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基于素质与行为能力表现的绩效管理刘樑E-mail:llswust@126.comMobile:13980029165人力资源规划系统规划计划招聘（选人）进入（用人）培训（育人）凋配晋升（留人）价值分配职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业发展计划考试认证考核评价培训制度课程设置考核制度KPI指标素质模型素质辞典测评管理办法薪酬制度素质评价系统职业化行为评价系统考核评价系统培训开发系统薪酬分配系统基于能力的人力资源管理的制度体体系及相互关系发动机----绩效考核系统车架----任职资格系统燃油和润滑剂----薪酬管理系统方向盘----人力资源战略与规划系统加速器----培训开发系统汽车：基于能力的人力资源管理系统跑道----职业生涯系统4绩效管理目的Performance战略贯彻业绩发展行政管理5绩效管理系统员工薪酬管理系统人才培训职业生涯行政管理晋升/调动绩效不佳者15～25％失败者5～10％表现尚可25～40％中坚力量25～30%表现尚可25～40％最佳者10～15％中坚力量25～30％能力和潜力高中低中高低绩效现状美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的：1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据2、组织对员工的绩效考评的反馈3、对员工和团队对组织的贡献进行评估4、为员工的薪酬决策提供依据5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估6、了解员工和团队的培训和教育的需要7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息绩效管理——人力资源管理师（三级）考试模块•“绩效”的定义•“绩效管理”的概念•“绩效管理”具体的操作步骤结果?过程?什么是“绩效”绩效包含效率与效果两层含义：效率是以产出与投入的比率来衡量的，提高效率是指以较少的投入得到较多的产出；而效果则是指达到组织的目标。从另外一个角度看:效率是以正确的方法来做事，而效果则是指做正确的事；那么我们就要用正确的方法去做正确的事；第十四章绩效管理概述绩效的定义绩效是工作结果+工作过程1•一方面是员工的工作结果；2•另一方面是是影响员工工作结果的行为表现、工作过程和员工素质。3•简单地说：绩效就是工作结果和工作过程的统一体。20世纪70年代后期,提出了“绩效管理”的概念一个高效的绩效管理系统必然是一系列管理活动的连续不断的循环过程：具体包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效考评、绩效反馈与改进四个环节。通常，一个绩效管理过程的结束，就是另一个绩效管理过程的开始。13绩效管理的概念绩效管理系统流程绩效计划绩效实施绩效考评绩效反馈与改进考评结果的应用二级P249图三级P262图区别点过程的完整性侧重的点出现的阶段绩效管理一个完整的过程。侧重与信息的沟通与绩效的提高，强调事先的沟通与承诺。伴随着管理的全过程。绩效考核管理过程中的一个环节和手段。侧重与判断与评估，强调事后的评价。只出现在特定的时期。15绩效管理和绩效考核的对比两个过程的人性观不同两个过程的作用不同两个过程所涵盖的内容不同两个过程考评结果的使用目的不同两个过程的侧重点不同两个过程的参与方式不同两个过程达到的效果不同第十四章绩效管理概述绩效管理(PM)与绩效考评(PA)的区别三级P262设计绩效评估体系.为参加绩效评估的评估者提供培训.监督和评价绩效评估体系的实施.参与规划员工发展人力资源部在绩效管理中的职责:DBCA填写评分，进行评判提供绩效反馈,制订改进计划.设定绩效目标帮助下属解决绩效周期中的各种问题各级经理在绩效管理中的职责:绩效管理系统流程绩效计划绩效实施绩效考评绩效反馈与改进考评结果的应用二级P249图三级P262图绩效计划的制定流程•绩效计划的准备阶段:收集好相关信息•绩效计划的沟通阶段:–应遵循平等、倾听、与员工一起做决定的原则–应选择合适的沟通方式–营造适宜的沟通环境–设定关键绩效指标时，应做到SMART–主管应了解员工在完成计划中可能遇到的困难，并提供可能的帮助。•计划的审定阶段:双方应在文档上签字目标管理目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理活动，激励员工，共同参予，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。绩效管理：目标设定ObjectiveSetting售后服务工程师（业务改进型目标+行为改进型目标）Ongoing同事反馈良好（360度评估分数提高5%）·不搞技术保密，积极回答同事问题·主动顶替工作岗位空缺提高小组内合作精神Ongoing小于2次/月·现场态度良好·电话后反映迅速（12小时内有明确反馈）减少客户投诉30/4/2001TargetTime专业技术考试合格Measurement·新产品培训·总结工作中遇到的问题ActionPlan提高维修技术Objectives绩效管理：目标设定ObjectiveSetting***部门工程经理（管理目标）·Ongoing·加班减少30%·业务目标100%完成·有能力从事其他工作·近早布置任务·双月进行目标检查·安排特殊任务，以试潜力提高下属工作效率·1/2/2001·每月·15/12/2001·员工参与程度高（90%参与）·员工反映良好·政员工意见调查”有关数据提高10%”·让员工参与部门目标设定·员工轮流组织每月例会·不定期寻求反馈·共享团队成果加强团队建设·10/3/2001·10/9/2001TargetTime·人事部专员反映良好·新员工半年内稳定·试用期工作合格Measurement·熟悉公司招聘程序及标准·参加面试技巧培训·与人事部专员一起面试ActionPlan招聘三位系统工程师Objectives绩效管理：目标设定ObjectiveSetting市场调研专员·1/12/2001·Ongoing·全勤参加内部培训，向主管汇报·参加？次外训，费用不超过1500·每月两篇·参加培训·学习优秀的市场调研报告提高统计分析技能·Ongoing·提供新产品建议书·时间：1次/2月·通过各种媒体、会议、网络、竞争对手了解新动向·寻求客户意见调研“可能的”新品种·30/2/2001TargetTime·报告被使用单位接受（接受率80%）·费用不超过$***Measurement·确定调查对象·问卷调查·结果分析ActionPlan进行客房群定位Objectives25目标分解流程图上司本人部属上司目标具体措施本人目标部属目标具体措施具体措施细分细分转化转化业绩管理：目标设定ObjectiveSetting目标分解举例（我）总经理Ｘ经理在华南地区增加市场优势和服务支持开始广州办事处10/2001选聘分公司经理11/2001取得政府批准12/2001开设公司开始广州办事处取得政府批准开设公司10/2001委托代理人11/2001寻找、商定公司地址12/2001装修公司、安装设备01/2002雇佣1位推销员和1位行政人员Why为什么What做什么How怎么做Why为什么What做什么How怎么做业绩管理：目标设定ObjectiveSetting目标分解举例建立有效的薪酬政策·建立薪酬结构·保持对外竞争性·保持对内公平性·控制人工成本·公司100个岗位评估·掌握政府规章、了解市场对手（行业）薪酬状况·人工成本与预算控制·建立薪酬结构·保持内部公平·100个岗位评估·选择岗位评估系统，包括顾问公司·组织、培训岗位评估委员会·实施岗位评估·画出岗位职级图·保持对外竞争·控制人工成本·掌握政府规章、了解市场对手（行业）薪酬状况·人工成本与预算控制·参加、收集薪酬调查资料·分析报告·做出Compa-ratio·调整调薪比例对比预算Why为什么What做什么How怎么做Why为什么What做什么How怎么做我（人力资源经理）我的下属A（人力资源专员）我的下属B（人力资源专员）（目标分解矩阵）目标任务分析（薪酬处）4、负责部门工作环境管理3、负责部门员工信息管理2、负责考勤系统日常工作√4、负责部门信息助理工作√√1、负责员工福利日常工作3、负责内部档案管理√√2、负责认股权权外部主页系统日常维护√√1、负责认股权的上学操作认股权操作管理√√3、负责对认股权日常操作工作的审核√2、负责员工薪金的日常发放管理和住房公积金的日常管理和操作√√√√1、协助部门经理负责薪酬福利工作（薪酬福利主管）3、协调总经理对部门团队建设和部门文化活动√√√√√√2、负责对腔股公司激励政策的研究与制定7.在前期调研的基础上于2002年1月30日前完成控股公司员工福利实施办法的制定6.9月1日开展对公司福利的调研，并于11月30日前完成公司福利的调研报告5.在8月30日前完成肌权实施办法的制定4.在6月30日前完成股权分配方案3.在6月30日前完成“利润分配计划”实施办法2.在7月30日前出台薪金管理办法√在5月15日之前保证按照新的薪金方案发放工薪1、全面负责薪酬处的具体工作，包括薪酬福利、认股权操作、员工考勤的管理（薪酬处经理）部门目标任职人职责目标管理的作用•借助目标说明公司的期望及要求•通过目标分解使各级人员负起责任•目标及其标准为企业考核提供依据•通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系•有效的目标管理是自我管理的基础•目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡目标管理的意义•为管理者和下属规划未来创造了机会•使管理者和下属通过讨论和协商决定工作目标和重点•可经常检查目标进展状况并对初始目标做出相应调整•可以让下属自始至终地知道他/她身处何处•它给管理者一个机会去帮助下属对今天的工作提出改进行动并为此提前作准备•明确了公司各层次为实现总体目标形成的管理团队架构目标管理的基本概念•管理者事前和下属商定彼此可以接受的目标和经费预算•充分地授权下属,让下属有充分的自由选择最有效达成目标的手段•管理者再以原定目标核对下属的实际执行情况，决定纠正、调整和奖惩的行动•所有机构都按照目标进行管理和控制，管理者和下属努力地、投入地一起工作•靠充分的信息交流和让下属参与制定公司计划，靠制定下属能接受的合理目标，激励了员工去发现工作的兴趣和价值,从工作中满足其实现自我的需要,实行“自我控制”目标管理的特色•目标管理是一种系统管理,它是一个连续的、不间断循环的系统•完成大目标（公司）、中目标(部门)和小目标（下属人员）的组合工具、过程或技巧•管理者履行其责任、完成工作目标、并激励下属工作积极性是相关联的•管理者和下属通过讨论和计划、一起工作来控制管理经营的方向,决定前进的途径目标管理的过程•为完成总目标设定各层次的子目标和计划（控制成本、实现赢利的具体内容、量化、时间表、实际性、挑战性）•岗位描述明确化（职称、向谁汇报、直接下属、工作目标、工作任务、工作方法报告）•沟通交流、跟踪和指导进展情况（每月一次沟通、提交工作报告、评价和反馈：超出期望值、满足期望值、低于期望值、收到投诉情况、目标调整、预算调整）目标管理的基础目标的内容共同价值态度承诺各负其责注重绩效不断发展共同的愿景和目标•有一个共同的愿景和一组清晰定义的目标•全体员工都以关键目标来衡量业绩和进步•每个人都明白自己在团队中的角色和对自己的期望•全体员工非常协调地朝着目标前进，同时关注工作的结果•全体员工承诺高标准、高质量完成目标任务目标管理的特点一、MBO注重系统方法·长目标与短目标；大目标与小目标相互支持·目标行动结果新的目标二、MBO强调员工参与·鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础·部下既了解组织的目标，有参与制定目标·可使主管集中于关键管理领域目标管理的特点三、MBO强调团队合作•任何目标的实现均需依靠团队合作•小目标需服从大目标四、MBO强调结果•对管理者考核的是结果（成果）而不是“活动”本身•MBO就是要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到这一点•结果往往是有“客户”所决定的目标管理的特点五、MBO强调目标的激励作用•管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他你对他的期望和要求•MBO强调组织目标与个人目标的结合，实现双赢六、MBO必须与其他管理