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1战略背记第一章、战略与战略管理评估战略备选方案的标准（1）适应性标准。（2）可接受性标准。（3）可行性标准。公司使命（1）公司目的。首要目的：经济价值。次要目的：社会责任。（2）公司宗旨。（3）经营哲学。（企业文化）战略变革的发展阶段（1）渐进阶段。（2）连续阶段。（3）不断改变阶段。（4）全面阶段。战略变革的性质（1）渐进式。（2）革命式。战略变革的类型（1）技术的变革。（2）产品和服务的变革。（3）结构和体系的变革。（4）人员的变革。企业战略变革的主要任务（1）调整企业理念。（2）企业战略重新定位。（3）重新设计企业的组织结构。变革受到抵制的原因（1）心理变化。无方向感、无安全感，无力。（2）环境变化。（3）生理变化。变革障碍（1）组织障碍。（2）私人障碍。习惯。变革对个人的收入影响非常大。对未知的恐惧。选择性的接受和处理信息。克服变革阻力的策略（1）变革的节奏。（2）变革的范围。（3）变革的管理方式。2第二章、战略分析购买者和供应者讨价还价能力的决定因素（1）买方或者卖方的集中程度和业务量大小。（2）纵向一体化程度。（3）产品差异化与资产专用性。（4）信息掌握程度。转换成本。（5）劳动力成本。导致产业内竞争加剧的因素（1）产业集中度低。（2）产业发展缓慢。（3）产品的同质性较高。（4）产能过剩。（5）进入障碍低而退出障碍高。竞争对手分析(了解)（1）竞争对手的未来目标。（2）假设。（3）竞争对手的现行策略。（4）竞争对手的能力。①核心能力。②快速反应能力。③适应变化能力。④成长能力。⑤持久力。战略群组分析的好处战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的竞争性影响。（1）有助于发现战略群组之间近处和远处的竞争者，了解他们之间的不同。（2）有助于发现战略群组之间的移动障碍。（3）有助于发现战略群组内企业竞争的主要着眼点。（4）利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。钻石模型（1）生产要素。（2）需求条件。（3）相关和支持产业。（4）企业战略、产业机构、同业竞争。企业能力（了解）（1）研发能力。（2）生产管理能力。（3）营销能力。（4）财务能力。（5）组织管理能力。评价核心能力的方法（掌握）（1）企业的自我评价。（2）成本驱动力和作业成本法。（3）基准分析。（4）产业内部比较。（5）收集竞争对手的信息。基准对象（了解）（1）占用资金较多的活动。（2）能显著改善与顾客关系的活动。（3）能最终影响企业结果的活动。3企业核心能力和成功关键因素的比较（了解）（1）企业核心能力。①对顾客是否有价值。②与竞争对手相比是否有优势。③能否很难被竞争对手所模仿和复制。（2）成功关键因素。①顾客选择的基础是什么。②企业想要取得成功需要哪些资源和能力。③获取持久的竞争优势需要采取什么措施。价值链分析需要明确以下几点（了解）（1）确定那些直接影响企业竞争的关键业务活动。（2）确定价值链内各个活动之间的联系。（3）确定价值链系统内各项价值活动之间的联系。4第三章、战略选择第一节、总体战略（公司层战略）纵向一体化的优缺点（1）节约与上下游企业之间的交易成本。（2）控制稀缺资源。（3）保证关键投入的质量。（4）获得新客户。（5）增加了企业的交易成本，企业规模不是越大越好。前向一体化的优点通过控制销售过程和渠道，有利于控制和掌握市场，增加消费者对需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。前向一体化的主要适用条件（1）销售环节的成本较高或可靠性较差，难以满足企业的销售需要。（2）企业所在的产业增长潜力很大。（3）企业具备前向一体化的资金和人力资源。（4）销售环节的利润率较高。后向一体化的优点有利用控制关键原材料的成本、质量和供应可靠性，确保企业的生产经营稳步运行。后向一体化的主要适用条件（1）供应环节的成本较高或可靠性较差，难以满足企业生产经营的需要。（2）供应商数量较少而需求方数量较多。（3）企业所在的产业增长潜力十分巨大。（4）企业具备后向一体化的资金和人力资源。（5）供应环节的利润率较高。纵向一体化的主要风险（1）产业进入风险。不熟悉新业务带来的风险（2）产业退出风险。纵向一体化特别是后向一体化，涉及的交易成本较高且资产专用性较强，增加了企业的退出成本。横向一体化的优点（1）较少竞争压力。（2）获得规模经济。（3）增强自身实力。横向一体化的适用条件（1）企业所在的产业竞争十分激烈。（2）企业所在的产业增长潜力十分巨大。（3）企业具备横向一体化的资金和人力资源。（4）符合反垄断法律法规或者在局部地区符合反垄断法律法规。（5）企业所在产业规模经济十分显著。密集型战略（1）市场渗透战略。（2）市场开发战略。（3）产品开发战略。（4）多元化战略。市场渗透战略适用条件5（1）向正在增长的产业市场渗透比较容易，向停滞和衰退的市场渗透会比较困难。（2）企业的竞争对手先后推出市场。（3）企业拥有强大的市场地位，能够利用其经验和能力来获得强有力的竞争优势。（4）企业的业务局限在某个特定领域。（5）如果市场渗透的风险较低、高级管理员参与程度较高，且需要的投资相对较少时，可以采取市场渗透战略。市场渗透战略的目标（1）扩大市场份额。（2）开发小众市场。（3）保持市场份额。采用市场开发战略的三种原因（1）现有产品生产过程的性质导致难以进行产品开发战略。（2）市场开发和产品开发往往结合在一起。（3）现有市场或者细分市场已经饱和，导致竞争对手转而开发新市场。市场开发战略适用的主要情况（1）存在未开发或未饱和的市场。（2）企业在现有的领域经营十分成功。（3）企业具备市场开发的资金和人力资源。（4）可以得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道。（5）企业存在过剩的生产能力。（6）企业的产业处于全球化的产业。产品开发战略的优点（1）延长产品的寿命周期。（2）提高产品的差异化程度，满足市场的需求。（3）改善企业的竞争地位。（4）有利于利用现有产品的声誉和商标吸引用户购买新产品。（5）对现有产品进行改进，对现有市场较为了解，产品开发的针对性较强，较易获得成功。采用产品开发战略的原因（1）充分利用企业对市场的了解。（2）保持相对于竞争对手的领先地位。（3）从现有产品组合的不足中寻找新的机会。（4）使企业能够在现有市场中保持相对稳固的地位。产品开发战略适用的主要情况（1）企业的产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度。（2）企业所在产业属于适宜创新的高新技术产业。（3）企业具有较强的研究开发能力。（4）企业所在的产业处于高速增长的阶段。（5）主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。多元化战略的两种类型（1）相关多元化。（2）非相关多元化。多元化战略的原因（1）在现有产品或者市场中持续经营并不能达到经营目标。（2）企业之前在现有市场或者现有产品中成功经营保留下来的资金超过了企业扩大生产经营需要的资金。（3）与在现有产品或者市场中扩大经营相比，多元化意味着更高的利润。多元化的优点（1）分散风险，当现有产品及市场失败时，新市场或者新产品能够为企业提供保护。6（2）更容易在资本市场上获得融资。（3）在企业无法增长的情况下找到新的增长点。（4）利用未被充分利用的资源。（5）运用盈余资金。（6）获得资金和其他财务利益，如累积税项亏损。（7）运用企业在现有产业或者现有市场中的形象或声誉进入另一个产业或者市场。多元化战略的风险（1）来自原有产业的风险。（2）市场整体风险。（3）产业进入风险。（4）产业退出风险。（5）内部经营整合风险。稳定战略适用情况战略期预测环境变化不大，且前期经营比较成功的企业。稳定战略的优缺点优点：（1）充分利用原有生产经营领域积累下来的资源。（2）减少进行市场开发和产品开发的巨大资金投入和风险。（3）避免资源重新配置和组合的成本。（4）避免发展过快过急造成的失衡状态。缺点（面临的风险）：（1）一旦外部环境发生变化，企业的战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，使企业陷入困境。（2）降低企业的风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化、降低企业对风险的敏感性和适应性。采用收缩战略的主动原因和被动原因主动原因：（1）大企业战略重组的需要。（2）小企业的短期行为。被动原因：（1）外部原因。（2）企业或者企业的某种业务失去竞争优势。收缩战略的方式（1）紧缩与集中战略。①机制变革。②财政与财务战略。③削减成本战略。（2）转向战略。①重新定位产品和服务。②调整营销策略。（3）放弃战略。收缩战略的困难（1）对企业或业务状态的判断。（2）退出障碍。①固定资产的专用性程度。②退出成本。③内部战略联系。④感情障碍。⑤政府与社会约束。公司总体战略实施的三种途径（1）外部发展。（2）内部发展。（3）战略联盟。并购的类型（1）按并购的产业分类：①横向并购。②纵向并购。③多元化并购。（2）按并购的身份分类。①产业资本并购。②金融资本并购。（3）按并购的态度分类。①友善并购。②敌意并购。（4）按并购的资金来源分类。①杠杆并购。②非杠杆并购。7并购的动机（1）克服进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。（2）增加协同效应。（3）减低企业的负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。并购失败的原因（1）决策不当的并购。（2）并购后不能很好的进行企业整合。（3）支付过高的并购费用。（4）跨国并购面临政治风险。跨国并购面临政治风险应对措施（1）加强对东道国政治风险的评估，建立动态监测和预警系统。（2）采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础。（3）实行企业当地化的策略，减少与东道国之间的矛盾与摩擦。采取内部发展的动因（1）开发新产品的过程有助于企业了解市场和产品。（2）不存在合适的并购对象。（3）保持统一的管理风格和企业文化。（4）为管理层提供职业发展机会。（5）可能需要的代价较低，因为获得资产时无需为商誉支付额外的金额。（6）收购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内部发展不大可能发生这种情况。（7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的办法。（8）可以有计划的进行，很容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊。（9）风险较低，并购可能会承担原有业主所做决策而产生的后果。（10）内部发展的成本增速较慢，适合没有资金进行大额投资的小企业和公共服务类型的组织。内部发展的缺点（1）和并购相比，可能会激化现有市场中的竞争。（2）更具风险，无法接触到另一知名企业的知识经验和系统。（3）可能从一开始就缺乏规模经济和经验曲线效应。（4）在市场增速较快时，内部发展可能会显得过于缓慢。（5）可能会对进入新市场产生非常高的障碍。内部发展战略的应用条件（1）结构性障碍尚未形成。（2）行为性障碍容易被制约。（3）企业有可能克服结构性障碍和行为性障碍，且付出的成本小于进入市场后能够获取的收益。克服进入障碍的能力表现在以下方面（1）企业现有业务和新领域具有较强的相关性。（2）企业进入新领域后，由独特的能力影响其行业结构，使其为自己服务。（3）企业进入该经营领域后，有助于发展企业现有的经营内容。企业战略联盟的基本特征（1）从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业和市场之间的一种“中间组织”。（2）从企业关系来看，战略联盟属于一种平等的合作伙伴关系。（3）从企业行为来看，战略联盟属于一种战略性的合作行为。企业战略联盟形成的动因（1）促进技术创新（2）避免经营风险（3）减少或避免竞争。8（4）实现资源互补。（5）开拓新的市场（6）降低协调成本。企业战略联盟的主要类型从股权参与和契约联结的方式角度来看，可以将把企业战略联盟归纳为以下几种重要类型：（1）合资企业。（2）相互持股投资。（3）功能式协议。股权式战略联盟与契约式战略联盟辨析（1）经济实体：股权-法人地位；契约-意向备忘录（2）出资：股权-分主次；契约-平等和相互依赖、相对独立（3）利益分配：股权-出资比例；契约-按照协议约定（4）资金投入：股权-初始投入大、转置成本高，投资难度大，灵活性差、政府政策严格。契约-较高的灵活性（5）总体：股权-有助于扩大企业实力，更利于长期合作。契约-对联盟的控制力差