集团母子公司管控教案

1母子公司管控体系建设华彩咨询集团白万纲2华彩咨询集团执行董事、总裁，工商管理博士；中国首席母子公司管控专家，同时兼任中石油集团、中粮集团、中移动集团、中集集团、华润集团、沙钢集团、华立集团、广厦控股、紫江集团的战略顾问，以及清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大学、浙江大学、中欧商学院客座教授。《咨询的力量》、《总裁制造》、《母子公司管控》、《国家管控》、《组织智商》《集团利润模式》等专著。请登陆华彩咨询网站：，或者白万纲博客，或用Google、Baidu搜索白万纲、母子公司管控等相关主题，就可以查阅丰富母子公司管控文章和研究资料。13818181068邮件：[e-mail]白万纲3我们的目的•明晰管控规律•洞察管控运作•驱除管控障碍•优化管控利润4•一，关于集团公司的管控•二，管控体系中的组织体系整合•三，职能管控•四，业务管控•五，分、子高管层绩效管理体系5关于集团型公司企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体集团有三种核心功能使得竞争力巨大1，资本放大功能－－多层次控股及资本运作2，协同，共享及内部交易－－，整体战，超限战3，通过投资及产业组合抵御风险－－组合及均衡集团有几个最大的软肋1，风险越来越大（速度慢下来更危险）2，信息黑洞越来越多3，管理越来越复杂6集团公司管控乏力的根本问题有管理缺管控母公司中央服务差，业务不增值横向战略无财务漏洞大企业文化散业绩管理弱7集团管控模式的搭建母子公司管控模式的设计制度与流程化总部功能与组织分权界面品牌,营销战略,供应链,客户价值管理,产品与服务组合管理等业务管理对子公司的管理对子公司的管理对子公司的管理子公司战略,财务，人力资源等职能管理投资,资金管理,核心人员绩效与激励,审计与风险管理等节点管理对子公司的治理体系设计与内部控制,授权,风险管理体系的设计8母公司需探索的管控前沿问题•集团发展战略的科学性•管控模式的搭建•子公司战略的制定•子公司业绩目标的确定•子公司制度建设的促进•子公司绩效管理，薪酬激励体系的探索9•一，关于集团公司的管控•二，管控体系中的组织体系整合•三，职能管控•四，业务管控•五，分、子高管层绩效管理体系10六种组织结构类型职能型项目组型产品型地区/市场/客户型综合型CDABCDABCDAB地区/市场/客户1地区/市场/客户2地区/市场/客户3业务职能职能1职能2职能3客户A客户B客户CABDC职能专业A职能专业B职能专业C职能专业D业务驱动因素：•特殊技能•面向许多客户的专家服务业务驱动因素：•高度集成性的工作•工作可以按确定的产出分组•致力于一组产出业务驱动因素：•地区性需求重要、敏感•需要对地区性需求/机会做出迅速反映业务驱动因素：•产品开发周期短•产品品种多样复杂CDABCDABCDAB产品组1产品组2产品组3业务职能备注：综合型可以是职能、客户、地区、市场、产品等的任意组合。业务流程型ABCD业务驱动因素：•周期短•控制严格11职能型组织结构模型信息技术和业务系统产品3产品1产品4产品2客户和市场管理运营产品管理支持服务主要特征•业务部门基于流程和职能•很少或没有部门职能的重叠•每个单元以利润或成本为中心,可以对多个部门汇总考核业绩网络和分销董事会12产品型组织结构模型董事会运营营销网络和分销财务/IT/HR产品2产品3产品1主要特征•业务部门围绕产品或产品类别建立•每个部门是一个利润中心，负责整个工作流程•支持服务在每个部门同时存在运营营销网络和分销财务/IT/HR运营营销网络和分销财务/IT/HR13客户/市场型组织结构模型运输行业建造行业主要特征•业务部门围绕客户群建立•每个部门是一个利润中心，负责整个工作流程•支持服务在每个部门同时存在董事会包装行业产品开发运营营销网络和分销财务/IT/HR产品开发运营营销网络和分销财务/IT/HR产品开发运营营销网络和分销财务/IT/HR14地区型组织结构模型亚洲欧洲美洲董事会主要特征•业务部门围绕地区建立•每个部门是一个利润中心，负责整个工作流程•支持服务在每个部门同时存在运营营销网络和分销财务/IT/HR运营营销网络和分销财务/IT/HR运营营销网络和分销财务/IT/HR15产品-职能矩阵市场分销网络生产信息技术财务与管理人力资源董事会产品1产品3产品4产品2主要特征•业务单元根据产品来组织•这些业务单元负责各自损益•各个职能部门人员首先向业务单元经理汇报(实线)，再向公司的该职能部门的经理汇报(虚线)职能/服务人员可以属于一个产品线或几个不同产品线(汇报体系)16客户-职能矩阵特征财务与行政管理人力资源主要特征•业务单元根据客户群来组织•这些业务单元负责各自损益•各个职能部门人员首先向业务单元经理汇报(实线)，再向公司的该职能部门的经理汇报(虚线)销售分销网络生产信息技术董事会客户群1客户群3客户群4客户群2产品管理产品管理的设置依赖于客户群是否与产品类别高度相关职能/服务人员可以属于一个客户群或几个不同客户群(汇报体系)17真正的集团企业不是堆出来的•多体的有机整合：母公司异化，横向战略管理体系，子公司异化单体的物理整合：个数积累，功能叠加，分层分类×√在子公司之上构筑集团总部，尤其要注意管控体系的搭建内部交易横向协调资源共享平台共享投融资中心，产业监控中心，资源服务中心宏观调控中心，价值创造中心，制度输出中心19总部定位投融资中心产业监控中心服务支持中心总部再定位投融资中心产业监控中心服务支持中心宏观调控中心价值创造中心制度输出中心1、总部重新定位20母公司主导集约化整合大宗物资的集中采购产品的集中销售研发的集中共享专业服务的集中共享•供应商管理•招投标中心•比价库•物流体系•客户共享•跨区域市场•品牌移情•经销网络•专利广谱运用•临时矩阵团队•平台化、模块化•并行项目管理•广告投放•客服中心•物业管理•专家团队职能专才的集中共享资金的集中使用•资本运作•税务筹划•法律顾问•人力顾问•统收统支•统一结算•内部拆借•融资担保•规模吸引力•接班人计划•多途径晋升通道•多元化激励机制•审计稽核•预警机制•内控制度•预案机制人才梯队的集中建设风险危机的集中防范母公司的共享平台的打造21资本运营中心经营协调中心战略管理板块资源管理板块监控板块审计/风险管理部法务部财务管理部人力资源及行政部信息部战略发展部资金管理部考核与督导部资产管理部战略投资委员会人力资源委员会预算管理委员会产权管理部经营管理部投资部资本运营部集团总裁子集团子集团……子集团子集团集团组织架构设计的一个例子风险管理委员会222,子集团（或事业部）的战略定位为利润增值中心、业务管理中心、运营协调中心子集团是控股公司损益的主要责任人确保子集团日常经营管理权力在控股总部的总体战略指导下，形成子集团的发展战略与经营计划，同时对下属成员企业进行有效管理。建设综合业务能力，实现对各项业务的专业化管理协调成员企业经营行为，形成竞争合力，创造多赢局面利润增值中心业务管理中心运营协调中心233,第三层面的分厂,车间的战略定位为生产、成本、质量中心成本中心质量中心优化资产运行，控制运行成本着重考核其发生的成本和费用生产中心提高质量意识，完善质量保证体系创造质量效益执行本公司生产计划，落实日常生产管理，确保计划进度在操作标准指导下，确保生产安全244,集团横向协调的方式工作标准化随机性协调经常性协调标准化工作流程例会工序服从现场办公联络员跨部门直接沟通临时小组或委员会专职协调部门职能部常设小组或委员会事业部矩阵结构非结构性协调结构性协调常规性工作例外性工作局部调整整体变革25•一，关于集团公司的管控•二，管控体系中的组织体系整合•三，职能管控•四，业务管控•五，分、子高管层绩效管理体系26战略管控财务管控人力资源管控职能管控27•战略管控1，制定并执行集团发展战略及业务组合战略2，参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核3，投资管理及决策4，内外部资源管理与配置5，战略性的改制、重组、并购及不良资产处理6，制定集团的政策和标准7，培育集团/板块核心能力8，变革管理28投资组合产业组合横向战略集团战略的核心变量29重组，强化，产业整合，产业组合多维度组合专业组合类别组合养儿子养猪理财，股权投资，养家(1)集团投资组合战略30退出性产业风险投资性产业准战略性产业战略性产业财务性产业(2)集团产业组合战略•利润成长产业发展种子业务，以期发展新业务未来产业作前瞻型投资以开创未来的事业机会•时间安排•核心产业•重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流31厎产业布局要兼顾企业的成长性与稳定性厎产业布局要兼顾利润与现金流的平衡厎产业框架中既要有生产领域的企业，也要有服务领域的厎产业框架中既要有发展周期上共振的企业，也要有互补的厎积极培育在每个产业中最少一个融资平台12345产业布局产业组合要兼顾企业的成长性与稳定性产业组合要兼顾利润与现金流的平衡产业框架中既要有生产领域的企业，也要有服务领域的产业框架中既要有发展周期上共振的企业，也要有互补的积极培育在每个产业中最少一个融资平台12345产业组合管理集团投资组合管理32共享价值活动协调战略姿态区分及管理目标制度化发掘无形关联通过并购重组加强或创造关联建立横向组织与制度以保证实施构筑管理与资源平台横向战略管理关联关联的价值关联变革关联的协调、强化和固化成本识别关联有形关联无形关联竞争者关联缺失关联未来或有关联(3)制定横向战略33跨国零售企业利润结构设计•第一层次；销售毛利，商品组合•第二层次：团体会员,卖场费用，展示与销售功能•第三层次：业务集中管理，连锁效应•第四层次：帐期理财，资金集中管理•第五层次：商业地产•第六层次：物流地产•第七层次：数据挖掘与信息分析•第八层次：自有商品，买断产品，独家代理•第九层次：多种卖场组合•第十层次：代客采购，成为进出口平台34财务管控1，多层次财务战略2，财务组织3，融投资管理体系4，资产管理体系5，全面预算体系6，内部交易体系与成本，费用管理7，资金流管理8，偏差分析与审计体系9，收益管理35财务职能定位与组织框架设计业务计划、预算管理体系设计资金管理体系设计绩效管理体系设计根据集团业务特点，定义资金管理模式明确资金管理的组织方式、权限、流程明确资金计划和预测的方法定义财务管理的思路和整体模式明确各级财务管理部门的职责定位财务部门关键岗位职责设计设计集团各层级的业务计划和预算管理、报告与分析的完整的流程和方法集团公司及其下属公司、股份公司财务绩效评价指标理顺公司总部和下属公司之间职责层级间管理边界以及同级间边界建立完整的价值管理和预算管理的流程，引入先进的管理方法和内容建立集团统一的资金管理体系，包括资金管理模式、职责、组织、流程和资金预测与管理方法确定关键的财务绩效指标来支持预算管理和业绩管理财务分析和报告体系设计分析财务分析和报告的需求，设计财务报告分析的维度和流程明确集团财务分析和报告的需求，并通过流程和维度设计进行支持内部审计稽核体系设计规范内部审计的体系，明确内部审计的组织、职责和程序定义内部审计的目标、工作内容、职责规范内部审计的组织、职责和程序财务管控在各层面的工作目标和支撑系统财务战略，投资，融资体系设计投融资流程和方法建立集团与各分支机构的财务战略，资产管理定义资产管理的思路和整体模式明确各级资产管理的职责定位理顺资产管理职责完整的资产管理收入，成本与费用管理设计相关流程和方法管住收入，成本，费用等不确定对象36财务管控的组织集团总经理财务部总经理财务分析主管财务管理主管预算控制主管资金管理主管收资主管资金资本主管出纳主管税务保险主管会计核算主管会计审核主管会计审核主管财务报表主管资产主管38财务报告管理体系编号报表名称要求时间上报负责人编号报表名称要求时间上报负责人100月度经营分析报告月报7日