第3章企业价值评估程序

第3章企业价值评估程序3.1信息资料的收集3.2现场勘察3.3信息资料的整理与分析3.4企业价值评估方法的选择与运用3.5企业价值结果的调整与报告2019/8/3013.1信息资料的收集3.1.1需要收集的信息资料注册资产评估人员执行企业价值评估业务，应当收集分析的信息资料有：被评估企业类型、评估对象相关权益状况及有关法律文件；被评估企业的历史沿革，现状和前景；被评估企业内部管理制度、核心技术、研发状况、销售网络、特许经营权、管理层构成等经营管理状况；被评估企业历史财务资料和财务预测信息资料；被评估企业资产，负债、权益、盈利、利润分配、现金流量等财务状况；评估对象以往的评估及交易情况；可能影响被评估企业生产经营状况的宏观、区域经济因素；被评估企业所在行业的发展状况及前景；参考企业的财务信息、股票价格或股权交易价格等市场信息，以及以往的评估情况等；资本市场、产权交易市场的有关信息。——《企业价值评估指导意见(试行)》第十四条2019/8/3023.1信息资料的收集3.1.1需要收集的信息资料1）企业内部信息企业内部信息包括企业的财务信息、法律文件和经营信息。（1）财务信息——①企业的财务报表——②企业纳税记录——③过渡期的报表——④关联交易信息——⑤表外资产与负债——⑥其他财务信息2019/8/3033.1信息资料的收集3.1.1需要收集的信息资料1）企业内部信息（2）法律文件证明企业合法地位的营业执照、税务登记证、企业代码证以及公司章程和其他法律文件，以及被评估企业类型、评估对象相关权益状况及有关法律文件。——公司或合伙企业的正式法律记录——股权变动方面的信息——公司和核心管理人员的聘用合同2019/8/3043.1信息资料的收集2019/8/3053.1.1需要收集的信息资料1）企业内部信息（3）经营信息——企业概况——企业核心管理人员——客户与原料供应商的信息——关于未来经营的预算或预测信息3.1信息资料的收集3.1.1需要收集的信息资料2）企业外部信息（1）宏观经济信息——宏观经济的形势、政策法律法规、经济增长速度、全球经济发展趋势等（2）行业经济信息——行业的特点、准入制度、市场分割状况以及行业整体发展的情况（3）产品市场信息——被评估企业生产产品或提供服务的市场情况，特别是同行业之间的竞争市场2019/8/3063.1信息资料的收集3.1.2信息资料的来源1）企业内部2）企业外部——政府部门——证券市场交易机构——媒体——行业协会或管理机构2019/8/3073.1信息资料的收集3.1.3信息资料的收集过程1）制定收集计划2）收集信息资料3）核对信息资料4）鉴定信息资料5）信息资料归类2019/8/3083.2现场勘察3.2.1现场勘察在评估过程中的作用1）帮助评估人员了解企业历史2）帮助评估人员了解企业现状3）帮助评估人员了解管理层收入状况4）帮助评估人员了解企业经营状况5）帮助评估人员了解企业市场及其开拓情况6）帮助评估人员鉴定企业财务状况2019/8/3093.2现场勘察3.2.2现场勘察的范围实地访谈对象——企业法人代表——核心管理人员——其他关键人员——企业外部人员现场勘察范围——企业的存货——企业的厂房与设备——企业的土地2019/8/30103.2现场勘察3.2.3现场勘察的技术包括：1）现场访谈2）现场检查3）借助专家工作2019/8/30113.3信息资料的整理与分析3.3.1行业分析和竞争战略分析1）行业分析行业分析是指对某一行业的特征、生命周期、盈利能力进行分析的过程.（1）行业特征分析——评价行业的特征，主要评价行业的竞争特征、需求特征、技术特征、增长特征、盈利特征等五方面（2）行业生命周期分析——一般分为四个阶段：投入期、成长期、成熟期和衰退期。不同的阶段企业盈利能力不同。（3）行业盈利能力分析——波特五力模型2019/8/30123.3信息资料的整理与分析3.3.1行业分析和竞争战略分析现有企业间的竞争新进入企业的威胁替代品的威胁行业盈利能力客户的议价能力供应商的议价能力2019/8/3013图3-1行业盈利能力的影响因素波特的五种竞争要素分析法（1）潜在进入者的威胁新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。2019/8/3014波特的五种竞争要素分析法（2）行业内现有竞争者的竞争现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。（3）替代品的威胁两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强。2019/8/3015波特的五种竞争要素分析法（4）购买者的讨价还价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。（5）供应商的讨价还价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。2019/8/30163.3信息资料的整理与分析3.3.1行业分析和竞争战略分析2）竞争战略分析竞争战略分析的关键在于根据行业分析的结果判断企业选择战略的合理性。一般而言，给企业带来竞争优势的战略有两种：——成本优势战略是指以较低的成本提供产品和服务。企业可能通过规模经济、学习曲线、提高生产率、简化产品设计、降低投入成本和提高组织效率等方式来获得成本优势。——产品差异化战略是指面对不同收入水平、不同年龄层次、不同性别的顾客，对产品的服务、外观、广告等进行差异化，以满足顾客的不同需求。2019/8/3017戴尔公司的成本优势战略戴尔公司近年来在盈利能力较低的个人电脑行业中取得不俗的经营业绩，市场占有率从2001年的13%上升到2006年的20%，销售收入从2001年的319亿美元增加到2006年的559亿美元，净利润也从2001年的21.77亿美元提高到2006年的35.72亿美元，而且历年经营活动产生的现金流量均大大高于净利润。这些成果主要归功于它所采取的成本优势战略。戴尔公司的成本优势战略主要包括以下方面的内容：（1）直销而放弃中间环节的经销商；（2）适时制生产技术的采用；（3）外包维修服务；（4）选择性研究开发而非全面研究开发；（5）OPM（OtherPeople’sMoney）营运资金策略的运用。2019/8/3018微软公司的产品差异战略与戴尔公司不同，微软公司采用的是产品差异战略，同样也取得非凡的经营业绩，其销售收入从2001年的73亿美元提升到2006年的443亿美元，净利润也从2001年的73亿美元上升到2006年的126亿美元。微软公司如此惊人的业绩表现得益于宽松的行业竞争环境吗？答案是否定的。软件行业的竞争是十分激烈的。那么在激烈的行业竞争中，微软为何能够脱颖而出呢？究竟原因，在于微软公司成功实施了产品差异战略。它的竞争战略体现在以下几个方面：（1）致力于技术创新；（2）注重企业形象塑造与广告促销；（3）专注于“拿手好戏”而放弃多元化经营；（4）竭尽全力保护版权；（5）拒绝技术的授权使用。由于这些因素导致微软公司的产品获得了搞到80%的毛利率。2019/8/30193.3信息资料的整理与分析3.3.1行业分析和竞争战略分析2）竞争战略分析公司的战略还可以按照内容划分为快速扩张型、稳健发展型和防御收缩型。企业可以根据具体情况制定出适合企业自身的发展战略。只有所制定的战略适合企业的实际情况，企业才能创造超额的价值。分析企业战略通常有以下几种方法：1、SWTO矩阵分析法2、生命周期矩阵分析法3、波士顿矩阵分析法2019/8/3020（1）SWOT矩阵分析法SWTO矩阵分析法起源于SWTO矩阵。SWTO矩阵是优势-劣势-机会-威胁矩阵（Strengths—Weaknesses—Opportunities—Threatsmatrix）的缩写。SWTO矩阵分析法是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，为评估人员分析企业内部和外部的特征提供了一个基本的分析框架，有助于评估人员对被评估企业在市场在市场中的地位及发展前景作出判断，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为S、W，主要用来分析内部条件；第二部分为O、T，主要用来分析外部条件。可以通过分析帮助企业把资源和行动Focus在自己的强项和有最多机会的地方。SWOT分析法SWOT分析法内部要素外部要素优势劣势机会威胁*市场营销的资深阅历。*一种创新的产品或服务。*营业场所。*质量工序与品质程序。*其他能对产品与服务产生增值效应的方面。*缺乏市场营销经验。*产品或服务同质化。*营业场所。*劣质产品或服务。*不良的声誉*日益新兴的市场，如互联网。*兼并、合资、战略联盟。*进入细分市场获取更多盈利。*新兴的国际市场。*竞争对手退出的市场。*竞争对手进入本地市场。*价格战。*竞争对手研发出创性的产品或服务。*竞争对手拥有更好的分销渠道。*政府对你的产品或服务开始征税。2019/8/30222019/8/3023表3-2SWOT矩阵表优势——Strengths弱点——Weakness机会——Opportunities威胁——Threats优势——S列出优势弱点——W列出弱点机会——O列出机会SO战略发挥优势，利用机会(利用)WO战略利用机会，克服弱点（改进）威胁——T列出威胁ST战略利用优势，回避威胁（监视）WT战略克服弱点，回避威胁（消除）SWOT分析法SWOT分析法SWOT分析步骤：（1）明确目标—SWTO分析的目的在于产生可行的备选战略，而不是选定最佳战略。（2）分析SWOT要素—列出公司的关键内部优势和关键内部弱点—列出公司的关键机会和重大外部威胁（3）构造SWOT矩阵—SO战略；WO战略；ST战略；WT战略（4）分析得出结论—根据公司实际情况从备选战略中选择适合公司的某一战略类型。2019/8/3024SWOT分析法2019/8/3025SWOT分析法案例1：沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分析：优势——沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。劣势——虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。机会——采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。威胁——所有竞争对手的赶超目标。2019/8/3026从企业生命周期角度划分，一个公司战略可分为初创期战略、成长期战略、成熟期战略和衰退期战略。处于不同生命周期阶段的企业所面临的风险类型和风险水平不同，也具有不同的财务特征和价值驱动因素，因此，需要有所侧重，采取不同类型的战略与公司不同阶段、不同环境特征相适应，从而尽可能地给予公司价值创造活动以最合适的支持。不同的生命周期阶段的公司战略见课本P50表3-3.2019/8/3027生命周期矩阵分析法波士顿矩阵是美国波士顿咨询集团（BostonConsultingGroup，BCG）提出的一种产品结构分析方法，也是一种用于评估公司投资组合的有效模式。波士顿矩阵分析方法(BCG