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第四章绩效管理第一节绩效管理系统的设计第一单元绩效管理的准备阶段一、明确绩效管理的参与者绩效管理的参与者是组织的全体成员1、考评者:涉及各层次的管理人员(主管)、人事部专职人员2、被考评者本人：涉及全体员工3、被考评者的同事：涉及全体员工4、被考评者的下级：涉及全体员工5、企业外部人员：客户、供应商等与企业有关联的外部人员在被考评人员明确的情况下，具体考评人员由哪些人组成，取决于三种因素：1、被考评者的类型2、考评的目的3、考评指标和标准例如：对操作工人的考评，为了了解员工绩效提高的程度，直接主管作为信息的主要来源考评的目的是为了培训和开发人才，上级考评、自我考评、同事考评专业技术人员的绩效考评，由主管主持，由被考评者、下级、同事参加考评会议企业的人文环境良好，人际关系融洽，彼此高度信任，自评与同事考评为主，主管考评为辅二、绩效考评方法的选择考评方法的分类：特征性效标或品质性特征（如可靠性、忠诚度）行为性效标（服务的态度及方式，生产纪律，安全措施）结果性效标（工作数量、质量的完成）采用哪种考评方法，充分考虑三个要素1、管理成本2、工作实用性3、工作适用性具体来说：一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法管理性或服务性工作的人员宜采用以行为或品质为导向的考评方法总经理、管理人员或专业人员采用以结果为导向的考评方法低层次的一般员工宜采用以行为或特征为对象的考评方法设计绩效考评方法时的几个原则：1、其成果可以有效测量时，采用结果导向的考评方法如计件操作工人2、考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法如销售主管对营业员3、上述两种情况者存在，应采用两类或其中某类考评方法4、两种情况都不存在，可以采用品质特征的考评方法。三、确定各类人员绩效考评要素（指标）和标准体系由于绩效具有多因性，需要根据考评方法及其对象的特点，进行绩效考评指标和标准体系的设计要求：1、考评指标应当具有代表性和典型性2、考评指标的数量不宜过多，要少而精3、考评标准要具体明确，易于考评者和被考评者理解和掌握四、对绩效管理的运行程序的要求1、考评时间的确定分为考评时间和考评期限确定考评时间考虑以下要素A、考评目的、企业管理制度相协调，与企业的薪酬奖励制度相适应B、每年提薪的企业其考评期为一年，年终进行C、每年分配两次奖金，考评期定为6个月，年中和年终进行D、用于培训的考评，可以在员工提出申请或企业发现员工绩效下降时、或有新技术要求时进行E、用于员工晋升晋级的考评，在职位出现空缺或准备提升某类人员时，属于不定期考评2、工作程序的确定相关知识一、绩效考评的类型1、上级考评:对下属完成任务情况比较了解,是否达到了目标较了解,较客观,占考评分数的60-70%2、同级考评:对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩比较了解，但受人际关系影响，占10%3、下级考评：对工作作风、行为方式、实际成果有比较深入的了解，缺乏客观公正性，占１０％4、自我考评：调动自我积极性，受个人因素影响，有一定局限性，占１０％5、外人考评：如客户．但不太了解被考评者的能力、行为和实际工作的情况，使其考评结果的准确性大打折扣，是否采用慎重考虑外部环境内部条件二、绩效考评的效标（已讲）（1）、特征性效标（2）、行为性效标（3）、结果性效标三、员工绩效的内涵能力素质态度行为员工业绩员工绩效的形成要素图员工的工作业绩与劳动态度、能力素质、心理品质有很大关系第二单元绩效管理的实施阶段一、收集信息与资料积累各级主管注意定期或不定期地采集和存贮与绩效相关的信息，以便为下一阶段的考评工作提供准确、翔实和可靠的数据资料要求：1、所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括有利和不利的记录。并注明是第一手资料还是间接资料2、详细记录事件发生的时间地点以及参与者3、所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明4、汇集并整理原始记录5、做好原始记录的保密工作第二单元绩效管理的实施阶段二、绩效沟通与管理1、目标第一2、计划第二3、监督第三4、指导第四以下列举的是某公司设置的一些业绩考核指标：（1）及时收回货款（2）有效地使用时间（3）产品A一季度的销售量达到13000件（4）每两周更新一次市场数据（5）节约部门的开支（6）将部门的办公用品费用控制在5000元以下（7）扩大市场占有率（8）保证数据的准确性案例一A公司成立于五十年代初。经过近五十年的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前公司有员工一千人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门;总公司下设有若干子公司，分别从事不同的业务。在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的。由于国家政策的变化，该公司面临着众多中小企业的挑战。为此公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点;另一方面着手从管理上进行突破。绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。考核内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面：被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况;下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都行了讨价还价的过程。对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。对于一般的员工的考核则由各部门的领导自己掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况(该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务)来进行的;对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年底要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。这种考核方法，使得员工的介入程度较高，颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那一套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。请问：1、该企业绩效考核存在什么问题？2、结合以上问题与原因，试述应如何进行有效的绩效考核。第三单元绩效管理的考评阶段考评阶段是绩效管理的重心一、提高绩效考评的准确性绩效考评的偏差：（1）考评标准缺乏客观性和准确性；如下表（2）考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，疏者严；（3）观察不全面，记忆力不好；（4）行政程序不合理、不完善；（5）政治性考虑；（6）信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响等等。二、保证绩效考评的公正性（一）公司员工绩效评审系统组成：由人事部牵头，建立一个由高层领导和专家、专业人员组成的工作小组，起到评审考评结果的工作任务功能（P146）：1、监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作2、针对绩效考评中存在的问题进行专题研究，提出具体的对策3、对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性4、对存在严重争议的考评结果进行甄别，防止诱发不必要的冲突（二）公司员工申诉系统功能（P146）：1、允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法2、给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据3、减少矛盾和冲突，防患于未然，将不利的影响压低到最低限度三、考评结果的反馈通过绩效面谈，让员工了解自己在工作中的成绩和不足，从而可以提高成绩，改善不足注意事项：1、过于强烈的指责和批评，特别是在大庭广众之下，不仅对个人绩效目的和计划极为不利，而且也会严重制约和影响组织绩效的提高和发展2、选择有理、有利、有节的面谈策略，采用灵活多变的因人而异的反馈方式3、绩效面谈是整个绩效管理中非常重要的环节，应当给予充分的重视四、考评表格的再检验1、考评指标相关性检验如对营销人员，除了商品销售额外，还有服务态度、接待客户数、合同兑现率、货款周转速度对生产线的工作，除生产数量外，还有生产质量、安全生产、劳动纪律、物料消耗、服从性、操作流程等2、考评标准准确性检验每个指标是否清晰、准确和可测度如一个工时完成20件合格品比迅速及时完成加工任务要准确同时，制订的标准要可行3、考评表格的简易程度检验五、考评方法的再审核：考虑成本、适用性、实用性六、公司员工绩效评审系统的功能七、公司员工申诉系统的功能第四单元绩效管理的总结阶段一、对企业绩效管理系统的全面诊断1、绩效管理的诊断揭示企业组织中现存的各种问题，为加强企业总体经营管理水平，增强企业核心竞争力提供依据。2、通过绩效诊断分析发现的问题，应及时反馈给有关的主管和员工。二、各个单位的主管应当履行的重要职责（一）召开月度或季度绩效管理总结会1、各个单位的主管应当定期召开有全体员工参加的绩效管理总结会议，与下属一起讨论和回顾他们在本期内所取得的绩效。2、讨论当中应当注重分析成功的经验，总结失败的教训，帮助员工找出改进其绩效的方法，要避免讨论人事晋升、薪酬调整以及绩效得分的情况。（二）召开年度绩效管理总结会在总结阶段要完成的工作是：1、各个考评人完成考评工作，形成考评结果的分析报告；2、制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划；3、对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。三、绩效管理总结阶段的地位和作用绩效管理的最终目标：为了促进企业与员工的共同提高和发展作用：1、不仅是各个层面进行绩效面谈和沟通，上下级之间交流绩效管理信息，彼此激励互动的过程2、也是对企业整个绩效管理体系，乃至企业总体管理状况和水平进行必要的检测、评估和诊断的过程四、绩效诊断的主要内容1、对企业绩效管理制度的诊断2、对企业绩效管理体系的诊断3、对绩效考评指标和标准体系的诊断4、对考评者全面全过程的诊断5、对被考评者全面全过程的诊断6、对企业组织的诊断绩效不佳的原因：1、个人原因（能力、努力）2、组织或系统（目标设置不合理、流程不合理、领导不得力、规章不健全）第五单元绩效管理的应用开发阶段一、考评者绩效管理能力开发能力要求：考评者在考评中能掌握技术、技巧和要领，执行管理制度的规则和要求，解决遇到的困难和问题。能力的开发：人事部定期组织培训或会议，论讨遇到的问题，寻求解决的办法和途径二、被考评者职业技能的开发对下属的工作活动进行考评，目的在于激励员工不断增长自己的才干，在促进企业生产经营增长的同时，使员工获得同步的提高和发展。三、绩效管理的系统开发四、企业组织的绩效开发第二节绩效管理系统的有效运行第一单元考评参与者的培训与动员一、考评者的培训:考评人员数量越多，个人的“偏见效应”就越小，考评所得到的数据就越接近于客观值考评