绩效与价值

第1章目标、绩效与价值本章学习目标：1．掌握目标、绩效与价值的基本含义；2．明确目标、愿景与使命的重要意义；3．阐述目标、绩效与价值之间的关系；4．描述战略管理中的目标、绩效、价值及其作用。引例：美国葡萄酒消费量居世界第3位，然而在这个价值200亿美元的产业中，竞争却异常激烈。加州葡萄酒厂家统治国内市场，夺取了全美葡萄酒销售额的2/3，但这些葡萄酒正和来自法国、意大利、西班牙等地的进口葡萄酒针锋相对地竞争。同时，俄勒冈州、华盛顿州及纽约州的葡萄酒供应日益增加，而且，加州当地又新添了成熟的葡萄园，以致市场上各类葡萄酒的数量呈爆炸性增长。然而，美国消费者基数基本上停滞不前，从人均葡萄酒消费量来看，美国仍处于世界第31位。激烈的竞争推动了产业合并，八家顶尖企业制造了全美75%的葡萄酒，而其他约1600家总共才生产剩余的25%。面对如此激烈的竞争，企业该如何在市场中找到适合自己的定位和发展方向？澳大利亚的一家名为卡塞拉酒业（CasellaWines）的酒厂找到了企业发展的新航向。卡塞拉酒业发现，大多数美国成年消费者把葡萄酒看成是一种倒人胃口的饮品。尽管这种复杂的口味正是厂家竞相争比的基础，但它显得深奥吓人、装模作样，令普通人难以消受。有了这个认识，卡塞拉酒业便打算重新勾绘美国葡萄酒业的战略轮廓。通过细致而全面的分析，卡塞拉酒业创造了黄尾葡萄酒（yellowtail）。其战略思维与竞争对手截然不同，将易于饮用、易于选择、有趣和冒险开发成为黄尾葡萄酒的最大特色和卖点，而剔除了高端葡萄酒所讲究的陈酿质量、名声、历史、品味的复杂性等因素，从而开创了一片全新的蓝海。卡塞拉酒业不是把黄尾仅仅作为一种葡萄酒推出，而是创造了一种老少皆宜的饮品，无论一个人惯饮啤酒，还是鸡尾酒，或是其他非酒类饮品，都能接受黄尾葡萄酒。短短两年内，黄尾葡萄酒这种有趣的、社交性的饮品就成为澳大利亚和美国葡萄酒历史上增长最快的品牌，并超过了法国和意大利的葡萄酒，成为美国市场进口酒类中的头牌。卡塞拉酒业之所以能够取得成功，关键在于对价值的重新思考，以及对企业目标的准确定位。由此也可以看出，目标、价值等对企业战略管理的基础性和指导性作用。卡塞拉酒业的成功来自于其对企业目标与价值的重新思考，从而开创了一片全新的没有竞争的蓝海。这也促使我们在开展战略管理、进行战略拟定时，重新反思战略的基本问题，即目标、绩效与价值问题。毫无疑问，目标是战略制定的基础，同时也代表一切战略行动的基本方向。在企业战略管理中，目标的实现与否往往是利用特定的绩效标准来衡量的，通过一定期间内绩效的考评，就能够大致了解战略管理的进展情况以及目标的实现程度。但绩效并不是股东的最终追求，因为绩效向股东价值的转化还有一个过程，其中同样充满了不确定性。因此，本章作为全书的理论基础，试图阐述目标、绩效与价值的基本内涵，以及三者之间的关系，并将在战略管理框架中对三者进行更加深入的分析。1.1基本概念1.1.1目标彼得·德鲁克（PeterF.Drucker）指出：任何一个其业绩和结果对企业的生存和兴旺有着直接的和举足轻重影响的领域，都需要有目标。目标之于企业，就好比GPS系统之于茫茫大漠中行驶的汽车。目标的存在，为组织的发展指明了方向，有利于组织行动的一致性。同时，明确而合理的目标体系是组织制定战略的依据，通过目标导引建立起组织赖以不断前进的发展战略。1．目标的含义与特征何谓目标（objectives）？简单地说，目标是特定环境下，组织在预测的基础上所希求的结果。这体现了目标的两个特征，一是目标无法脱离环境而存在，二是目标必须建立在预测的基础上。环境限制了目标的可实现性，譬如同样水平的利润目标，对于分别处在垄断行业与完全竞争行业的企业来说，可实现程度肯定是不一样的。同时，环境的变化也会促使企业组织对目标进行相应的修正。而正是由于环境的多变性，导致了要以预测作为目标制定的基础和前提。从更深层次内涵来看，目标是企业的一种制度安排，用以确保企业充分利用现有资源，发挥最大的整合协同效应，实现企业价值最大化。基于以上分析，可将目标定义为：目标是指在一定环境下，以预测为基础而建立的对组织未来状况的概括性表述，是一种用以实现预期的成果和价值的组织制度安排。目标的内涵决定了其具有以下五个方面的特性：（1）预测性。目标是对未来相关参数的设定，因此必须是建立在预测的基础上。更明确地说，目标制定本身就是一种预测工作，这也就决定了目标的预测性。目标的预测性要求企业管理者具备长远的目光，并且对未来能够准确把握。（2）可实现性。企业制定的目标既不能过高，以免由于难以实现而使组织成员丧失斗志；也不宜过低，以免由于无法激发组织系统的潜能而造成一定程度的资源浪费。同时，企业目标还要考虑对各方利益的协调效果，确保利益各方为共同目标而努力，从而保证目标的实现。（3）全面性。目标是企业管理特别是战略管理中的一种整体性要求，它必须在作用时间、作用范围、作用深度和广度等方面具有全面性。在作用时间上，目标既对未来进行理性预期，又以现有条件为基础；在作用范围上，目标既着眼全局，又不排斥局部；在作用的深度和广度上，目标内容通过不断细分，形成了涉及企业经营管理不同层面的目标及其体系。（4）可检验性。一般来说，为了对企业管理的活动进行准确的界定和衡量，目标应该是具体的和可以检验的。目标的定量化是使目标具有可检验性的最有效的手段。而对于时间跨度长、战略层次高的目标，最好的方法是采用定性化的术语来对目标的内容进行阐述。（5）价值性。从某种程度上说，目标设置是企业经营中重要的价值增值活动。首先，目标贯穿着企业经营的全过程，是企业价值链的附着物。当目标体系被很好地应用，企业的价值增值水平会得到质的飞跃。其次，目标制定本身就是一个价值增值活动，这一活动为组织所带来的价值能够抵消对应的成本而完成新的组织价值创造。2．目标的作用任何企业都必须作为一个整体来运行，作为整体运行的企业要达到高效，就必须以企业总体目标为导向，企业中的每个成员都朝着同一个方向努力，为一个共同的目标作贡献。具体来说，目标的作用主要体现在以下三个方面：（1）组织目标是组织制定宏观战略的基础。对管理者来说，目标就好比路标，它指明了组织努力的方向，确定了组织应在哪些领域取得成就及其相应的标准。从逻辑关系上看，战略必须以组织长期目标为基础而制定。同时，组织战略的设计必须以目标为基准，依据不同目标而制定的战略必然存在差别。比如，足球比赛中，A队想要战胜B队，一般会采用进攻战略；当A队实力明显偏弱，只想求得平局或者至少不要大比分输球时，主教练往往会制定以防守为主的战略。（2）组织目标可以引导管理者合理、有效地分配人、财、物等资源。计划和控制是组织管理的基本职能，而组织目标与计划和控制密切相关。计划是为了达到既定的组织目标并且以目标为基础而制定的，而控制过程则是以计划为依据的。如果缺乏组织目标，计划和控制工作将无法开展。通过确立组织目标并据此制定详实的资源调配与使用计划，才能把组织的人、财、物以及其他分散的力量组织起来，形成一个有机系统。在企业管理实务中，为了保障组织的有效运行，需要组织各级人员充分沟通，从而在目标确立、计划制定乃至管理控制等环节上形成高度统一，并最终引导组织资源得以充分有效地利用。（3）组织目标为组织与成员的绩效考核提供标准。组织目标确立以后，各部门和岗位都有了工作的依据，并能根据目标进行自我控制、自我引导，使整个组织自动地运转起来。但在同样的资源条件下，每个组织成员的努力程度、能力大小会存在差别，这直接体现为最终工作业绩的差距。如果没有一个统一的标准作为尺度，我们很难知晓哪些业绩是令人满意的，哪些业绩是可以进一步提高的。组织目标则正好起到这样的衡量作用，它作为未来结果的期望基准量，代表着组织的满意度标准。此外，组织目标在作为绩效考核标准的同时，又发挥着激励和鞭策的作用，促使组织成员朝着目标的方向不断努力。3．目标的确定企业目标的制定需要企业各级管理人员进行细致而详实的分析论证，是一个艰难却又极富成就感的企业管理过程。一般来说，组织目标的确定需要经过调查分析、目标初定、目标细分、评价论证和目标确定等五个步骤。（1）调查分析。组织内外部条件对组织目标的高低具有重大影响，因此制定目标的首要工作就是进行调查分析，主要包括组织宏观环境分析、行业状况分析、组织内部的资源条件分析等，并确定可参考的目标值，如组织的前期目标值以及竞争对手的目标值等。需要指出的是，调查分析既要全面周详，又要重点突出。（2）目标初定。拟定战略目标一般需要两个环节：拟定目标方向和拟定目标水平。目标方向界定了组织需要在哪些方面有所突破并形成期望值，从而指明了组织总的努力方向。目标水平明确了目标方向所界定的期望值的程度与大小，也就相应给组织各方的努力程度提出了要求。在此基础上，形成可供选择的目标方案。（3）目标细分。目标细分是指将战略目标分割为众多下层目标，下层目标又可以继续分割，直到组织运行的底层。战略目标与细分的各层目标一起，构成了一个目标体系，组织的这种目标体系有着层次性结构。目标细分需要遵循适度性原则、联系性原则、因地制宜原则、明晰性原则等。此外，组织的目标细分还应该具备较强的可衡量性。（4）评价论证。对初步建立的组织目标体系进行评价和论证，主要包括论证和评价目标与企业使命及企业目的是否相一致、目标的可行性与激励效应、目标的完善化程度等。在评价论证时，有可能涉及多个方案的比较论证。此时就需要决策者权衡利弊，找出各个目标方案的优劣所在，完善目标方案，并最终选择最优方案。（5）目标确定。当目标体系通过论证及修正以后，就可以进入最终的目标确定阶段。目标确定主要是对前期工作的总结与确认，并将拟订的目标体系最终确定下来。目标确定以后，需要在组织高层形成文档性文件，并经主管部门层层下发，以确保每个责任人都清楚个人的目标及组织的总体目标，从而为实际工作提供指导。4．愿景十年的企业靠人，五十年的企业靠制度，一百年的企业靠文化。真正能够使企业长盛不衰的不是企业的发展策略，不是领导人的英雄魅力，不是公司的规章制度，而是企业的精神，更确切地说，是企业的愿景，以及由此而产生的使命感。愿景（vision）一词在战略管理领域，原译为“展望”。随着“五项修炼”理论的风行，它以“愿景”的概念形式被广为接受，并且相应出现了“愿景领导”理论。所谓愿景，就是指企业在其所处的行业内，希望通过自身长期的努力而达到的在企业价值、行业地位、社会形象等方面的综合表现。根据吉姆·科林斯（JimCollins）的研究，愿景是基业常青的公司的关键特质之一。愿景是人们脑海中所特有的意向或景象，它是人们对未来的憧憬，是期盼实现的愿望，是毕生为之奋斗的梦想。愿景应用在公司战略管理中，侧重于描述公司未来期望达到的图景（如未特别说明，本书以下的愿景特指公司愿景）。愿景作为一种未来状况，侧重于构建对未来的期望及向往，回答的是“我们的企业未来图景将是怎样？”这个问题。企业对愿景的描述一般包括企业长期发展的方向、目标、目的、理想、愿望以及企业自我设定的社会责任和义务。具体来说，可以从企业对社会的影响力、在市场或行业中的排位、与客户和股东等利益相关者的关系来描述。愿景的意义不在于“你能做什么，所以你想做什么”，而在于“你想做什么，所以你能做什么”。换句话说，愿景不是一种建立在现有能力基础上的未来预期，而是一种以美好愿望为基础的能力放大模式。愿景能够激发人的潜能，通过改变心智模式来创造企业经营的奇迹。一般说来，愿景包括三个要素：期望性、催动性和可实现性。期望性说明这一未来景象是大家都期盼着的，是让人振奋的；催动性表明愿景能够激励人、打动人、感召人、震撼人，使公司员工能够主动为了这一愿景而不懈努力；可实现性意指愿景并非空中楼阁，而是通过努力可以达到的。一个好的公司愿景，必须具有想象力、前瞻性和震撼度，必须清晰可辨且极易理解。比如张瑞敏在CCTV-2《海尔全球行——再造海尔》专题节目中，对海尔愿景的描述是：“成为一个真正的世界品牌，不管走到全世界任何地方，大家都知道海尔是一个非常好的、众人喜欢的名牌。”基于以上