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管理咨询的使命与价值中国人民大学教授、博导华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋咨询和管理咨询是人类一项古老而又崭新的智力活动根据《圣经》记载，希伯莱人的领袖摩西（公元前1300年）之岳父亚斯罗是世界上第一位著名的管理顾问。正是根据亚斯罗的建议，摩西运用管理的“例外原则”建立了一个包括“十夫长”、“五十夫长”、“百夫长”和“千夫长”等职位在内的较为有序的部族组织结构，圣经中还有人类文字记录中最早对咨询意义作出的说明：“不先商议，所谋无效；谋士众多，所谋乃成”。一、管理咨询的使命与价值儒家学说创始人孔丘（公元前552——479）是人类历史上将文化、教育和咨询联系起来的第一人，其毕生的工作是教育、培养学生和向当政者提供咨询。《孙子兵法》的作者孙武（公元前六世纪）最初在吴国的职位就相当于现代的战略计划（STRATEGYPLANNING）顾问，他是战略管理的古代奠基人，也是世界上较早的管理顾问。在中国古代，门客、谋士、军师、智囊等称谓都具有咨询顾问的性质。据史书记载，春秋战国时期（公元770——221）四大贵族孟尝君、平原君、春申君、信陵君每家都蓄有名为“养士”或“食客”的、达到成百上千人规模的顾问团。历代皇帝在宫廷中也设置了“谏臣”、“谏议大夫”的职位，各级官吏用自己的俸禄延请各自的“师爷”，这些谏臣和师爷按照现代标准可以定位为向各级管理者提供咨询意见的“内部顾问”（INTERNALCONSULTANTS）。现代管理咨询（Consulting)起源于美国管理咨询产生于19世纪末的美国。管理咨询作为一种契约式的专业化智力服务活动，与科学管理相伴而生。当时，以泰勒为代表的“效率”顾问工程师将其科学管理理论运用于企业之中，他们不仅从事改善企业管理的研究活动，而且深入企业生产组织领域，为企业提供有效的咨询服务。咨询主要解决的问题是要帮助企业提高生产率。1886年，世界上第一家管理咨询公司由麻省理工大学的教授阿瑟.李特（Anthur.D.Little）创建于波士顿。20世纪20年代，美国形成了一代新型的管理咨询顾问队伍，他们具有多方面才能，能正确提供各种专门的服务，并向经理——委托人提供所需的目标及实施方法。同时出现了首批管理顾问公司及管理顾问专业组织，如管理学教授兼注册会计师麦肯锡（JAMESOMCKINSEY）于1926创建了麦肯锡咨询公司。这些咨询公司组建了世界上年资最早、以团体资格为入会条件的管理咨询专业组织——“咨询管理工程师协会”（THEASSOCIATIONOFCONSULTINGMANAGEMENTENGINEERS，ACME）。麦肯锡公司确定的服务原则是：客户利益高于公司利益讲实话只接受客户真正需要并且自己能够做好的业务其他咨询公司的衍生1937年，早期加入麦肯锡的科尔尼将芝加哥的办公室变成了科尔尼公司，即ATKearney。1946年，布鲁斯－汉德森离开了阿瑟.李特公司，成立波士顿咨询公司（BCG），这是第一家以企业战略为主要业务的公司。大事记国内外咨询业发展大事记1886年，ArthurDehonLittle博士创立了ArthurD.Little公司。盖公司关注科学，工程和发明领域。1889年HarringtonEmerson创立了爱默生公司，这可以说是历史上第一家面向多领域的咨询公司。这不同于这个阶段一些只是专注于工程的咨询公司。1912年，F.Gilbreth提出“咨询公司”的概念。1926年，西北大学会计学教授JamesO.McKinsey成立了麦肯锡（MC）公司。1937年，JamesO.McKinsey过世。麦肯锡的两位重量级人物;Bower和TomKearney因为公司的运营发生了分歧。这一事件导致1939年科尔尼公司的诞生。1939年，Kearney留在了芝加哥的公司，并以其为基础创立了A.T.科尔尼公司（A.T.Kearney）.1963年，曾在.ArthurD.Little公司任职的BruceHenderson创立了波士顿咨询公司（BCG）。可以说是咨询史上第一家纯战略咨询公司。1967年，罗兰贝格在德国诞生，并利用欧洲个国企业私有化浪潮迅速崛起。这是少数几家可以与美国著名咨询公司抗衡的欧洲公司之一。1973年，WilliamW.Bain离开了BCG并成立了贝恩公司（Bain）。与BCG专注于做战略咨询不同，Bain当时向大公司长期派驻咨询专家，建立了以客户为中心的新型咨询理念，这种做法在当时来说是独树一帜的，并为后来Bain的快速发展打下了良好的基础。麦肯基BCG与Bain被称为传统3大咨询公司。1976年，GeorgeBennett离开了Bain并成立了德勒公司（Braxton）。1983年，哈佛商学院教授和创立了摩立特公司（Monitor）。以其独特的思维和非传统的运用立与咨询业的高耸丛林。90年代初，五大会计师事物所（Arthur.Anderson亚瑟，安达信,PWC普华永道,Earnest&young安永,DTT德勤,KPMG毕马威）大力发展管理咨询业务，并迅速超载了大的老牌传统咨询公司。与90年代五大会计师事物所对应五大咨询公司（从收入上）。2000年，法国凯捷正式并购安永咨询业务部门，并使用安永品牌4年。2004年凯捷安永更名为凯捷。2000年，咨询内行业排名第一的安盛咨询（AndersonConsulting）脱离亚瑟，安达信（AA）公司，并与次年更名为埃森哲（Accenture）。2002年7月，新行业领头羊IBM全球咨询以35亿美元将普华永道的咨询业务全面收购。2002年5月，在安然和世通事件后，亚瑟，安达信宣布破产。毕博（从毕马威剥离出来的咨询业务在上市后的名称）成功收购亚瑟，安达信在中国大陆和香港的咨询业务，成为中国最大的管理咨询公司。1990年、1993年、2001年和2003年，BCG分别在香港，上海，北京和中国台北建立分公司。1993-1994年，当时世界最大的咨询公司之一安盛咨询AndersonConsulting（后来的埃森哲）分别在上海、北京建立了分公司。1993年、1995年麦肯锡先后在上海、北京设立分公司。2002年，国内最大的咨询公司之一汉普咨询被联想集团收购。当今世界，IBM的BCS，埃森哲，毕博，凯捷，德勤询被称为新五大咨询公司。（按全球收入）。20世纪60年代～20世纪80年代：财务中心时代的管理咨询；20世纪80年代～20世纪90年代：“价值链”与流程再造、业务重组；20世纪90年代～21世纪：ＩＴ管理咨询、信息技术咨询，以埃森哲、IBM为代表，全球化企业并购重组。1979年，中国企业管理协会成立，80年中企联从全国选派20人到日本系统学习管理咨询，首先从日本引进了企业管理诊断的理论与方法；1980年，中国企协成立了“企业诊断部”；1982年，将“企业诊断”改为“企业管理咨询”，后来，国家经委批准成立了“中国企业管理咨询公司”，并在世行注册；80年代，原国家计委建立投资咨询和建设工程咨询公司，原国家科委和科协在全国创办和扶持了一批“科技咨询”企业，国家财政系统在全国各地创办了“财务会计咨询”公司和“会计师事务所”；90年代，个体咨询开始走向组织咨询，民营咨询开始替代官办咨询，如新华信、汉普、北大纵横、零点调查、和君创业、可思企业管理顾问群；97年我国注册的咨询机构有12万家。但真正从事咨询的有1万5千家目前我国注册的管理咨询机构有11000余家，从业人员近20万人。21世纪，跨国咨询公司全面登陆中国，国际注册管理咨询师认证（ICMCI）。我国的一些情况咨询模式的基点——客户价值与专业能力咨询公司的使命主要就是凭借思想、智慧、知识和专业能力为客户组织解决问题、创造更大价值。无论采用何种咨询模式与方法，管理咨询的出发点是客户，回归点也是客户，即管理咨询源于客户需求，归于客户价值。因此，如何正确地认识客户需求、贴近客户，并最终为客户创造价值、带来利益，是管理咨询的最高价值观。提供价值而不仅仅是知识咨询公司的价值创造主要聚焦于两个方面：一是解决组织成长和发展的问题，创造价值；（华为二次创业的基本问题与矛盾）二是咨询公司的价值创造范畴不仅仅局限于企业组织内部的问题，而是跳出企业，运用咨询公司的客户资源、信息资源、人才资源，以及金融资源优势，将不同组织体整合到共同的资源平台，发挥不同组织之间的合力，在不同方式的组合中为客户创造新的价值成长空间。歌尔案例（中国企业的战略突破与模式创新）帮助客户创新商业模式（红海价值与蓝海价值）两类公司：专业化咨询与基于资源整合的商业模式创新咨询。咨询公司既要适应客户需求，又要创造、超越客户需求，咨询公司的价值创造要从被动走向主动。咨询公司的专业能力+资源整合力是咨询公司价值创造的基础。咨询公司是帮助企业成功，而不是决定企业成功，企业的成功主要还是依靠企业自身的资源和执行能力。成功的咨询方案是企业和咨询公司共同智慧的结晶。好的咨询顾问应该能够调动企业的各种资源尽可能的参与咨询方案的制定与执行，而好的企业管理者擅于借用咨询顾问的外力作用来推动企业成长。既然咨询公司是要为客户创造价值，那么咨询公司是否要对咨询的结果负责？咨询公司是否要参与方案的实施？不同的咨询理念导致不同的咨询程序与方法管理咨询的使命、角色以及解决的问题信息资料收集诊断与解决问题咨询服务与指导实施使命：为客户提供有价值的服务主要活动角色解决问题1、资料收集与研究：收集行业信息，研究行业标竿2、问题研究与讨论明确成功要素，文化特点，核心价值与常见到困惑1、诊断与问题界定：界定与明确核心问题确定解决问题思路和方法2、咨询服务与报告撰写报告，专业研讨与讲演1、咨询与培训宣讲咨询报告，说服客户接受报告方案，客户培训与咨询评估2、后期服务在线支持，后期跟踪现场辅导研究员，商人，老师分析员，医生，专家监工，裁判，协调员战略，文化，制度机制，成功要素利润，价值链核心关键，问题角度思路，方法，体系制度，人际关系，认识认识，方法，技能、统一，系统，提高价值观：1、客户利益高于公司利益；2、讲实话；3、做客户需要的，自己专业的。两种不同的咨询观参与实施与不参与实施，是否对最终结果负责经典咨询观点传统咨询模式：咨询顾问负责制定出最优的可行方案并开发出最好的工具，而客户则负责使用工具并实施方案，以产生改进效益。麦肯锡经验：麦肯锡的创始人麦肯锡先生受咨询实施所累，临死时给麦肯锡（也给整个咨询界）留下一个规则：“不要深入客户实施过程”项目的最终结果是由客户将咨询方案付诸实施，实施的最终责任在于客户，不是咨询顾问。理由1、企业内在矛盾关系复杂，存在许多潜规则，咨询师没有“深潜”和相当长度的时间积累，很难真实体会到问题的实质和方案实施的艰巨性。2、方案实施的成败是由多方面因素构成的，它可能是因为咨询方案欠缺水准，也可能是因为客户员工的强烈抵制。如果零距离接触失败了，尽管可能是由于客户员工的不配合而导致管理改造流产，咨询公司却无论如何脱不了干系，毕竟咨询方案是由咨询公司负责实施的。3、咨询师过度参与实施往往成为“借刀杀人者”，当客户公司人员职位调整和变更时，咨询公司后期项目丢掉的风险加大。4、咨询实施的费用预算难以界定，一旦陷入项目实施，一方面咨询师洗不干净牌，另一方面项目效益不佳。5、对实施的最终结果难以衡量也难以负责。实事求是如果做不到，就承认做不到如果承诺了，就一定要做到——（美）拉寒尔《麦肯锡卓越工作方法》p.3麦肯锡的价值观咨询顾问角色美世提供内容、方法、分析与建议；客户提供企业实际情与信息，并参与解决方案的开发；我们为你们做系统的设计系统的沟通我们与你们一起做将咨询结果进行实际应用你们领导后续工作客户角色美世：客户与咨询顾问的角色现代高绩效咨询观点现代咨询模式：不仅提供方案，同时负责实施，以保证对客户产生持续的价值。高绩效咨询的三个标准：让客户认可的创新性解决方案；通过采用解决方案，客户获得了可度量的业绩与行为改进；客户具有能力保持这种改进。咨询顾问的出现和参与对处于困境的客户来说是巨大的帮助，但并不能使客户从承担决策及其后果的内部管理责任中解放出来。如果——有时候的确发