铭远--EVA培训-建立和谐共赢的企业价值管理体系

建立和谐共赢的企业价值管理体系何平高级合伙人铭远咨询（SDR）1EVA经济增加值管理体系介绍EVA价值管理体系应用的研讨1.EVA与业绩衡量2.EVA与集团资源分配3.EVA和战略实施的关系4.EVA与薪酬激励应用EVA进行经营决策练习全球经验中国实践目录2–经济增加值即经济利润,也称剩余价值–它衡量了减除资本占用费用后企业经营产生的利润，因此它是经营效率和资本使用效率的综合指数–经济增加值可以通过对会计报表进行合理的调整和计算得到，它基于会计数据，但打破了会计制度存在的多种弊端和不足，能准确揭露企业经营的经济效益–对任何公司来讲，提高经济增加值是创造财富的关键什么是EVA®－经济增加值3EVA更真实、客观的反映公司的经营业绩•EVA＝NOPAT－COSTofCapital•经济增加值＝税后净利润－资本成本(￥’000)税后净利润（NOPAT)-65LabourCost经营费用-500Depreciation营业额500税(33%)-165Capital$销售收入+1,000335投入资本4,000资本成本（*10%）-400EVA(￥’000)税后净利润（NOPAT)-65LabourCost经营费用-500Depreciation营业额500税(33%)-165Capital$销售收入+1,000335投入资本4,000资本成本（*10%）-400EVA335-65&公司的税后净利润NOPAT并不能真实客观的反映公司的经营业绩4利润投资资本回报率资本成本率资本成本率EVA$250$1,00025%10%$100$150$100$50020%10%$50$50$350$1,50023.3%10%$150$200——这项投资会在降低资本回报率的同时，提高EVA+=现有业务新投资投资后结果EVA揭示盈利性的增长......5+=现有业务新投资投资后结果利润投资资本回报率资本成本率资本成本率EVA$50$1,0005%10%$100($50)$45$5009%10%$50($5)$95$1,5006.3%10%$150($55)——这项投资将提高利润和资本回报率,但会减少EVA......EVA同样揭示非盈利性的增长6安然公司的会计过程和业绩表现以下摘自安然公司2000年年报(告股东书):无论从哪个角度去评估，安然公司在2000年的业绩表现都是无可挑剔的…2000年度公司净利润达到历史最高。安然公司非常注重每股收益，预计公司的未来收益会持续走强。百万)$0$200$400$600$800$1,000$1,20019961997199819992000$0.00$0.20$0.40$0.60$0.80$1.00$1.20$1.40NetIncEPS-$700-$600-$500-$400-$300-$200-$100$0$10019961997199819992000净收益每股收益EVA(百万)7业绩衡量业绩比照战略规划通报结果资本预算收购分析确立目标营运项目收益投资回报边际利润预算现金流增长?激励机制这是一个典型的管理体系...缺乏主线和焦点8做到以下任何一条并不难，但仍可能在同时损毁价值•增加每股盈利•增加EBITDA•增加RONA/ROTA/ROE•增加产能•增加产量•提高利润率•降低成本•提高每股年度现金流+-EVA9目标市场占有率、销售额增幅销售部门：提出大量细分需求，如设计生产20余款165升冰箱销售部门：为争取市场份额削减产品价格，并向销售商大量压货以扩大销量生产部门：由于生产工序十分复杂，需要对生产线做多次调整；采购部门：难于大批量采购，成本增加；实际销售中一款冰箱的销售额占165升型所有销售额的63%，等于该款冰箱的利润在补贴其他型号行业价格战愈演愈烈，利润率滑坡；大量压货造成坏帐增加；经销商为处理存货进一步降价产品声誉受到重创企业蒙受巨大损失行为行为结果结果南方某白色家电生产企业由于错误的经营目标，导致企业蒙受巨大损失经营目标10市场、销售、生产、采购部门加强了相互合作，共同发掘创收节支方法销售部门不再一味追求市场份额，开始积极寻找价格、销量之间的最佳平衡点；公司开始计算库存、应收帐款的资金占用成本；销售、生产部门共同合作，以销定产从而降低库存、应收帐款产品设计上舍去了一些无实用价值、消费者并不关心的功能，简化了生产工序和采购任务，降低了产品成本销量增长较缓，但利润和现金回笼大幅提高；而且产品质量，品牌声誉上升，企业竞争实力得以增强南方白色家电生产企业采取了EVA做为经营目标后，业绩发生了大幅的好转目标EVA行为结果行为结果经营目标11业绩衡量业绩参照战略规划交流成果资本预算收购分析目标设定营运项目EVA激励机制EVA®管理体系－以价值创造为核心12•战略目标以价值最大化为中心•战略规划和资源配置导入EVA标准•利用事业部价值表现做为业务组合管理的尺度•完善董事会职责、功能和相应的组织架构•建立董事会与高管层之间的制约、协作机制，解决“代理问题”•优化公司总部职能，保障总部为企业经营增加价值•理顺总部与事业部之间的管理关系,设定管理标准•重组关键流程,保障职能发挥•建立以EVA为中心的资本预算、投资分析、决策标准•加强对应收款、库存等资产使用效率的监督、管理•加强财务在并购中的价值评估、业绩目标确定和落实等功能•加强对资本使用效率的考核•简化考核标准,以EVA表现做为财务考核的唯一标准•将经营者利益和企业、事业部价值表现直接挂钩，实现人力资源资本化•建立企业内部以及与外部投资者交流的共同语言•将企业文化与追求股东回报的使命、战略有机结合起来企业战略法人治理结构组织架构管理制度财务管理人力资源管理企业文化价值管理贯穿企业变革的各个环节13职责/利益权力信息经营理念(Mindset)衡量指标(Measurement)激励制度(Motivation)管理决策(Management)EVA理念通过二十年的咨询服务已演化成一套综合企业管理框架－“4M”管理体系14基于EVA的4M价值管理体系业绩衡量Measurement管理决策Management考核激励Motivation经营理念Mindset实施辅导•税后净经营利润•资本•资本成本•EVA中心•报告•EVA驱动杠杆阶段1阶段2阶段3阶段5阶段4管理体系及流程•驱动杠杆分析•行业标杆分析•目标设定与计划•资本预算•业务组合管理•专题分析：•建立考核体系•竞争性薪酬•EVA奖金：长/短期现金奖金⁻目标业绩表现⁻目标奖金⁻奖金库⁻EVA区间•期权设计•公司内部管理、财务知识培训•协助公司与投资者的交流•董事会•资本市场（券商、投资公司等）•合资合作伙伴15战略(Strategy)组织架构（Structure）管理流程/方法（Systems）增长战略（Staircase）¶业务组合战略：投资、收割、退出¶业务单元战略：什么是核心竞争力，如何获取;企业应在哪里、怎样竞争¶财务战略：资本结构、价值评估¶所有权战略：联盟、合资¶公司治理结构设计¶公司总部职能设计¶总部与事业部的关系¶财务组织结构¶战略计划¶经营计划和预算¶兼并收购和投资管理¶并购后整合¶财务管理¶人力资源管理¶市场和营销管理¶核心技能¶全球化增长¶并购整合4S是针对不同企业情况而设计的实现价值的解决方案全面提升企业价值基于EVA的4S价值提升举措是4M管理体系的延伸制定价值管理框架设计价值提升举措（4M)(4S)16EVA经济增加值管理体系介绍EVA价值管理体系应用探讨1.EVA与业绩衡量2.EVA与集团资源分配3.EVA和战略实施的关系4.EVA与薪酬激励应用EVA进行经营决策练习全球经验中国实践目录17与传统衡量指标相比，EVA更全面、准确反映企业经营的真正经济效益传统的衡量标准•市场份额•销售额•利润•利润率•现金流•市盈率•股息分红•投资回报率•资本回报率EVA衡量体系∆EVA（EVA增长）•单一指标，包含了所有财务和非财务考核的范畴，延续性强•最直接反映企业价值的创造，而且鼓励正确的，对企业有利的长期行为•打破传统指标相关性差，权重无法设定的问题•弥补了传统会计制度的不足，减少了人为操纵的空间业绩衡量指标和相关的激励政策从根本上驱动经营者的行为，所以制定正确的衡量指标和激励体制是影响员工行为和企业价值的关键因素EVA的提升依赖于经营效率（反映在损益表上）和资产使用效率（反映在资产负债表上）的共同提高，有助于管理者平衡两者之间的取舍18子集团公司或不同的业务板块以EVA为目标的集团管控模式，最大化的协调了不同利益单元的价值取向，简化管理程序，更直接实现整个集团的战略目标集团总部执行自上而下地设定方向业绩衡量管理决策薪酬激励经营理念同时，EVA业绩衡量体系也使整个集团的利益同向化19划分EVA中心明确EVA计算方法结合导入其他关键考核指标¶基于业务特点、组织模式、决策权利分配设计责权利统一的EVA价值中心¶区分各EVA中心收入、成本和占用资本¶设计必要的成本分摊和转移定价方法¶针对不同管理等级和职责引入其他非财务关键考核指标EVA业绩衡量体系的设计方法20什么是EVA中心?1.EVA中心是在公司统一层面下的进行EVA衡量的实体2.两种EVA中心:–EVA测量中心•只要求能够计算税后营业净利润（NOPAT）和资本–EVA激励中心•管理层必须具有足够的决策权并对其业绩负责•EVA中心个体应相对独立，管理层可以在不危及公司整体利益的情况下提高EVA值•现行的财务体系必须能够对业绩进行有意义的衡量（即：对收入、费用及资本的确认或分配不存在主观臆测）21定义EVA中心时应考虑的问题1.当一个公司实施EVA时，定义EVA中心是一个关键决策–在EVA定义阶段要进行彻底的、系统的分析–取得EVA指导委员会（SteeringCommittee）的对定义的同意2.进行此项决策的关键标准包括：–公司统一层面下的进行EVA衡量时数据可获得性–权衡公司较低层面下的进行EVA衡量的利弊得失–在EVA中心里管理者的责任和决策权利–如果奖金激励和EVA中心业绩挂钩，会给组织行为带来的影响3.EVA中心可以先从组织中的高层领导开始加以实施，当积累了足够的经验和信心时再在较低的层面上推广。22定义EVA中心:关键原则•衡量:–要涉及所有的相关的收益与成本–包括从核心产品以及互补产品所得到的收入–包括运营成本和资本成本•简洁:–尽量减少对公用成本和共同资产的主观分摊–减少对沉没成本的关注•一致性:–保证三个主要方面保持一致性:•决策权(授权和责任性)•业绩衡量•激励•责任制度:–分摊所增加资源的成本–保证受益部门对相关投资的所有权–在所使用的方法上保持每年的持续性23集团公司不同层级EVA中心的划分－示例集团总部子公司A子公司C子公司D子公司E不同业务板块的子集团公司子公司B不同业务板块的子集团公司不同业务板块的子集团公司不同业务板块的子集团公司不同业务板块的子集团公司不同业务板块的子集团公司一级EVA中心二级EVA中心三级EVA中心……四级EVA中心？24现金科目到经济概念非经常项目冲销计提到现金标准营业外收支会计制度下一些现金成本被视为期间费用，EVA则视其为投资，需若干年摊销强调实际现金资本变动情况，淡化单纯会计准备计提事件•各项准备计提（目前为8项）•商誉摊销•后进先出准备（调为先进先出）非经常项目通常扭曲公司业绩，EVA将其资本化处理主营业务以外的收支并不影响公司长期价值变化•证券交易收益、损失•汇兑损益如如如如在EVA框架下，我们必须把会计模型转换为经济模型•研发费用、培训费用•营销费用，广告费用•资产处理损益•重组损益2001年，财政部对《企业债务重组会计准则》进行修订，修订后准则对重组收益进行资本化处理25进行EVA调整的指导方针•实质性:调整应能够显现EVA中的实质性不同•激励性:调整应能够影响管理人员作出正确的决策•信息可获性:信息是可以较容易获得的•简易性:调整不应出现不必要的繁杂26EVA计算准确性的演变：企业并不是只有一个EVA正确权衡经济精确性和应用简单性之间的关系BasicEVATail