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招聘面试测评技巧课前小测试你在主持面试时是否有以下表现？有：Y，没有：NY/N①听到候选人谈到自己不感兴趣时的话题时，不自觉地皱眉头()②谈话时常常双手交叠抱在胸前()③喜欢坐在椅子上颤抖腿()④经常和面试者进行目光的交流()⑤微笑着倾听面试者的谈话()⑥常常打断面试者的谈话()⑦一边听面试者说话，一边摆弄手上的铅笔、茶杯等()⑧一边听面试者说话，一边左顾右盼，好象是在寻找什么东西()参考答案：1、N2、N3、N4、Y5、Y6、N7、N8、N评价：如果你通常的表现符合要求7个以上，你作为主考官的形象是很专业、可信的；如果你通常的表现符合要求5个以上的，你的行为基本合格；如果你通常的表现符合要求不到3个，那么你还需要继续努力。选才用才育才留才人力资源规划选才及面谈技巧任用与安置建立公司智慧选才制度薪资制度的设计与管理员工福利内容与规划激励制度的设计职位分析与评估员工训练与发展计划员工辅导与咨询有效的绩效管理沟通技巧主管的有效领导时间管理和谐员工关系企业文化塑造员工问题处理创造和谐的工作氛围员工职业生涯规划创业辅导企业人力资源工作内容挑选前阶段挑选阶段挑选后阶段安全与健康工会影响人力资源的规划工作分析招聘挑选培训与开发薪金与福利绩效评估生产力改进生产经营理念公司经营策略人事理念年度计划目标工作绩效的改善面试的目标•从求职者那里获取与个人知识、技能、素质有关的信息，以确定求职者能否成为公司的一员•提供有关工作和企业的信息。•基于双方的互相适合作出招聘的决定。我们的目标？课程目的提高面试成功率，减低员工流失，与HR共同控制招聘的成本。避免招聘面试的误区选合适的人优差建立结构化面试的概念发掘“水下冰山”获得客观的信息冰山模型特质动机自信力责任感…基本条件知识技能招聘是整个企业预警系统中重要的一环，成功的招聘会使企业的人才流动率大大降低。一次招聘是否成功，要依照四个标准来衡量。成功招聘的四个标准（1）有效性（2）客观性（3）可靠性（4）广博性用人部门与人力资源部在招聘中的分工用人部门责任人力资源部责任工作分析招聘条件要求实施面试面试评价决定录用核定招聘要求发布信息实施招募初步甄选会同部门确定录用人选为主管提供适当的培训和咨询工作分析设定考察围度准备面试问题非人力资源部门的招聘工作内容实施面试面试结果分析与评价确定职位空缺及弥补方法制定胜任特征结构化面试工作分析界定知识、技能、素质要求（围度）编制面试问题面试评价面试准备面试实施结构化面试流程结构化面试，是一种能力测试，而不是一般的面谈。结构化面试由考官按照胜任素质要求设计的一系列测评问题向候选人提问，根据回答，给出各个测评要素上的得分，依据这种面试的最后评估确定录用人选。确定空缺及弥补方法空缺不招聘招聘加班工作再设计内部招聘外部招聘?工作分析（职位分析）(1)岗位名称(2)工作职责内容及衡量标准(3)职位的组织结构图(4)职位的权力与责任(5)与工作关联的沟通方式(6)职位的任职资格(7)职位的工作条件(8)职位需使用的设备及工具(9)劳动强度及工作饱满度(10)工作独立性程度(11)职业发展道路工作分析举例：切削课技术专员职位说明书面试前的准备面试过程及结果的记录，准备《面试评价表》因岗制定面试围度及面试问题（dimensions,水下冰山，软技能的要求）记住应试人的姓名提前阅读简历并列出简历中的问题确保面试的私密性,减少干扰(单独房间，应试人背对玻璃仅对考官一人，关手机)面试之前---制定面试的围度及问题制定面试的围度根据围度制定面试问题要求条件：（1）基础条件：男性，26周岁以下；大专及以上学历；机械工程或机电专业；1年以上CNC机加工工作经验；例----切削课技术专员(1)易判断）要求条件：熟悉常用机械加工工艺等；熟练掌握刀具\夹具\金属切削机床特性技能要求掌握一种常用的CNC加工系统FUNUC\SIEMENS等）英语CET-4以上（或同等资格），良好的听说写能力例----切削课技术专员(2)易判断例----切削课技术专员（3）专业知识与技能问题设置：根据上述的各技术点，通过一些技术方面细节的问题来测试其掌握程度，具体由切削课技术负责人操作实施。要求条件：（3）确定素质能力要求（即面试的围度）：例----切削课技术专员（4）（1）主动性与责任感（2）创新能力（3）学习与技术更新能力（4）团队合作意识（5）工作承压能力难判断例----切削课技术专员（5）以行为表现为主的面试问题设置由围度设置问题（1）主动性与责任感在以往的岗位上，同级比较，你的业务水平如何？导致这一结果的原因是什么？你的同事取得了比您好的成绩，你怎么办？例----切削课技术专员（6）(2)创新能力：说出对你现有工作范围的成绩改进的事例作为一个技术人员，你有没有提出过哪些改善与革新？取得了怎样的效益？如果你提出的想法被上司或同事否定了，你怎么办？如果别人的意见和你不一样时，你会怎么做？例----切削课技术专员（7）(3)学习技术更新能力前一年中你学习过何种技能并应用到工作中？你是怎样有意识的提高自己的工作技能和知识,用什么方法达到这一目的?你认为这个行业的从业人员未来十年面临最主要的问题是什么?你准备怎么应对?举例说你在以往某个项目中得到什么?例----切削课技术专员（8）(4)团队精神（5）承压能力你以前的公司的工作环境？加班频率？工作强度与饱满度？上司分配的任务不能按要求完成时，你的行动是什么？你怎样克服工作中的困难？举例请说出你作为团队者遇到最困难的事情,你是怎样解决的?以你的经验,你认为一个好的员工和好的团队工作者有什么区别?其它---工作稳定性了解这几年其变换工作的频率及原因，从中做出相应的判断。在选择一个工作时，你最看重什么？在今后几年个人发展方面有什么想法？例----切削课工艺技术员（9）如何识别虚假信息面试围度测试记录表面试过程的技巧面试开始的技巧步骤技巧（要点）内容工作空挡为什么频繁换工作最近有没有学新的技能离职的意愿是什么介绍自己，握手确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记解释面试时间长度、程序及要谈的问题从简历的疑点准备询问主动上前迎接准备开始面试进行的技巧步骤技巧（要点）内容①遵循计划②系统化的探寻答案采用修改、重述、跳过、发展等问话技巧③记笔记在面试计划上做笔记④问问题自然的口吻⑤收集准确的行为表现的例子进行面试结束的技巧步骤技巧（要点）内容让候选人问问题允许候选人有时间问问题，这是尊重对方说明说明下一步的程序和大概时间真诚的感谢真诚地感谢候选人：感谢你花时间来参加面试。把笔记做全在下一个候选人进来之前，把上一个候选人的笔记做全，以保证对他的评价是完整的不轻易许诺在结束的时候，千万不能说不确认的事情，以免给候选人造成打击结束面试评价表说明：50-45分是优秀，45-30分是及格，30分以下是不及格。切削课技术专员面试评价表项次评价项目等级及对应分值(很好=5好=4一般=3差=2很差=1)1仪表、仪态123452谈吐、应对能力123453专业知识水平123454相关工作经验123455主动性与责任感123456团队意识123457创新能力123458学习与技能更新能力123459承压能力1234510稳定性12345总计在招聘中可以采用二个或多个招聘者对一个应聘者。一个招聘者进行谈话，其他的注意倾听，提一些主要提问者忽略的问题，在谈话中几个主试可交换角色（但不要几个人同时提问），面试后共同讨论决定录用。采用“二对一”或“多对一”的形式适合于培养方向为管理、销售或重要职能岗位的候选人。适用候选人较多时的初步筛选，但详细面试时应避免招聘面试及结果评估常见的误区招聘常见误区（一）招聘面试的误区冰山模型特质动机自信力责任感…知识技能过分强调专业知识与技能，忽略非专业素质知识Knowledge技能Skill动机考察兴趣考察有效选才的关注点素质Competency个性考察责任心考察承受压力考察团队意识自信力主动性德能未能具体化岗位考察围度测评面过于宽广、生僻（夸夸其谈）注:考官只是专才，不是全才测评面过于狭小、肤浅（畏缩谨慎）不知道该问些什么问题或问题没有目的性（闲聊）工作岗位描述笼统、模糊工作内容、强度向谁汇报工作环境轮班情况权力与责任劳动保护在面试过程中批评或打击应聘者以居高临下的威严姿态“审问”应聘者，增加其心理压力一定要把面试者“问倒”，显示自己的权威性造成应者紧张情绪桌子上摆出一大堆简历，造成紧张心理维护候选人的自尊消除应聘者紧张的六个小方法非言语性的暗示考官滔滔不绝以被试者为中心的双向沟通主试应避免说很长或评价性的话语，大部分时间主试与应试的讲话所占时间比例约为2：8，以被试者为主体。谈话是人与人之间的心理活动的交往，双向沟通除了能获得更多更正确的信息外，更重要的是在于招聘中主试与被试的人格平等。面试后期的比例要对调成8：2。注意倾听所谓倾听是一种听对方讲话的技巧，即把握住说话者的信息含义，了解说话者的感情，并正确理解说话者的谈话内容。无意间流露出的话语，可能就是真心话。全神贯注的倾听引导应聘者回答你想要的答案的问题引导应聘者回答答案确定的问题、“Y”or“N”的问题例如：我们要招一名总经理秘书，要认真细心，你在这方面怎么样？例如：在车间里工作条件艰苦，你能吃得了苦吗？问行为表现的问题（收集过去行为表现的例子，鉴往知今）晕轮作用是指根据不完全的信息即第一印象作出的对被知觉对象的整体印象与评价。人在第一印象的基础上作出的判断往往是以偏概全的，往往含有“一好百好，一坏百坏”的心理倾向，所以要避免第一印象带来的向导，招聘者切不可妄下结论。（很多传授应试技巧的人都抓住考官这一弱点。）晕轮效应避免方法:没有办法去根治，只能时刻提醒自己如果候选人的某个点太亮或太暗，就必须去淡化它，并可以去挖掘他背后那些信息。（二）面试结果评估的误区“像我”作用（英国某轮胎公司案例）许多主管喜欢招聘与自己脾气对口的，做事方式类似的，水平又不如自己的（往往这种作用会忽略文化多样性）同校毕业、还一个系，双方是老乡，喜欢足球、摄影，如果发现有很多共同点，要警惕，叫“像我”，哪怕别人跟自己有一点相关，哪怕是都喜欢同一名牌、都喜欢吃辣，你在给他评估时，可能会比别人高一些。避免方法：笔记要更加客观、真实，应该把所有候选人的笔记做好后再判断谁最合适。而不是看水更像我。相比错误来了很多候选人，其中之一非常优秀出色，光彩夺目，同试的其他人显得暗淡无光，但可能暗淡无光的某一位是最合适的。遇到这种情况就要冷静的问一句：“我怎么知道他最适合这个公司？”你非抓着这个人不放，等你发现人家根本不愿意来或短时间理离职，你再回头找原来的候选人，别人可能已经在你竞争对手公司上班了。错误的关键在于以人比人。避免方法：用职位来比人，用围度来比人，不要用人比人。“首因”和“近因”效应很多人来面试，你通常记住的是第一个来的和最后一个走的。中间某个有特别的亮点，你记住他了，还有可能犯“晕轮”效应错误。其他的中间候选人可能被你扼杀掉、淡化掉，因为你记不住他们，叫“首因”效应。只记住发生离你最近的人或事，叫“近因”效应。避免方法：为每一位候选人做详细的面试计划和并及时为每一位做面试记录。盲点招聘部门后勤或秘书，什么都好，就是有点粗心，考官：“没事儿，我不是也有点粗心吗？”也许被优点掩盖，总之忽略了。叫“盲点”。冷静想：粗心对于部门经理也许不时致命的（不在他的围度里），但后勤或秘书却是（这是必须的围度）。避免方法：不要以人比人，要以围度来衡量人。缺乏细节观察头发个人卫生(懒,主动性差,责任感不强)坐姿(坐没坐象,组织纪律性差)字迹(龙飞凤舞,字如其人)服装(前卫时髦:大胆不拘一格)饰品考官的形象个人姿势（照片）不良习惯（转笔、手插腰大声接电话）不恰当的问题（隐私）外表（服装\卫生\头发\）面试的小技巧和细节望闻问切往往很多企业在招聘前期很重视，但是在招聘的技巧不注意，不仅仅是损失了费用，而且招聘到的员工庸才的比例就会增大，而把真正的人才拒之门外，一个招聘主管必须具备一定的素质和掌握下面的招