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盛高-苏通咨询项目合作资料之七**AA房地产开发实业有限公司组织结构设计方案BB－AA项目组二OO三年五月1/18目录一、现有组织结构分析-------------------------------------------2二、未来AA公司组织结构设计原则----------------5三、AA公司组织结构设计方案--------------------6四、各部门职责----------------------------------9五、结束语-------------------------------------182/18一、现有组织结构分析通过对**AA房地产开发实业公司（以下称AA公司）员工进行的问卷调查和深度访谈，结合目前所收集到的所有其他关于AA公司的资料，我们对AA公司的现有组织结构进行了梳理，具体情况如下图所示：AA公司组织结构图结合上图和有关调查资料，我们认为AA公司的组织结构存在以下几个突出的问题表：一、没有形成一个有效的法人治理结构。所谓有效的法人治理结构，狭义地讲，就是在公司的权力机构股东大会、决策机构董事会、执行机构经理层、监督机构监事会之间形成相互独立、权责分明、相互制衡的，用以指导和控制公司运作的机制和规则。只有在公司内部形成完善的法人治理结构，才能真正避免盲目决策，控制风险，保证公司的正常、稳健、高效运作。AA公司作为全民所有制单位，其出资者是**市人民政府住房制度改革办公室，其在公司中的股权实际上体现为一种行政权，具体则表现为对总经理人选的确定。出资者和总经理之间的关系是简单的上下级关系，没有形成规范的委托-代理关系。这种结构设计的最大弊端表现以下方面：1．缺少纵向制约机制。一方面，作为出资者的政府部门将经营管理权授予公司总经理，并未在出资者和经营总经理副总副总企业发展部综合事务部财务部工程部经营部经营公司拆迁公司鸿鹏公司配套公司监理公司启东公司副总3/18者之间建立规范的监督制约机制。出资者不是通过制度化的途径（如召开股东大会、董事会等形式）对经营管理层的重大决策进行有效监督，却往往通过行政权力，对公司的日常经营进行干预。目前AA公司普遍存在的因人设事、人浮于事的现象就反映了这一点。另一方面，AA公司缺少决策权和执行权的明确分工和相互制约机制。观察AA公司目前的组织结构可以看到，公司决策层和执行层基本上都是由总经理、副总经理及部门经理组成。这往往使决策者陷入琐碎的日常事务之中，无法有效地进行有关重大决策。同时，由于执行中情况瞬息万变，没有相对独立的决策者进行监督，执行者常常偏离决策既定的方向或导致决而不行。2．缺少横向监督机制。规范的现代企业治理结构不仅要有完善的纵向制约机制，还必须有横向的监督机制，这主要是通过监事会与董事和经理层的监督和被监督关系得以实现。这种设计的初衷是通过由股东大会选举产生独立于董事会和经理层的机构，来对前者的决策和执行进行有效监督，从而最大限度地保护股东的合法权益。目前在AA公司，基本上没有这方面的监督，有的只是出资者对经理层的人事任免权，这种监督往往具有行政性、滞后性、单一性，无法对经营层的重大经营决策进行监督。出资者对经营者的监督依据的是传统的党管干部原则，只是进行泛泛的政绩考核，缺乏针对重大决策和财务方面的审核，而且通常是在决策结果出现后才进行监督。一、部门和岗位不规范。AA公司目前的组织结构中，共有4个职能部门和六个下属公司，这些部门和下属岗位的设置中存在许多不规范的地方，突出的问题包括部门职责混杂、重要职责部门缺失等。a)综合事务部/企业发展部。该部门目前的职责主要包括：行政事务、企业策划、综合事务、奖惩管理、人事劳资、前期外勤及稽核监察等。具体来说，企业综合事务部主要是为公司的正常运营提供日常的、例行的管理服务，如印章管理、门卫管理、物品采购、车队管理等；企业发展部的主要职责则包括建立现代企业管理制度、质量控制、企业发展策划、市场拓展等。这两部分职责很不相同，简单地合并在一起，并未起到提高效率的效果。同时，还有一部分职责如成本管理、清产核资、稽核监察等职责实际上属于别的职能部门。b)财务部：目前，财务部下设有总帐、现金、成本核算等岗位，主要职责是编制并执行财务计划，合理开支，完成财务指标；进行会计核算；合理使用贷款，加强现金管理，做好结算工作，及时清算债权债务，加速现金周转；定期检查财务计划的执行情况；配合有关部门加强固定资产、经营房、周转房的管理。从实际执行来看，财务部的主要职责集中在基本会计核算上，缺少对下属公司和对外投资项目的审计监督、很少进行对公司重大决策有重4/18要影响的财务分析，没有形成完善的预算管理体系。另外，从财务职责体系结构看，在总公司财务部之外，另有专门的财务人员，负责鸿鹏、配套、监理等下属公司的总帐会计、现金会计、统计、年检等职责，造成财务职能体系涣散。c)工程部：该部门职责主要包括：负责委托工程设计，提出设计意图，签订委托设计合同，参与规划设计方案外审，组织图纸会审及技术交底工作，参与工程中间验收工作；负责办理工程报建、招投标工作，选择施工队伍，签订工程施工发包合同；负责委托工程监理，签订监理合同，申请办理委托质量监督手续；负责编制甲供材料计划，并签发到配套公司；做好工程施工前期准备工作，负责三通一平，监督工程质量；负责土建工程后的七通一平；负责房屋竣工后的交接及小区综合验收等。目前该部门突出的问题有：①工程成本控制职责很弱。AA公司根据房管局要求成立配套公司，让其为工程项目承担材料采购配套的功能，以此来解决员工福利，这使工程部无法对工程成本进行有效控制；②重要的工程项目资料未能集中管理。d)经营部：该部门下设台帐、车库测算、结算、资料维护、对外联络、销售等岗位，主要负责公司的商品房销售。该部门的职责基本上是初级的人员推销，未进行系统而规范的市场营销，许多重要的营销职责如市场管理、销售管理、品牌管理、客户管理等尚不具备。随着市场竞争的日益激烈，仅靠目前简单的营销方式将很难适应市场需要。e)投资管理：房地产行业的一个突出特点是公司对外投资项目众多、一次投入成本很高。目前公司在对外投资管理方面很弱，一方面，项目在由高层拍板前，往往没有进行科学的产品定位、市场调研和可行性分析，加大了决策风险；另一方面，对投资开工项目，缺乏有效的后续监督，对项目运行中存在的财务、人员管理、工程管理等方面的问题不能及时掌握并处理。f)预算管理：该职责在房地产公司中占有重要位置，可以使公司降低成本、降低资金流转风险、提高资金使用效率、强化对工程项目的集中管理。该部分职责主要包括招投标管理、工程预决算管理和工程款审核、工程成本控制、工程合同档案管理、材料采购管理、报建等。目前在AA公司没有预算管理的专业部门，许多职责是分散在其他部门的，如工程合同档案资料由综合事务部管理，材料采购由配套公司进行，招投标管理、报建由工程部负责。g)人力资源管理：目前AA公司的人力资源管理尚处在初级阶段，公司没有独立的部门来进行人力资源管理，相关事务目前由综合事务部承担，主要职责包括员工档案管理、工资管理、奖惩管理等。改制后，AA公司将和主管局脱钩，真正开始进行市场化运作。如果继续沿用旧的员工管理模式，势必很难造就一支优秀的员工队伍，公司的长期稳健发展将无5/18从谈起。二、组织中管理幅度失衡。AA公司的组织结构基本是扁平结构，组织层级较少，但存在管理控制幅度失衡的现象。在管理层次既定条件下，一旦超过适当的范围，控制幅度越大，管理效率越低。AA公司总经理下设三个副总经理，其中一个副总分管工程部，另一个副总分管拆迁、鸿鹏、配套等三家公司，另一个副总没有分管具体工作。从管理幅度上看，总经理的管理幅度过大，总经理几乎要直接管理每一个部门和下属公司，受其直接管辖的下属超过10个，幅度明显偏大。这一方面使总经理介入到比较微观的管理事务中去，承担了本该由别的层级承担的常规决策和管理责任，总经理进行战略规划和重要决策的时间精力被分散；另一方面，这也导致了下属的管理和决策水平很难提高，难以真正成为自己职责范围内的行家里手，公司很难形成一个层次鲜明、结构合理的管理梯队。三、组织中存在授权不当，缺乏内部控制。组织中的有效授权可以充分发挥不同层级、不同职能领域员工的知识和技能优势，培养下属的责任意识，提高组织中的决策和管理水平。但是，不当的授权又会给组织带来很大危害。AA公司目前就存在比较严重的授权过度的问题。这在对外投资项目公司的管理上表现的尤为突出。以启东公司为例，公司在项目方案拍板后，公司即将全面的经营管理权授予管理人员，该公司的管理人员在财务、人事、重大决策等方面可以独立做出决定，无须经总公司职能部门和高层管理者批准。这种授权带有很大的风险，总公司只是凭借对下属公司管理人员人格和能力的信任即对投资项目的管理做出整体安排，未从财务、投资、人力资源管理等制度方面对项目进行监督，形成投资人和项目公司管理人员之间责任不明、信息不对称、责权利不平衡的弊端，使项目运行存在很大的经营风险。二、未来AA公司组织结构设计原则合理有效的组织架构首先应该是企业发展到一定阶段，一定规模的特定产物，是企业在该阶段战略实施的必要保证；其次，必须是企业的资源可支撑的，可以实际运行的。只有满足了以上两点，才能够有助于公司高效运营，对市场的变化做出迅速而有效的反应。根据AA公司现状及公司发展战略，我们在设计组织结构时主要遵循以下原则：——实现平稳改制和长期稳健发展之间的有机统一；——坚持方案的现实可行性与前瞻性相结合；——遵循统一、精简、效能的组织管理原则；6/18——遵循合理的管理层次和管理幅度原则；——坚持部门岗位设置专业化、员工权责利相对等的原则；三、AA公司组织结构设计方案针对AA公司组织结构中存在的问题，根据AA公司在未来3-5年内的发展战略，遵循前述组织结构设计的基本原则，我们对改制后AA公司的组织结构方案设计如下图所示：AA公司组织结构上述方案说明：本方案是基于AA公司目前的发展现状，包括发展战略、经营规模和资源现状以及房产行业特点而设计的混合式组织架构。1.总体说明①AA公司改制完成后，必须尽快建立起规范的法人治理结构，其中首要的是建立股东大会、董事会和监事会，由其根据公司法和公司章程的规定依法行使所有权、决策权和监督权，在股东、董事、监事和经理层之间形成规范的委托代理关系。股东大会董事会总经理监事会绩效薪酬委员会财务总监行政副总市场总监工程副总财务审计部人力资源部营销部工程管理部合同预算部物业管理部行政部投资管理部启东项目盐城项目**项目7/18②从总公司的职能结构而言，是实行直线职能式结构，组织从上至下按照职能的专业性进行部门的划分，可以有效的保证内部效率和分工的专业性，使专业技能得以发挥。直线职能式结构的管理层次比较清晰，强调纵向的责权关系和部门职能目标，组织中正式的权力和影响来自于各部门的直线经理和分管高层领导。各级直线管理者在专业人员的参谋下，对本部门的各项活动进行直接而有效的组织和领导；各部门的员工接受直线上级的工作指派，共同完成本部门的工作目标；而每个部门或单位又都是由其直线管理者统一领导和指挥，从而可以满足AA公司正常经营活动所需要的统一指挥和责权明确的要求。在AA公司的组织架构中，行政部和人力资源部由行政副总直线管理，分担公司的行政、后勤及人力资源管理工作，确保公司正常运营；财务部由财务总监进行直线职能管理，行使公司的会计核算和财务管理职责；市场部由市场总监进行专业管理，工程管理部由工程副总分管；投资管理部和合同预算部由总经理直接管辖，突出投资管理部和合同预算部在AA公司发展中的重要地位。③基于现有项目公司在经营中存在的管理专业性不强、决策科学化程度不高、监督控制不到位等问题，拟对公司目前正在开发（启东项目和盐城项目）及将要开发的项目实行矩阵式管理结构，将原来有项目公司管理变为由合同预算部、工程部以及市场部进行统一的、相互协调的项目管理。公司项目组（如负责启东项目开发的项目组）可以对公司的工程管理部、合同预算部、市场部的人财物等资源进行综合调配、统筹使用。这种矩阵式