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绩效管理及KPI设计流程培训为什么绩效测量如此重要？什么是绩效管理?什么是KPI？企业绩效管理实例目录为什么绩效测量如此重要小王旅行的故事•小王开车长途旅行，车上速度计与油量表都坏了。他已开了几个小时，只能利用手表与里程表估计自己开得有多快。他很肯定自己在限速之内，直到被交警截住，接到一张超速罚单。•于是他放慢速度，又开了两个多小时，还是根据手表与里程表估计速度，但是又一次被警察截住，再拿到一张罚单。•在接下来的旅程中，小王开得更慢了，肯定自己不会再接到罚单。又过了一个多小时，汽车停住——原来汽油用完了！为什么绩效测量如此重要为什么小王的旅途如此不顺？•缺乏关键的测量仪器——速度计与油量表•判断速度的依据——超速罚单•很多企业同小王一样，判断其运营是否达到目标的依据都是事后的，比如不良的财务表现、失去重要客户等等为什么绩效测量如此重要启示：•测量对直接控制行为与间接控制绩效都非常重要——正如速度计反映出小王踩在加油板上力量轻重的影响•几个关键的测量指标对跟踪企业运作和绩效改进大有帮助——正如速度计与油量表的作用•似乎有关但实际不准确的指标用处很少，而且可能妨碍企业绩效的改善——正如里程表和手表•选择错误的，而放弃重要的指标，可能导致企业绩效的下降——就象最后汽油用光了•仅仅基于事后的指标来运作企业，比如失去重要客户、财务表现不佳等，并不是很有效——接到罚单和用光汽油对汽车驾驶来说，其代价是很昂贵的•Ifyoucan’tmeasureit,youcan’tmanageit.--RobertS.Kaplan•管理者的工作大致可归纳为5类基本的要素：设定目标、组织、激励与联系、衡量及人力发展。管理者必须建立各项衡量的标尺—在影响组织绩效及影响组织中人员绩效的各项因素中，恐怕没有任何因素比衡量标尺更为重要了。--彼得.德鲁克关于测量，业界流行的格言为什么绩效测量如此重要？什么是绩效管理?什么是KPI？企业绩效管理实例目录普华永道对中国150家公司的三类人员（员工、人力资源管理人员、高层管理人员）进行了绩效管理实施现状调查。绩效管理的现状3151682153773271172347285001020304050607080高层管理人员人力资源管理人员员工十分不满意不满意一般满意很满意没有执行各级人员对绩效管理系统的满意程度接受调查的员工认为公司的绩效管理体系是零散的，而且执行力度是有限的。绩效管理的现状0102030405060594830256执行力度有限模糊，零散，不成系统的理念挺好，但存在很多问题有较完整的系统浪费时间，走形式绩效管理：概念绩效管理是主管与员工持续的交流过程。在这个过程中，员工和主管通过共同制定工作目标，使员工对未来工作达成理解，以不断提高绩效。绩效管理是一种得到更好工作结果的手段。绩效管理是一种管理和开发员工潜力，使其在一定时期内取得成就的方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。绩效管理：目的落实企业战略目标促进组织/个人能力提升和绩效改善为利益分配和培训培养提供依据通过对企业经营目标的分解和周期性跟踪，最终实现企业和各级组织及个人的绩效目标，并强化企业价值导向。利用绩效计划、绩效过程辅导、绩效考核和绩效改进措施，持续改善绩效和提升技能。绩效考核结果，作为利益分配（薪酬、奖金确定，职位升降，精神鼓励，培训培养）和工作调配的依据；绩效改进措施，作为培训的输入。不进行绩效管理的坏处会影响组织气氛中的：明确性—员工不清楚组织的愿景和目标，不明白团队运作的程序、方法和期望值，不知道自己努力的方向和程度；标准性—员工没有看到管理层建立的标准和挑战性目标，缺乏激发其激情和奋进的标志；责任性—员工不清楚自己在团队中的责任，没有充分发挥主观能动性的促进因素；奖励性—无法客观、全面、有依据地评价员工，导致分配与实际工作绩效的出入，影响员工工作积极性。绩效管理：目的进行绩效管理的好处：对管理者，绩效管理是对一种员工完成工作的提前投资使管理者对工作本身以及做这些工作的人有更多了解；在与员工就工作目标和工作结果方面保持良好沟通的同时，管理者也为新思想和改进方法的产生创造了机会；通过肯定做出积极贡献的员工，对出色的工作实践加以强化，激励表现出色的员工；及时发现问题，促进绩效表现不佳的员工提高技能水平，改进绩效；熟悉专业的绩效管理，为承担更多的责任做好了准备。绩效管理：目的进行绩效管理的好处：对员工，绩效管理将使员工对工作及工作职责有更好的理解当鼓励与员工之间的双向交流时，员工对工作目标有了清楚的认识，知道怎样去达成和超越目标；员工可以及时地获得对工作绩效的反馈，可以提高工作效率；当评估绩效方面的工作做得好时，员工的焦虑减少了，因为他们清楚自己的工作做得怎样，可以学习提高，及时改进；有规律的评估使员工不再对评估结果感到意外。绩效管理：目的澄清组织目标，将组织目标分解成部门、团队和个人目标；是一个持续渐进的过程，在这个过程中绩效不断得到提升；依赖于达成共识而不是控制和强制；鼓励员工进行自我管理；上级和下属间有双向的、开放的和诚实的交流；需要连续不断的反馈。绩效管理原则绩效管理：特征1、为实现目标的决心清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效管理投入时间和精力是值得的，员工也会感兴趣用绩效管理来改进行为和绩效。2、绩效分析为组织提供综合、准确的工作岗位职责；收集具体的工作信息（信息的种类、来源、收集方法和时间）。3、绩效测量绩效测量结果给决策者提供有效的信息。有效绩效管理系统的三个特征绩效管理：特征绩效管理：主要任务确定职位的关键绩效因素，确保每一个职位均具有明确的KPI；在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系；定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评估的客观公正；向员工反馈绩效评估信息，为员工绩效改进提供指导和鼓励；激励员工努力工作及通过培训和自我管理而成长；为人力资源管理提供准确的员工绩效信息。绩效管理：职责绩效管理是主管和下属共同的责任，是主管和下属之间一项持续进行的工作；是管理者的职责所在，是日常工作的重要内容；主管有责任为下属设定绩效目标，对下属进行绩效评估；主管有责任对下属进行诚实的绩效反馈，帮助下属持续提升技能、改善绩效。人力资源部门负责制定绩效管理规则、组织绩效管理操作、提供操作辅导和支持。绩效管理：内容公司领导：KPI+Competency中层管理者：KPI+Competency中基层员工：KPI+Competency+Attitude操作层员工：KPI+Competency+Attitude考核对象集团各部门主管、公司总经理考核周期一年/半年（按月收集和分析KPI数据）考核办法通过公司经营会议，进行述职报告考核要素1、KPI（80%）2、Competency（20%）绩效管理：内容考核对象经理层员工考核周期季度考核办法根据绩效考核表，对目标进行评价考核要素1、KPI（70%）2、Competency（30%）绩效管理：内容考核对象中基层员工考核周期季度考核办法根据绩效考核表，对目标进行评价考核要素1、KPI（50%）2、Competency+Skill（50%）绩效管理：内容考核对象操作层员工考核周期季度考核办法根据绩效考核表，对目标进行评价考核要素1、KPI（50%）2、Competency+Skill（50%）绩效管理：内容A：绩效辅导与改进C：绩效评价P：绩效计划D：绩效沟通绩效目标KPI绩效管理：流程绩效目标绩效辅导绩效评价绩效沟通应用、奖励/培训考核期初考核期初考核期末考核期末总目标的分解，符合SMART原则绩效管理的核心重要而非必要的内容绩效管理：流程绩效管理流程：绩效目标当我们知道目标时，目标管理是有效的；不幸的是，我们很少知道目标。－彼得•德鲁克以岗位工作职责为基础以工作目标、部门目标及企业目标为导向以企业战略为核心SMART-A原则Specific具体明确的Measurable可衡量的Achievable可实现的Relevant工作相关的Time时间Agreed一致同意的简单原则绩效管理流程：绩效目标绩效目标一般自上而下设定每人每年都有业绩指标；业绩指标自高层管理者开始，逐步分解到每一位员工；计划制定的过程可以经过上下来回的不断反馈；制定的计划可随工作目标的变化定期审视修订，如每月、每季度。绩效管理流程：绩效目标绩效管理流程：绩效辅导是绩效管理的真正核心；是获得指导，提高绩效的过程；辅导的目的在于帮助、支持员工实现绩效目标，指正执行过程中与目标的偏差；通过辅导，主管可以了解和监控目标实现过程，强调重点，推动员工努力去达成目标。辅导也使员工有机会表达需求、忧虑和期望，使主管清楚员工所需要的支援和帮助。绩效管理流程：绩效评价不是简单给个考评结果；评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提升展开，将绩效评价作为一个管理过程，而不是仅仅追求评价结果本身；管理层宁愿对员工撒谎，而不愿面对现实，视其为不打击积极性；要学会有技巧地告诉员工他的差距所在。员工的成长比短暂的善意安慰更重要。重要的不是学习，而是行动。--《犹太法典》重要的不是测量和考核，而是改进工作。--《企业行动纲领》迈克尔.哈默考核不只是面向过去，更重要的是面向现实和未来。我们的管理水平能满足现在和未来发展的要求吗？员工的能力得到很好发挥了吗？考核象一把手术刀，可以发现管理中的问题。越早启动考核，就能越早实现考核的例行化和规范化，进而促进管理水平的提升。(蔡桓公因讳疾忌医致死的故事具有明显的劝喻色彩，它告诫人们：要正视自己的缺点错误，不能拒绝别人的批评帮助。)在KPI推行完全例行化以前，员工的职位目标可以来源于职位说明书要求，或者部门/项目总目标的分解。作为员工的直接主管，应该最清楚员工的岗位目标。探讨案例一：主管A：“你干得不错，但限于比例，这次给你打…。”案例：公正的绩效评价评析：考评沟通的问题出在我们主管身上，不切实了解下属的工作，无法对下属的工作起到真正牵引的作用，不愿意承担责任。比例问题的潜台词不就是：“这不是我的问题，不是我想不给你打高分，是公司的问题。”打不出C的主管，自己评价C－－GE案例二：主管A给下级考了个很差的成绩，主管告知他：我已观察到你犯了三次相同的错误。下级反问：那你为什么第一次不当面指出来呢？案例：公正的绩效评价评析：考核不是“秋后算帐”。即平时整理“黑材料”，季末拿出“变天帐”。考核更重视在过程中对下级进行指导、约束、培训和激励，即时的帮助和提醒会使下级倍感关心和爱护。案例三：对于主管W来说，季度末的绩效评价工作是令人头疼的，评价结果是要分出高低，就势必在与标准比、与人比的过程中排出杰出、良好、正常、较差。对于自己的下属，如果给他们之一打需改进，一者，会影响自己同下属的关系；二者，会打击下属的工作积极性。可是公司又有严格的比例限制，如何处理这一矛盾，真令W烦恼。最后，他使用一种万全之策：将下属的成绩都集中在良好，个别为杰出，基本没有正常。W认为这是一种绝对公平的考核方式。然而，有一天W遭到了下属的考核投诉，他非常困惑，不知道到底是什么原因？案例：公正的绩效评价对绩效较差的员工，评价为“差”会打击其积极性与自信，太残酷，不如给个“良”或“中”？探讨看看杰克.韦尔奇的回答：“他们（指管理层）宁愿跟员工撒谎，而不愿面对现实，所以每个员工感觉都不错。而最残酷的事情就是，那些四、五十岁的员工，他们有孩子在上学，房子的贷款还没还清，然后有一天某个古怪的经理走进来对他说，你做得不够好。而这人抬起头说，这20年来都说我干得不错……这就是最残酷的事情。……最残酷的是对员工撒谎，不说实话。我认为管理者最大的弱点就在于误认为这是对他人残酷。这其实是公平的，最公平的事就是让每个人都清楚地知道他们所处的位置。”探讨绩效管理流程：评价误区光环化倾向：将被考核者的某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好，或一无是处，凭个人印象考核下属；