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绩效管理：增加社会保障的价值对国际社会保障协会来说，为其会员提供更多的价值是义不容辞的。这不过是正常的事情,也反衬出国际社会保障协会诸会员单位对其各自利益相关方的义务。对各会员单位来说，锐利的绩效管理技术正是提供这种增加值的一套工具。令人鼓舞的是,人们看到许多社会保障管理机构领先在公共部门机构中实践这些技术。这些发展是必不可少的。连同扩大准入和保障社会保障可持续性的协调努力，改善绩效将成为更好实现“人人享有社会保障”的新的一步。秘书长汉斯-豪斯特·康克乐伍斯基03不论是正确的还是错误的，在20世纪90年代，当与私营部门想当然雷厉风行的职业精神形成鲜明的对比时，公共管理工作中可感受到的弱点常常被认为要对此负责。其结果是，公共部门的管理经常被用作低效率的代名词。在不同程度上，各国公共社会保障管理部门也面临着这种批评。虽然不是唯一因素，但这种批评的结果之一就是在某些国家中推动了走向社会保障私营化的政治势头。当然，世界各地施加于社会保障管理部门的压力不仅仅是政治上的。有关服务质量和范围方面的客户更大期待也是沉重压力。而这种期待在一种财政紧张普遍化的背景下不断高涨更无助于问题解决。不论这些批评的正确与否，但对于公共管理的社会保障来说信息是明确的:管理必须提供增加值。©ISSA2008ISSN2073-5685ISSNonline2073-56932006年11月首次出刊照片:ISSA,ILO这一期：—界定绩效管理做法的内容—突出显示公共社会保障管理机构的增加值—识别达到改善绩效的障碍—提供改善绩效的政策教训社会政策亮点社会保障精要2–社会政策亮点03协助提倡导绩效管理作为服务于各自社区的机构，社会保障管理机构的工作应当超出仅仅提供现有津贴。当然，提供津贴任务是基本的，但是，它必须与实现更广泛的财政效率和管理做法的改善结合起来。今天，对社会保障来说，改善绩效作为一项重要任务是毫不奇怪的。从正面来说，由国际社会保障协会和埃森哲（Accenture）顾问小组进行的合作研究1，2说明了各国社会保障管理部门正在利用管理技术改善绩效的规模和程度。据一份对国际社会保障协会其中66个会员单位进行的全球抽样调查，92%的会员单位证实现在利用一项或多项绩效管理技术。值得注意的是，这应表明社会保障管理机构正帮助在总的公共管理部门中倡导利用绩效管理技术。绩效管理绩效管理意味着采取行动以保证用更加行之有效的方式提供改善的服务、产品和成果。为此，可以利用不同的工具。以活动为基础估算成本是这样一种工具,它寻求通过认定一项特定产品或服务的真正成本来更好地配置资源。替代的工具是均衡积分卡,它利用选定的指标来测量员工开发、工作流程，满足客户需要和财务管理等方面的绩效，以促进改善战略性计划。作为另一种工具，标杆分析法衡量管理机构达到“最佳”绩效标准的相对能力，同时还指导改进把绩效提高到这一理想水平。在选择这些工具或其它一些工具之前，首先需要的是确定目标。最为人们共同追求的目标是改善服务质量。在这方面，比利时全国雇员家庭津贴管理局提供了一个明显的榜样。在1985至2003年期间，津贴按时发放的服务质量从可怜的16%提高到97%。正如这一事例所表明的那样，进一步的需要是对实际正在取得的进展程度加以量化。追求更广泛的改善应当是价值驱动型的，而不是任意而为。按照这种方式，管理部门可以以一贯之地将特定的改善目标锁定人员投入和预算投入、管理流程和产品，或者政策产出成果。价值驱动型改善当前的理论提出了一组价值驱动型战略。这些战略应当作为一种分步骤进行的过程的一部分加以实施（参见步骤1-3）。在这一过程中，随着每一继续步骤的展开，所期望的目标变得更加难以实现。不过，有了从每一步骤获得的传承给下一步骤的经验和技能，就可以期望获得更大的、可以量化的绩效改善。第一个步骤关注的是无法避免的挑战—更好的管理现行投入，比如人员和预算。随后的步骤逐渐越出投入的范畴而转向结果导向型的战略。结果导向型战略之所以重要因为它们指明了社会保障管理机构如何能够向其利益相关方提供更多价值的途径。这些战略还指明了有关社保管理机构如何能够加强对其在各自社区所发挥作用的支持的途径。绩效管理步骤1.管理人员和预算—目标：按照预算分配并依照法律规定和义务处理即将到来的工作。—量化改善成果：例如，用一份逐步减少的预算完成一种经常性任务。步骤2.管理活动和服务流程—目标：用已分配的资源执行期待的任务和通过卓有成效的组织工作流量提供期待的服务。—量化改善成果：首先，跟踪统计有关客户要求得到答复或津贴申请得到处理的数量。随后，不需要再跟踪所处理的津贴处理数量，仅需跟踪完成一份津贴申请处理所需的小时数。步骤3.影响客户和社区—目标：在正确的时间采取正确的干预行动，以成本效益型方式使每个公民成为一名更积极的社会成员。最高目标是集中精力开发高绩效和灵活的机构，使其有能力为刺激社区增长和发展的一体化和连贯性多机构努力作出应有的贡献。—量化改善成果:这种积极的/预防导向型方法包括需要进行干预以解决客户中津贴依赖性问题。在一个更高的层次上，绩效的改善在有关个人数量方面是可以测量的：这些个人的福祉被认为受益于更广泛的非现金津贴型社会成果。3–社会政策亮点033社会保障之增加值由商业组织向其利益相关方提供的增加值一般是以货币单位测量的。显然，这与由公共组织为社会保障管理机构等向利益相关方提供的增加值大不相同。正如影响社区基层的目标所强调的那样，社会保障的增加值包括它促进开发期望的人力资本成果的能力。更充分地实现这种增加值的设想可能首先要求从短期政治考虑出发，提高制定社会保障政策的水平，将之提升至全国社会对话的水平上。尽管在实际上这种设想仍然是个例外而非规则，但它支持重新划分界限和拆除组织壁垒的主张，这对于实现绩效改善也是必要组成部分。领导和变革的管理在实现连续的绩效改善过程中总是存在着困难的（见图）。对某些管理机构来说，这些困难可能是法律瓶颈。对于其它机构，可能是缺乏预算自主权或者是不够灵活的人员态度。缺乏尖端技术的状态也可能成为一种障碍。在克服所有障碍方面，领导的作用将是决定性的。这种领导作用还必须扩展到精心调整绩效管理工具的共同现实任务中。良好做法事例管理人员和预算。2000年赞比亚全国公积金局由全国年金计划管理局取代，伴随而来的是全方位改善管理的紧张努力，包括（由于缴费的百分比逐步下降）逐步严格管理可准许的管理费支出上限。管理活动和服务流程以便增加客户服务。在2001年-2002年期间突尼斯全国社会保障基金会在法定80天期限内，客户申领津贴处理率方面实现了120%的改善，从15%增加到33%。影响客户和社区。在荷兰为减少新的残疾津贴申请者人数实行了康复优先津贴的方法，初步证据表明其新的津贴发放量有所减少，同时作为伴随工资的部分津贴的发放比例则有所上升。来源：国际社会保障协会/埃森哲(2004b)；社会政策亮点2/06.绩效改善的良性循环一种改善绩效的文化对于员工队伍也可以有积极意义。例如，澳大利亚社会保障服务中心（Centrelink）一直向其上一级执行机构报告说员工的缺勤率在下降。显然，要保持这种积极的态势将需要进一步开发基于现有实践的创新型战略。否则，比如说，美国社会保障署能够在未来年代中保持—且不说改进—所报道的1993-2003年期间37%的生产率改善速度吗？同时对于社会保障管理部门来说，存在着一种协议。绩效管理在诸项战略优先事项中必须继续保持更优先地位，特别是要积极地有助于进一步：— 改善社会保障的可及性— 改善社会保障的可持续性— 加强社会保障的增加值，并— 加强社区应付社会和经济冲击的能力。改善的障碍资料来源：国际社会保障协会/埃森哲(2004b).4–社会政策亮点034来源1国际社会保障协会/埃森哲，2004a。Thehigh-performancechallenge:Improvingsocialsecuritythroughperformancemanagement(高绩效的挑战：通过绩效管理改善社会保障)。由埃森哲公司在美国麻省剑桥市出版。2国际社会保障协会/埃森哲，2004b。Creatingvaluethroughperformancemanagementinsocialsecurityadministrations(在社会保障管理部门通过绩效管理创造价值)。由埃森哲公司在美国麻省剑桥市出版。ISSA4routedesMorillonsCasepostale1CH-1211Geneva22国际社会保障协会(ISSA)乃汇聚各国社会保障管理部门和经办机构的世界领军国际机构。国际社会保障协会为其会员提供信息、研究、专家建议和平台，以便在世界范围内建立和促进充满活力的社会保障制度和政策。T:+41227996617F:+41227998509E:issacomm@ilo.org|