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第3章价值观与态度教学提示：上一章介绍了个性、知觉对个体行为的影响。除此之外，还存在着另外的因素对个体行为产生影响，包括价值观与态度。本章将介绍在认知的基础上，人们如何通过对客观事物的意义、重要性的总体评价而形成的价值观体系。并通过分析人们在不同的价值观体系中对待具体事物的态度而产生的不同工作行为和生活方式来了解关于价值观和态度这些人类心理活动共同规律以及它们在个体上的差异表现。分析人们的价值观和态度有助于在组织环境中因人而异的管理。教学目的：通过本章的学习，你应该能够：了解价值观的概念及形成的过程；了解价值观的类型、测量以及对不同价值观的管理；了解态度的性质与形成；了解态度与行为的关系；3.1价值观与管理引导案例：价值观对态度的影响3.1.1价值观的概念价值观是人们对客观事物在满足需要方面的有用性、重要性、有效性的总评价和总看法。价值观及其体系是指导人们行为的准则。3.1.2价值观的形成首先是遗传。其次是环境。案例:孟母三迁第三，价值观还受通常个人经济地位及人生观、世界观的影响。3.1.3价值观的分类1．奥尔波特（Allport）分类理论型：它重视以批判和理性方法寻求真理。经济型：这一类型价值观强调有效和实用性。审美型：它以协调匀称为中心。社会型：这种价值观强调对他人和群体的关心。政治型：拥有这一价值观的人十分重视权力和影响力。宗教型：此类价值观的中心是信仰。2．格雷夫斯（F.W.Graves）分类1）反应型2）忠诚型3）自我中心型4）顺从型5）玩弄权术型6）社交中心型7）现实主义型3．米尔顿·罗克奇（MiltonRokeach）分类终极价值观工具价值观舒适的生活（富足的生活）振奋的生活（刺激的、积极的生活）成就感（持续的贡献）和平的世界(没有冲突与战争)美丽的世界（艺术与自然的美）平等（兄弟情谊、机会均等）家庭安全（照顾自己所爱的人）自由（独立、自主选择）幸福（满足）内在和谐（没有内心冲突）成熟的爱（性和精神上的亲密）国家的安全（免遭攻击）快乐（快乐的、闲暇的生活）救世（救世的、永恒的生活）自尊（自重）社会承认（尊重、赞赏）真挚的友谊（亲密关系）睿智（对生活有成熟的理解）雄心勃勃（辛勤工作、奋发向上）心胸开阔（开放）能干（有能力、有效率）欢乐（轻松愉快）清洁（卫生、整洁）勇敢（坚持自己的信仰）宽容（谅解他人）助人为乐（为他人的福利工作）正直（真挚、诚实）富于想象（大胆、有创造性）独立（自力更生、自给自足）智慧（有知识的、善于思考的）符合逻辑（理性的）博爱（温情的、温柔的）顺从（有责任感、自尊）礼貌（有礼的、性情好）负责（可靠的）自我控制（自律的、约束的）经营者、工会成员和社区工作者价值观排列经营者工会成员社区工作者终极价值观工具价值观终极价值观工具价值观终极价值观工具价值观1.自尊2.家庭安全3.自由4.成就感5.快乐1.诚实2.负责3.能干4.雄心勃勃5.独立1.家庭安全2.自由3.快乐4.自尊5.能干1.平等2.诚实3.勇敢4.独立5.能干1.平等2.世界和平3.家庭安全4.自尊5.自由1.诚实2.助人为乐3.勇敢4.负责5.能干3.1.4价值观的作用案例:雷尼尔效应1、价值观直接指导个人的行为2、价值观是管理者进行因人而异管理的一个重要依据3、价值观是形成企业经营管理行为的基础3.1.5价值观与个体行为的关系价值观层次个体行为与对象的关系个体行为的价值追求个体行为的效果评价个体行为的精神状态层次1：功利价值观实用功利主义趋利避害利或害功利层次2：道德价值观伦理道德关系求善避恶善或恶意志层次3：审美价值观审美艺术关系求美避丑美或丑情感层次4：信仰价值观宗教信仰关系求信避疑信或疑信仰1．个体功利价值观与行为个体在功利价值活动中，往往结成如下四种关系：1）共利关系2）互利关系3）争利关系4）损利关系2．个体道德价值观及行为3．个体审美价值观及行为4．个体信仰价值观与行为5．价值统摄与价值驱动1）价值统摄与价值驱动的概念2）价值驱动的基本原则第一，层次递进原则第二，层面差异原则3.1.6个体行为规律1．动机律2．优势律3．曲线律4．互代律3.2态度与管理案例：成功取决于你的态度3.2.1态度的概念、功能和特点1．态度的概念与结构案例：态度实验无论是哪种态度，都包含了三种心理成分：认知、情感和行为倾向。1）认知，指对态度对象（如吸烟）的知觉、理解、信念和评价。认知成分中既包括对某人某事之所知，也包括对某人某事的评价——赞成或反对。2）情感，指人们对态度对象的情感体验。如尊敬或轻蔑、喜欢和厌恶、热情或冷漠等。3）行为倾向，指人们对态度对象意欲表现出来的行为，即当个体对态度对象必须有所表示时，他将怎样行动。这便是上文所言的“行为的准备”状态。2．态度功能1）适应。态度是人们在适宜的生活环境中形成的，态度的形成后有助于以后更好地适应环境，如对工作中不同的人形成不同的态度有利于人际关系的处理。2）自我防御。态度作为一种防御机制，可使人们在受挫时保护自我，如一个晋升失败的人会显示自己轻视官职的大小的态度。3）价值观表达。一般情况下，态度表现了一个人的价值取向，如一个成就动机很强的人往往对自己的本职工作非常投入。4）认知。态度一旦形成，就变成了一种认知客观世界的参照框架。态度如同一扇窗，它允许人们看到外面的世界，但视窗玻璃的颜色过滤了信息，从而影响了认知的准确性。3．态度的特点1）态度的社会性案例：斯坦福大学的角色实验2）态度的针对性3）态度的协调性4）态度的稳定性5）态度的间接性6）态度的两极性3.2.2态度与行为行为结果关系信念群体与社会规范的信念态度规范的知觉意向行为感知的情景或内在约束1.态度与行为的一致性表现2．态度与行为不一致的表现第一，态度的概括程度对行为的调节作用各不相同。第二，许多情景因素影响行为。第三，个体的切身体验会加强态度与行为的一致关系。3．行为对态度的影响3.2.3态度的形成1、态度形成的条件2、态度形成的过程第一，顺从：顺从阶段的个体没有深刻的认知和情感，比较表面化，行为受外部条件控制。比如，在老板的监督下，工作认真卖力，老板一离开，立刻停下手头工作。第二，同化：是自愿接受和认同某种观点、信念的阶段。有较多的情绪、情感加入，已不是外界压力和条件下的态度。第三，内化：将所接受的信念纳入自己的价值体系，成为人格的一部分。一种态度到了内化的阶段才是稳固的。3、影响态度形成的因素1）社会因素2）群体因素3）个体因素个体因素是影响态度形成的主观因素，体现在个性倾向性和个性心理特征两个方面。第一，个性倾向因素。第二，个性心理特征。4、态度形成理论1）学习理论。2）功能理论。根据这一理论，可划分为四种态度功能：第一，工具性、调整性和功利性的功能。某些态度能作为达到目标或提供利益的工具，人们会尽力发展这些态度。有些人之所以对他人态度不好，可能是这种不好的态度对自己有利。第二，自我防御功能。人的许多态度，尤其是否定态度，可以用来减少焦虑并使情绪冲突转移方向。个体形成这类态度往往是为了保护自己，防御侵害。第三，价值表现功能。一种态度可能是一种中心价值体系的表现。办事公道的人满足于个人的办事公道也许就是对自己的奖励，他不会计较本人是否从中得到私利。第四，认识功能。如果某种态度能够获取更多知识，便于深刻地理解周围世界，那么人们也会倾向于形成这种态度。3.2.4态度的改变1、关于态度改变理论1）态度改变平衡理论+++OPX-+-OPX--+OPX+--OPX-++OPX++-OPX+-+OPX---OPX图3.2P-O-X关系模式2）认知失调理论第一，何时发生态度的改变？第二，如何进行改变呢？一是改变一种认知元素。二是增加新的认知元素。三是强化某一元素的重要性。2、态度改变的手段——宣传与说服第一，当说服者对某事物有专长，具有权威性，则其可信程度高，说服力大。第二，接受者原有的态度信奉程度越强烈，则越难以被改变；尤其已经公开表示过或承诺过的态度更不容易改变，因为改变意味着承认自己过去错了。第三，多数研究表明，唤起恐惧能提高说服的有效性，但恐惧不可过强，否则易引起接受者的敌意或对信息表示怀疑。第四，当态度改变的幅度不大时，容易接受宣传；差异过大时，认知失调也会更大。3.2.5工作态度1．工作满意度1）影响工作满意度的因素第一，富有挑战性的工作。第二，公平的报酬。第三，支持性的工作环境。第四，融洽的人际关系。第五，个人特征与工作的匹配。2）工作满意与工作行为第一，工作绩效。第二，流动。第三，缺勤。第四，偷窃和暴力。2、组织承诺高资历低角色模糊与角色冲突高工作自主性高个人重要性高群体凝聚力高组织可信性高技能多样性高参与管理程度低学历高组织承诺图3.2组织承诺示意图1）组织承诺的概念组织承诺是员工对组织的归属、认同、忠诚和投入的程度。高组织承诺意味着一名员工：①愿意继续作为组织的一员；②认可组织的价值观和目标；③愿意付出高水平的工作努力。组织承诺包括三种基本成分：感情承诺。持续承诺。规范承诺。2）组织承诺的决定因素第一，个人特点。第二，角色状况。第三，工作的某些特征。第四，工作经历。首先，个人重要性是指员工对贡献大小、职位关键性的感知。如果员工感觉自己对组织发展贡献很大，就会增加自我尊重。相信自己的工作对组织的至关重要也可满足员工的内在工作动机，从而增加对组织的情感依赖。其次，凝聚力高的群体的员工之间相互帮助、相互欣赏、合作默契，会使员工舍不得离开。再次，组织可信性是指组织为员工办事时是否能说到做到、言行一致。如果管理者说话不算数，会使员工对组织失望。最后，参与管理可增加员工对组织的信任与责任，从而提高员工对组织的认同与依恋。3）组织承诺与工作行为组织承诺高的员工流动率低。所以，那些流动率居高不下的行业与组织有必要参照上述影响组织承诺的因素千方百计地提高组织承诺，如明确员工的责权利、增加员工的任务的自主性、发挥员工的多种技能、让员工感到自己重要、提高每一群体的凝聚力、踏踏实实地为员工办实事、创造条件让员工参与管理和参与决策、注意员工招聘和选拔等。此外，组织承诺的员工忠于组织、“以厂为家”、愿意全身心投入工作，是组织最宝贵的资源。案例分析：苏黛薇的卓而不群半年前，苏黛薇从一所名牌大学研究生毕业，应聘到冶金设计院工作。她芳龄26岁，出身高知家庭，朝气蓬勃，大方直率。室主任派她到七组参加矿山机修厂的扩建工作，同时参与这项任务还有七组的组长张工（38岁，在本院工作了15年）及同组另两位工程师。小苏很高兴能分到设计院工作。她全身心投入到工作之中，碰到问题，主动加班到深夜，查文献、翻资料、上计算机室，仿佛有使不完的劲。因她基础扎实，所学知识新，加上埋头苦干，所以总比别人早几天完成任务。完成后，她总是要求张工给她分配新的任务，但都被回绝了。她与同事关系不错，可是与他们很少有工作以外的非正式的交往。星期四下午，室主任老马把小苏叫到办公室谈话。下面是谈话内容的后半段：马：关于你这半年来的工作表现，还有一方面我得提醒你一下，我刚才已经说了，你在技术方面的工作，领导很满意；不过你跟组内其他同事的关系，有点问题。苏：我不明白，您指的是什么问题？马：好吧。说具体点，你们设计组里有些人，对你那种“万事通”的态度和总想告诉人家怎么干自己活的方面，很有些意见。你对人家得克制点，别去公开评论人家的工作。这一组的工程师们挺强，多年来的工作一直属于优秀一类。我可不愿意你把他们搅得不安心，影响工作质量。苏：听我说几句行不行，主任？首先，我从来没公开批评过他们的工作，也没向您汇报过。起先，我把活干完了，总要求帮他们干一点，这本来是好心嘛，是不是？可他们次次都叫我少管闲事，以后我就埋头于自己的活了。“休管他人瓦上霜”嘛！马：这对嘛！这我明白。苏：你不明白的是，在这个组里干了几个月，我可看出来了，他们明明是在“磨洋工”。他们故意定一种很慢的工作节奏，远远低于他们的能力。哪是拼命工作呀，明明是“力争下游”！他们感