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班组长角色认知课程刘兴武2012年9月21日北京我们要分享第一部分：认识管理、管理者与管理的价值一、管理与管理者二、管理的四项基本职能三、从管理理论与实践的历史沿革看管理的价值第二部分、班组长角色认知一、从员工到管理者二、管理者的角色错位与定位三、班组长的任务四、成为职业经理管理的定义管理是指同别人一起,或通过别人使活动完成得更有效的过程.管理的成果资源利用目标实现目标高成就低浪费手段:效率结果:效果我们要分享第一部分：认识管理、管理者与管理的价值一、管理与管理者二、管理的四项基本职能三、从管理理论与实践的历史沿革看管理的价值第二部分、班组长角色认知一、从员工到管理者二、管理者的角色错位与定位三、班组长的任务四、成为职业经理管理的四项基本职能计划组织领导控制导致实现组织目标计划：定义目标、制定计划、结构层次设计并协调行动组织：决定做什么工作、怎么做、谁去做领导：指导和激励相关人员并解决冲突控制：监督活动，确保能够按计划执行我们要分享第一部分：认识管理、管理者与管理的价值一、管理与管理者二、管理的四项基本职能三、从管理理论与实践的历史沿革看管理的价值第二部分、班组长角色认知一、从员工到管理者二、管理者的角色错位与定位三、班组长的任务四、成为职业经理古代的管理——长城与金字塔•需要有人计划要做什么•需要有人组织人们去做•需要有人指挥人们去做•需要有人采取某些控制措施来保证每件事情按计划进行古代的管理——《圣经》中的管理《圣经》中有段引文戏剧性地说明，一个大型组织的管理者，需要授权和只过问那些较低层管理者不能解决的例外问题:摩西的岳父对他说：“你这种做事的方式不对头，你会累垮的。你承担的事情太繁重，光靠你个人是完不成的。现在你听我说，我要给你一个建议……你应该从百姓中挑选出能干的人，封他们为千夫长、百夫长、五十夫长和十夫长，让他们审理百姓的各种案件。凡是大事呈报到你这里，所有的小事由他们去裁决，这样他们会替你分担许多容易处理的琐事。如果你能够这样做事，这是上帝的旨意，那么你就能在位长久，所有的百姓将安居乐业。”古代的管理——罗马教会的管理罗马天主教会今天的组织结构基本上是在公元2世纪建立的，那时，教会的目标和教义规定得更加严格，最高权威集中于罗马。教会建立了一个简单的权力等级结构，由5个层次组成：社区教士、主教、大主教、枢机主教和教皇。2000年来，这种结构基本上没有变化。亚当·斯密的分工理论•制针业•每人每天20根针到48000根针!!!!!!•分工:将工作分解成一些单一的和重复性的作业.•分工提高了每个工人的技巧和熟练程度,节省了由于变换工作浪费的时间,有利于机器的发明和应用.科学管理（泰勒）•生铁装运试验•每人每天12.5吨到48吨!•标准作业•标准工具•培训•差别计件工资制科学管理四原则1、对工人工作的每一个要素开发出科学方法，用以代替老的经验方法。2、科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长（而在过去，则是由工人自己挑选工作，并尽自己的可能进行自我培训）3、与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办4、管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的工作都承揽过来（而在过去，几乎所有的工作和大部分责任都推到了工人们头上）吉尔布雷斯夫妇砌砖作业动时研究标准工具、标准原料基本动作元素一般行政管理理论•亨利·法约尔法约尔的14条管理原则1、工作分工：这条原则与亚当·斯密的“劳动分工”原则是一致的。专业化通过使雇员们的工作更有效率，从而提高了工作的成果。2、职权：管理者必须有命令下级的权力，职权赋予管理者的就是这种权力。但是，责任应当是权力的孪生物，凡行使职权的地方，就应当建立责任。3、纪律：雇员必须遵守和尊重统治组织的规则，良好的纪律是有效的领导者造就的。对管理者与工人间关系的清楚认识关系到组织的规则。明智地运用惩罚以对付违犯规则的行为。4、统一指挥：每一个雇员应当只接受来自一位上级的命令。5、统一领导：每一组具有同一目标的组织活动，应当在一位管理者和一个计划的指导下进行。6、个人利益服从整体利益：任何雇员个人或雇员群体的利益，不应当置于组织的整体利益之上。7、报酬：对工作人员的服务必须付给公平的工资。法约尔的14条管理原则8、集中：集中是指下级参与决策的程度。决策制定是集中（集中于管理当局）还是分散（分散给下属），只是一个适当程度的问题，管理当局的任务是找到在每种情况下最适合的集中程度。9、等级链：从最高层管理者到最低层管理的直线职权代表了一个等级链，信息应当按等级链传递。但是，如果遵循等级链会导致信息传递的延迟，则可以允许横向交流，条件是所有当事人同意和通知各自的上级。10、秩序：人员和物料应当在恰当的时候处在恰当的位置上。11、公平：管理者应当和蔼地和公平地对待下级。12、人员的稳定：雇员的高流动率是低效率的，管理当局应当提供有规则的人事计划，并保证有合适的人选接替职务的空缺。13、首创精神：允许雇员发起和实施他们的计划将会调动他们的极大热情。14、团结精神：鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐和团结。人力资源方法•霍桑研究•需要层次论•X理论和Y理论梅奥关于霍桑研究的结论•行为和情绪是密切相关的；•群体对个人的行为有巨大的影响；•群体工作标准规定了单个工人的产量；•在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。总结：全面质量管理和精益生产方式的启示管理创造价值管理成就一个国家和一个企业现场成就管理学家好的管理方法需要真正地执行才可以创造价值我们要分享第一部分：认识管理、管理者与管理的价值一、管理与管理者二、管理的四项基本职能三、从管理理论与实践的历史沿革看管理的价值第二部分、班组长角色认知一、从员工到管理者二、管理者的角色错位与定位三、班组长的任务四、成为职业经理从员工到主管优点帮助组织实现目标可以监督和知道别人的工作跻身管理阶层，登上职业生涯的高峰缺点漫长的工作时间对薪水的影响工作压力员工到主管的角色转换专才——通才依靠个人努力——依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标善做具体业务工作——做管理、领导工作，反之花较少时间做具体业务工作对技术性强的职业——对管理职业有认同感职业经理，做应该做的事做喜欢做的事？VS做必须做的事？员工与班组长的角色差异某一操作岗位专才——掌握若干相关岗位操作及管理通才（专业与管理）依靠个人努力——依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标善做具体业务工作——做管理、领导工作，花较少时间做具体业务工作技术性强的岗位，满足完成一具体工作的要求——管理责任为主的岗位，实现组织目标要求与所管理员工需求的平衡。如果没有实现好角色转换我们要分享第一部分：认识管理、管理者与管理的价值一、管理与管理者二、管理的四项基本职能三、从管理理论与实践的历史沿革看管理的价值第二部分、班组长角色认知一、从员工到管理者二、管理者的角色错位与定位三、班组长的任务四、成为职业经理管理者角色的错位作为下属错位成民意代表错位成领主错位成自然人向上错位作为上司错位成技术员或业务员错位成老好人错位成官僚个性化管理的错位面对下级的角色现场指挥员带头者帮助者评估者奖惩者面对上级的角色执行者问题的解决者建议者下情上达者面对其他班组的角色顾客供应商我们要分享第一部分：认识管理、管理者与管理的价值一、管理与管理者二、管理的四项基本职能三、从管理理论与实践的历史沿革看管理的价值第二部分、班组长角色认知一、从员工到管理者二、管理者的角色错位与定位三、班组长的任务四、成为职业经理组织层次与管理者高层经理中层经理基层主管（班组长）员工领导组织领导任务领导行伍决策层管理层执行层组织结构中管理人员的职能设置总经理销售副总运营副总财务经理人力资源经理国内销售经理生产经理物流经理A产品线主管B产品线主管A产品销售主管B产品销售主管国际销售经理欧洲销售主管美洲销售主管亚洲销售主管C产品销售主观C产品线主管研发经理质量经理直线管理人员负责实现组织的目标。职能管理人员以协助和建议的方式支持直线经理去实现组织的目标。高层中层基层企业管理系统与经理人任务现场管理作业计划管理绩效管理业务计划管理关键经理人管理战略规划管理信息管理人力资源规划管理财务管理内控管理基层中层高层企业文化管理业务流程管理标准作业流程管理营运计划/预算管理运营管理营销管理财务管理公司治理示例：作业计划单（排产单）机型时间、排产数量周一周二周三周四周五普通型标准型时尚型示例：作业通知单工位作业工件数量完工时间送货工位延误标注标准作业流程示例现场五要素人机料法环我们要分享第一部分：认识管理、管理者与管理的价值一、管理与管理者二、管理的四项基本职能三、从管理理论与实践的历史沿革看管理的价值第二部分、班组长角色认知一、从员工到管理者二、管理者的角色错位与定位三、班组长的任务四、成为职业经理职业经理的三讲讲政治讲真话讲责任职业经理的成功标志业绩流程队伍职业经理的三大基本能力技术能力管理能力人际关系能力职业经理的三大进阶能力适应能力学习能力承压能力职场最受欢迎三种人经验丰富协调力强积极主动职场三大忌抱怨“得罪人”“功高盖主”总结：班组长的工作目标成本质量交期安全士气员工成长