管理讲座：经济学，管理，和价值创造

经济学，管理，和价值创造史鹤凌博士澳大利亚Monash大学经济系和商学院教授Copyright©HelingShi2003管理的意义《圣经》告诉我们，上帝创造人是为了让人管理这个世界：“神说，我们要照着我们的形像，按着我们的样式造人，使他们管理海里的鱼，空中的鸟，地上的牲畜，和全地，并地上所爬的一切昆虫。神就照着自己的形像造人，乃是照他的形像造男造女。神就赐福给他们，又对他说，要生养众多，遍满地面，治理这地。也要管理海里的鱼，空中的鸟，和地上各样行动的活物。”（创世纪1∶26-28）Copyright©HelingShi2003管理的目的管理是为了“创造价值”：《圣经》马太福音，25：14-29天国又好比一个人要往外国去、就叫了仆人来、把他的家业交给他们．按着各人的才干、给他们银子．一个给了五千、一个给了二千、一个给了一千．就往外国去了。那领五千的、随即拿去做买卖、另外赚了五千。那领二千的、也照样另赚了二千。但那领一千的、去掘开地、把主人的银子埋藏了。Copyright©HelingShi2003管理的意义过了许久、那些仆人的主人来了、和他们算帐那领五千银子的、又带着那另外的五千来、说、主阿、你交给我五千银子、请看、我又赚了五千。主人说、好、你这又良善又忠心的仆人．你在不多的事上有忠心、我要把许多事派你管理．可以进来享受你主人的快乐那领二千的也来说、主阿、你交给我二千银子、请看、我又赚了二千。主人说、好、你这又良善又忠心的仆人．你在不多的事上有忠心、我要把许多事派你管理．可以进来享受你主人的快乐。那领一千的、也来说、主阿、我知道你是忍心的人、没有种的地方要收割、没有散的地方要聚敛．我就害怕、去把你的一千银子埋藏在地里．请看、你的原银子在这里。主人回答说、你这又恶又懒的仆人、你既知道我没有种的地方要收割、没有散的地方要聚敛．就当把我的银子放给兑换银钱的人、到我来的时候、可以连本带利收回。夺过他这一千来、给那有一万的。因为凡有的、还要加给他、叫他有余．没有的、连他所有的、也要夺过来。Copyright©HelingShi2003什么是管理？创造价值!Copyright©HelingShi2003什么是价值？价值包括两方面：顾客的效用生产者的成本制造心态：追求效率泰勒(Taylor)的科学管理“效率第一”正确吗？营销心态：追求顾客的满意程度杜拉克(Drucker)的“价值”定义销售(Sale)和营销(Marketing)的差别星巴克的咖啡–仅仅是咖啡吗？Copyright©HelingShi2003怎样提高顾客的效用理解消费者群体麦当劳–孩子们最好的汉堡包？产品的组合铅笔和橡皮太阳能手电筒（最无聊的发明）全面质量管理（TQM）丰田(Toyota)成功的经验MichaelPorter的SupplyChain(供应链）管理：Firestone轮胎和福特的Explorer(探索者）品牌创造和保护SONY和Apple:先进的技术和悦人耳目的设计Coco-cola:凉爽，解渴HBS:企业界领袖CD:美丽女人的伴侣Copyright©HelingShi2003怎样降低生产者的成本？提高生产的效率降低生产和交易的成本Copyright©HelingShi2003生产效率的范畴财会方面的效率生产方面的效率组织方面的效率Copyright©HelingShi2003生产效率财会方面的效率表现为：市场价值，资产的回报，投资决策和回报，每股分红，Tobin’sQ(企业的市场价值和资产的重置价格之比）；生产方面的效率表现为:市场占有率,新产品的引进,产品质量，营销的有效性，劳动生产率的提高，全要素生产率的提高；组织方面的效率表现为：中间产品的购买与内部生产，新技术的应用，产业的横向兼并，产业的纵向兼并，供应链的管理和优化，提高组织效率的经济学研究Copyright©HelingShi2003MichaelPorter的供应链和价值链供应链是指上下游产业之间在创造价值和降低成本方面的合作价值链是在创造价值方面的一种理念，即不再把购买上游产品看作一种“成本”，而应该看作是共同创造价值的一个环节Copyright©HelingShi2003我们对创造价值的“八种”组织效率的研究1.个人的分工水平；2.生产技术选择；3.迂回生产链的长度（供应链的长度）；4.企业制度的产生和演进；5.产业的地理和空间分布；6.网络效应；7.企业内部管理；8.社会组织实验Copyright©HelingShi20031。个人的分工水平决定一个企业生产效率的，可能不是员工的素质（如学历，工作经历等等），而是分工的水平和员工合作的态度美国人的“笨”和高效率–1%的聪明人+99%的“笨”人=高效率中国人的“聪明”和低效率Copyright©HelingShi20032。生产技术选择是越先进越好吗？“协和式”超音速飞机和“空客”战略的调整；电子商务的推广和应用；高速公路的收费系统；磁悬浮和轮轨式高速列车；Copyright©HelingShi20033。迂回生产链的长度（供应链的长度）；调整供应链长度的正反案例Dell的直销策略–缩短供应链长度；B2C电子商务-缩短供应链长度；Amazon.com-缩短供应链长度；网上办理房屋贷款–拉长供应链长度；台湾为IBM电脑专业生产主机板-拉长供应链长度；生物技术在农业上的应用Copyright©HelingShi20034。企业制度的产生和应用4.1企业的间接定价原理；4.2Milgrom多任务模型；4.3企业的捆绑销售；4.4特许经营；4.5企业规模无关论及经验证据；Copyright©HelingShi20034.1企业的间接定价原理在以下的案例中，在市场上买卖一个商业模式是否可行？为什么？Google的两位创始人发明了一种给网上的信息排序的方法；杨小凯和史鹤凌发明了提高公司组织效率的一套规则；杨澜发现观众对高质量的新闻，历史，任务采访电视节目的需求；张五常发现观众对高质量新闻评论刊物的需求Copyright©HelingShi2003企业的间接定价原理不大可能，因为定价的成本太高。怎么办？自己开公司当老板；生产出来的产品比价容易定价；通过企业这种组织形式，来间接定价。Copyright©HelingShi2003企业的间接定价原理案例分析成立公司，开通网站（)来出售搜索的结果，而不是直接出售搜索的方法；成立一个咨询公司，建立信誉；创办阳光卫视启发别人创办了《一周刊》Copyright©HelingShi20034.2Milgrom多任务模型一个企业有多重目标和任务大学有教学，科研，行政管理，和社区服务四大目标；营销活动有提高当期销售额，建立顾客群体，阻止新企业的进入，等目标；企业经理有提高利润率，发展新产品，研发，和抢占市场的任务；有的任务比较容易测度和定量，有的比较困难；Copyright©HelingShi2003Milgrom多任务模型Milgrom预测：人们会比较愿意挑选比较容易测度的任务，而避免不容易测度的任务；为什么？因为不容易测度的任务，得到的回报也比较低（因为从布置任务的人看来，对不容易测度的任务提供高的报酬是得不偿失的）；怎么办？应该把不容易测度的任务，用间接的方法，甚至行政的方法加以解决–Executive的本质;外包出去，直接购买产品和成果；Copyright©HelingShi2003Milgrom多任务模型案例分析：大学的科研成果比较容易测度，教学质量比较难以测度，大学的校长会奖励讲课出色的老师，而对讲课出色的老师，不大有奖励。因此，大学老师会把主要精力放在科研上-要规定上课的数目-RochesterBS的例子营销活动中，近期的销售额容易测度，建立消费者群体比较难以测度，回扣一般建立在销售额基础上-要规定至少访问多少客户企业经理的利润率比较容易测度，研发比较难以测度–购买研究的成果（这就是为什么研发产品的价格比较高）Copyright©HelingShi20034.3企业（政府）的捆绑销售有些产品的定价费用很高（相比于产品的价格），例如：加油站的打气，加水服务国际互联网的“搜索”服务公共产品（例如国家公园）的收费环境保护问题Copyright©HelingShi2003企业（政府）的捆绑销售捆绑销售：能以定价的产品和比较容易定价的产品，捆绑在一起，以较低整体的定价费用。Copyright©HelingShi2003案例分析加油站的打气，加水服务和加油捆绑在一起国际互联网的“搜索”服务–Amazon.com,“新经济”和“旧经济”的捆绑公共产品（例如国家公园）的收费–国家公园和地皮税的捆绑；环境保护问题：“污染税”，和产品捆绑在一起Copyright©HelingShi20034.4特许经营有了一套商业模式，又建立了企业，以保护“知识产权”–商业模式，要扩张企业的规模，怎么办？寻求私人投资寻求银行贷款寻求政府支持包装上市出卖商业模式-特许经营-如果管理一个大企业的费用很高，例如地理上的分散性，通讯技术的不足等等。Copyright©HelingShi2003特许经营案例：麦当劳联华超市Copyright©HelingShi2003特许经营问题：出卖“商业模式”的定价费用很高–很容易摹仿怎么办？注册品牌–不允许摹仿;对品牌和操作模式的绝对控制权;严格的惩罚条例;Copyright©HelingShi20034.5企业规模常听到的说法是：中国企业没法和国外企业竞争，因为中国的企业比较小；中国要创建几个世界500强的企业因为民营企业做不大，需要保留国营企业为什么要大？因为有规模报酬递增相反，80，90年代国外管理学研究的主题是：外包(Contractingout)、特许连锁(Franchising)、外购中间服务或中间产品(outsourcing与中国的来料加工有关)、缩减企业规模(down-sizing)、贴牌生产（OEM）、企业着力提高核心竞争力和拆分企业(Disintegration)Copyright©HelingShi2003企业规模有没有规模报酬递增？在技术层面上：有！在组织层面上：是现象，不是原因；原因是“从市场上购买”和“企业内部生产”上的选择(make/buy)Copyright©HelingShi2003企业规模无关论及经验证据在1970年代前，厂商平均规模是上升的，而此后，厂商平均规模是下降的，而同期这些国家生产力、人均真实收入都在不断上升;从OECD国家、亚洲新兴工业化国家（地区）以及中国的数据中也发现，厂商平均规模不是越来越大，而是越来越小，总体则呈倒U型变化趋势;Copyright©HelingShi2003企业规模企业可以利用市场来购买中间产品，但必须承担市场交易费用寻找质量讨价还价签订合同违约Copyright©HelingShi2003企业规模企业也可以自己生产中间产品，不必承担市场交易费用，但需要承担“委托人成本”和“劳动力市场的交易成本”防止怠工报酬合同罢工监管Copyright©HelingShi2003企业规模因此：企业规模的大小是有组织因素决定的Copyright©HelingShi2003企业规模能否克服有技术因素引起的递增规模报酬？能！案例1；台湾主机板的生产–整机生产有明显的递增规模报酬，因此台湾的中小企业不具备和IBM竞争的规模。但是，生产主机板的MES(最小有效规模）要小得多，一个中小企业足以达到MES。如果还不能，继续垂直分工，一直到可以达到MES为止案例2：澳大利亚的汽车业和发动机生产Copyright©HelingShi2003电脑整机MES=100劳动力=100主机板整机装配MES=100劳动力=50MES=100劳动力=5