失的顾客雇一些人扮成潜在顾客，例如，一个佯装购物者可以对餐馆的食品表示不满意，以试验餐馆如何处理这些抱怨。对于那些已停止购买或转向另一个供应商的顾客，公司应该与它们接触一下以了解发生这种情况的原因。当IBM公司流失一个顾客时，公司会尽一切努力去了解它在什么地方做错了。公司不仅和那些流失的顾客谈话，而且还必须控制顾客流失率。营销视野：戴尔公司如何接近顾客……第二章建立顾客满意、价值和关系营销视野戴尔计算机公司根据顾客的点击制造产品“为顾客着想”是戴尔公司展厅的招牌，从1983年迈克尔·戴尔在简陋的宿舍里开始创业时，它就成了戴尔计算机公司的标志。戴尔把计算机直接卖给顾客，并为他们提供直接的技术性的支持。戴尔说：“在什么样的价值计划、公司提供什么和为什么它对于顾客来说是伟大的方面，没有任何疑惑，那是非常简单的事情，但它有惊人的力量和吸引力。”它也为公司赢得了惊人的利润。1998年，戴尔的收入是123亿美元。营销视野：戴尔公司如何接近顾客（续）……第二章建立顾客满意、价值和关系戴尔认为公司有两种顾客：企业和个人消费者。消费者的购买因素是价格，企业购买者需要一种慎重发展的关系。戴尔把其大多数资源放在与其有利可图的顾客建立关系上。公司顾客占了戴尔公司业务的90%，公司用最高层的销售团队管理其企业客户，现在戴尔也安装定制的软件，并追踪企业客户的存货。戴尔用于顾客关系的最为创新的工具是因特网。是最早通过在线销售获利的公司之一。类似壳牌石油公司这样的大客户，他们点击戴尔的网站，查看各种有关它们需要和偏好的产品信息。这种网站能使全球任何公司的子公司快速连接。通过这些定制化的顾客网页，戴尔已经是因特网成为其直接与顾客沟通的商业模式的延伸。2.2高绩效业务的性质……第二章建立顾客满意、价值和关系2.2高绩效业务的性质利益关系方过程资源组织阿瑟D利特尔提出了一个高绩效业务特征的模型。如图所示：2.2高绩效业务的性质(续)……第二章建立顾客满意、价值和关系（一）利益关系方传统上的利益关系方：股东的利益广义的利益关系方：股东利益、顾客、员工、供应商、分销商一个业务的目标应是为不同的利益关系方提供最低的满意水平（门槛）。公司让不同的利益关系方得到高于最底线的满意。公司在建立这些关系中必须注意避免使利益关系方之间感到不平衡。涉及利益关系方的动态关系的表述如下：第二章建立顾客满意、价值和关系（二）业务流程再造……聪明的公司为雇员创造一个高水平的满意环境员工不断努力公司生产出高水平的产品和服务高水平的顾客满意导致回头业务和利润成长导致了股东的满意并追加投资。这个循环又导致更多的利润和业务增长。第二章建立顾客满意、价值和关系（二）业务流程再造传统上的企业，工作是由各部门独立操作，尽其所能完成他们自己的目标，而不是公司的目标，部门之间很少理想的合作，计划在各部门传递时经常走样，工作效率不高。高绩效公司对工作流程进行了改变，把注意力集中在“管理核心业务过程”的需要上，如新产品开发、销售形成和其他任务等。他们为每个过程采用“逆工程流程”和建立“跨职能小组”，协调各部门之间的工作程序，是工作平稳流动。未完……第二章建立顾客满意、价值和关系高绩效的公司特别强调建立一套项目管理的技能，如跨职能小组管理的项目经理。低绩效的公司往往为自己的职能优势而自豪，如本公司已经得到了网络设计员。一个国家，一个企业如何看待资源，理念不同看法也不一样。企业公司的运行需要人、财、物、信息、设备、能源等，这些资源可以自己拥有，也可以租赁或出借。过去中国的企业搞大而全、小而全，就是把资源全部控制起来。现在观点变了，自己拥有的资源未必是最好的资源，到外部寻找可能得到更高质量、更低成本、更好的服务以及法律保护。(三)资源……第二章建立顾客满意、价值和关系(三)资源例如：耐克公司，它自己并不生产鞋子，因为在中国的温州对制鞋业务有很强的竞争力，但耐克公司培育了它在鞋的设计和销售上的优势业务，这两项构成了它的核心能力。核心能力的三大特征……第二章建立顾客满意、价值和关系●企业核心能力的特征：偷不去：指别人模仿你很困难，其需要拥有自主知识产权——品牌、文化；买不来：指这些资源不能从市场上获得；拆不开：指企业的资源能力有互补性；带不走：指资源的组织性，整合企业所有资源形成的竞争才是企业的核心竞争力；溜不掉：指提高企业的持久竞争力。今天拆不开偷不走的资源明天可能被拆开被偷走。所以，企业家真正的工作不要局限某一方面的管理上，而要不断创造新的竞争力。第二章建立顾客满意、价值和关系沃尔玛公司在产品补充方面，基于几种核心竞争力，包括信息系统设计和后勤具有一种差别化的能力。市场驱动型组织在三方面有优秀的差别化能力：市场感觉：敏感性、悟性顾客联系：紧密的顾客网络渠道组合：纵横交错的市场覆盖面（四）组织和文化……第二章建立顾客满意、价值和关系（四）组织和组织文化一个公司的组织由：结构+政策+文化等构成。公司文化定义为：“体现一个组织的经验、历史、信仰和标准”。诸如：人们的衣着、与人谈话的方式方法、公司对顾客的欢迎方式。公司的文化有组织地发展着，首席执行官的个性和习惯被直接传送给公司雇员。微软作为一个成功的企业并未自命不凡。即使当它的销售额达到140亿美元时比尔·盖茨依旧保持着艰苦奋斗的文化。大多数人觉得微软公司极端的竞争性文化是其成功的关键，也是计算机行业里经常批评其支配地位的关键。一个小例子……第二章建立顾客满意、价值和关系一个小例子微软公司是反映盖茨个人风格的充满监狱式竞争的驱动器。一个由盖茨自己设计的招聘职位说明上写着“微软人是部分的脑力劳动，部分自由驱动的个性和在技术上的100%的热情”。来自硅谷的竞争者把他们关于其表面上像奴隶般的为公司献身称为“微笑的玫瑰花”。微软是一个比地球上任何其他公司拥有更多百万富翁职员的企业。（四）组织和文化（续）……第二章建立顾客满意、价值和关系科林斯和波拉斯关于长期维持高绩效公司的研究●在18个行业中确定出两种公司：“有远见的公司”，“有比较优势的公司”。前者往往是行业的领袖，在赚钱之外还有一个高的目标，它们与其它公司相比有广泛的优势。●18个市场领袖的共同特征：·这些有眼光的公司始终如一地发展一个核心理念，即决不动摇。（IBM公司的原则是：尊重个人、顾客满意和永不止步的改进质量。强盛公司的原则是：对顾客负责，对员工负责，对社会负责，对股东负责。）·这些有眼光的公司用启发式的术语表达它们的意图。（施乐公司想改善“办公室的效率”，孟山都公司想要“帮助消除全世界的饥饿”）·有远见的公司拓宽了它们将来的视野，并且表现为如何实现它。2.3让渡顾客科价值和满意……第二章建立顾客满意、价值和关系2.3让渡顾客价值和满意（一）价值链迈克尔·波特提出解决价值链，用以识别创造更多的顾客价值的各种途径。(如下图)人力资源管理企业基础设施技术开发采购运入后勤生产操作运出后勤营销与销售服务利润利润主要活动支持活动（一）价值链（续）……第二章建立顾客满意、价值和关系公司的任务是检查每项价值创造活动的成本和经营情况，并寻求改进措施。只有当公司在某些活动上做的比它的竞争者好时，它才能获得竞争优势。核心的业务程序……第二章建立顾客满意、价值和关系核心的业务程序：新产品的实现过程存货管理过程顾客探测和维系订单——付款过程顾客服务全过程！（二）价值让渡网络……第二章建立顾客满意、价值和关系（二）价值让渡网络（供应链）为了成功，公司还需要超越其自身的价值链结构，要在供、产、销的整个链条中去寻找竞争优势。在这一链条中的每个节点如何做到低成本运营，要求企业、公司在外部寻找合作者组成战略联盟，这实际上是一个物流的动态过程。只有达到“双赢”才能持续下去。现代物流是一种物流资源的整合，海尔的物流系统与国外的物流已没有什么差别，它可以调动全