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企业管理丛书走进YAMAHA1第四篇创造超越价值一、改善提案在国内，我们既为企业的管理低效无奈，也为许多现象而忧患，常感叹有许多事没人做，有许多人没事做。在雅马哈期间，我时常为它精细的管理而赞叹，似乎人们都想着如何以行动主动弥补制度和管理的不足，积极主动地在管理上想办法，使工作更精细；许多你没想到的事，都有专人在做了；无论是对物的管理还是生产过程的管理，考虑的都是那样周到细致，鲜能看到衔接上的疏漏。了解了雅马哈的管理后，我一直在想，任何企业，即使有再多完备的制度和规范的制度也不是万能的，企业如同一个国家，不能只靠法律来约束社会秩序，还应当有道德和文化意识形态的调节。在雅马哈公司也一定有它管理之外的“软管理”吧。我曾留意过，雅马哈的许多工场和办公室看板上都贴有改善提案的表格、提案和方案的受奖情况介绍，对某某人提出的什么方案，改善了什么工作，在实践中对工效、质量、时间有哪些收益，受奖情况等都有明确记载。在企业内部，管理是对现有技术和生产能力的保持，是使资源通过一定的过程和组织产生价值的过程，而改善就是突破现状，是对管理的不断完善，是不断产生新价值的创新性的努力。雅马哈的改善提案活动就是管理之外的管理。提案是就是解决问题，弥补不足，是针对现场、现物、现实的不足，提出解决的方案的活动，目的在于提高管理实效。它强调改善活动的基础必须是熟悉现场生产和工艺，熟悉产品和管理，了解相关工艺和上下工序情况的。比如在生产中，某台设备经常发生故障，而影响产品质量，降低了生产效率，那就不仅仅是对设备进行一次修理就罢了的机械性工作，而是对故障所在部位进行全面的诊断分析，采取针对措施，或是进行部分改造，以防止问题的再发生。不是就病医病的设备“维修”，而是由表及里、举一反三的系统性维护。雅马哈的改善提案活动是全员性的，特别要求改善提案的独创性。人们通过对问题形成看法，有了解决问题的想法到最后可以运用的手段这样一个过程，使产品品质率、安全性和企业管理丛书走进YAMAHA2生产效率提高。尽管日本企业在成本控制上非常严格，但该花的钱决不吝啬。为现场管理和改善产品质量花销非常的大气，无论什么人的改善提案，只要一经审定通过，经费都是由工场拨付。根据提案改善后，以一个月为单位，在实践中检验改善成效。对生产效率的评价也有具体量化的指标，主要在以下几个方面：1、工作时的削减额：40日元／分钟×（削减时间）分钟／月2、人员削减额：人均月工资×削减人数3、成本削减额：削减数／月×购入品单价／月4、生产空间削减额：单位空间费用×削减空间数5、设备削减额：削减金额×1/3×1/12，其中1/3为8小时工作时，1/12为全年十二月份之一6、非工作时间削减：根据在库管理费的削减计算7、其它各项费用削减：主要控制对管理人员的管理费用，在一个生产工艺和管理水平较高，产品质量和生产成本指标都很好的企业，改善活动是不可能替代管理活动的，但雅马哈认为在生产实际中对成本和质量的改善仍有很多空间可以压缩，特别是对管理而言，关键是有没有改善的想法和方法。所谓想法，就是人们在生产和管理过程中有质量控制的想法、工艺改进的想法和价值分析的想法。改善方法当然是很多的，但关键要能够发现问题和解决问题，而不是纸上谈兵。企业里的每项工作都可以改善，这取决于当事人的问题意识和改善意识，改善意识越强，越倾向于打破现状，就能够改进和完善工作内容。在雅马哈公司，改善意识已经深入人心，完全融入到日常管理之中，在管理和改善之间已没有本质的界限，似乎管理就是改善，改善也就是管理。两着者的目的都是为了“发现问题，提高效率”。雅马哈公司改善提案的素材主要从以下几方面着手：1、应用“动作经济性原则”，寻找工作动作不适合的、无效的和不稳定的因素。2、按标准作业的要求工作，研究怎样才能最便捷的作业顺序。3、从减轻劳动强度考虑，思考使用的模具和工具有没有可变更的可能。4、怎样使作业更加标准化，保证谁在岗位上都能够做得一样好。5、保证安全作业，消除工作场所的隐患。企业管理丛书走进YAMAHA36、脏乱的环境是作业的大敌，工作现场是否消除了不卫生的源头。7、怎样使狭促困难的工作场所变得更顺畅。8、怎样减少次品，且要探究产生次品的原因和改善对策的实施。在改善提案活动实施过程中，有3W法，有5W1H法，即为什么做，什么目的，什么地点，什么时候，什么人做，什么样的方法。问题列举法，表册校对法，缺点列举法和区划校验法等等。其中最常用的是5W1H法。当然，在实际生产中，许多问题不仅是改善一个岗位、一个工序就能够解决问题的，而是有很多业务上的内在连系，上下工序间的关联性。改善提案也有程序上的要求，在改善提案报表中，除了填写提案者个人的基本情况，对提案路径中所涉及到的关联部门要有部门负责人签名，然后经所属上司确认后，报工区和场级提案委员会审查。报表按照5W1H的要求要对现状进行说明，有提案的具体内容，而且都要有上司或关联部门签署意见。对改善提案的独创性、努力程度、性能品质和安全性的提高度、产生的效果及改善经费都要有评价。一旦提案被确认予以实施时，还要填写实施的具体时间。实施之后评价改善的效果，以一个月为单位，首先是计算经济价值。对产生效果的时间也要有记载。对改善产生的有关性能品质、安全性要有具体评价，并做出相应的奖励。改善提案作为一项管理制度也有它的具体要求：工场一年评比发表一次，作业员每月要有六件提案，管理人员每月五件，对每个人的提案都要经职长审查后报工区长评审，最后根据评点得分予以奖不同励。日本企业许多外观表现与国内是相同的，在雅马哈公司各个工场的大门口，如同国内一些企业的安全生产记录一样，立着几个大牌子，上面记载着本场的提案数量、完成率、提案的效果等数字化的成果。改善提案活动类似于国内企业开展的“合理化建议”活动，但它有对活动的规范管理，有对活动的具体要求和评价体系，而不是一般号召性的群众活动。管理的本质是使工作越来越好，改善就是管理的促进和完善，是对常规管理的促进和细化。雅马哈发动机公司优质高效的生产和精细管理是与开展改善提案活动分不开的。他们认为，企业的生产实际与彻底合理化的现场相比改善的余地是很大的，不断追求合理与完善努企业管理丛书走进YAMAHA4力是企业管理永无止境的目标。二、用智慧由于工作关系，在国内我曾多次组织过小发明、小革新、小创造、小改革、小论文的“五小”活动，每次活动都有不同的感受，有过对参与者廖廖、活动冷落的沮丧，也有活动不被人理解的艾怨。很多人认为：“五小”是中国特色的群众性活动，对企业的生产管理没有实际作用，甚至认为这是一种“时尚”式的活动。有人认为过去这项活动能得到领导支持、企业受益活动有市场，现在应创新活动方式，寻找新的活动热点不必再走老套路了。可惜的是，我们的工作就是在创新形式的过程中，把许多真正有意义有实效的工作丢弃了，这项很好的全员性企业管理活动也没有坚持下来。我没想到在异国他乡、这完全资本主义社会的企业里，竟然见到了我非常熟悉的“五小”活动成果展览。这倒坚定了我过去对国内企业“五小”活动的认识。雅马哈第五工场是该公司历史最短的生产工场，其工艺和生产设备之先进居雅马哈公司之首，工场以组装四轮草地摩托车为主，生产环境堪称世界一流工场。公司每年的新入社员教育或有外来人员参观，都要到这里见识雅马哈公司优美的现场环境和先进的生产管理水平。第五工场厂房内二楼和三楼的四周都是宽大的步行平台，中间有天桥似的通道，走在平台和通道上，人们可俯视厂房内各流水线的生产和办公室的人员工作情况。三楼墙上一幅大字：“以我们的智慧和TPM，使雅马哈公司成为世界一流”。在平台两侧铺有洁白台布的桌子上摆着各种“五小”成果。每一项改进发明都是由员工们用饮料瓶、易拉罐、木材或其它材质做出来的发明和改进成果。墙上附着文字和图纸说明，介绍每个改进成果的工作原理。只要人们走近这里，四周的舞台灯光会自动亮起来，装有感应装置的扩音器就会自动地发声向来者介绍各项改进成果。在这里，参观的人们可以亲自动手，现场验证每件小改造和小发明的实际效用。这里陈列的每件成果大多已运用在生产中而且产生了很好的效果。由于似曾相识的亲切感，我曾多次造访过这里。由于装配流水线上工作的人们戴着手套工作，要能够准确找到工具盒里的小螺丝是不容易的，那么这个小小的设计，就可以提高工作的速度和准确度：小发明的顶端有一盒装配线上一样的螺丝，盒子是倾斜的，一端开口，螺丝经过独特的设计路线滚动下滑，然后都会一个个站立在下面的盘子里，作业人员可以轻松准确地按要求拿到螺丝，从而解决了原生产过程中在螺丝盒里不好拿的问题。还有，生产线上对混装的螺丝不易用手挑选出来，那么这个小发明也能解决：在上、中、企业管理丛书走进YAMAHA5下架着三个不同的盘子，上、中两个盘子下有尺寸不一的小孔。将混装的螺丝全部倒入上层盘子后，经过特有的装置振动盘子，这时盘子内的螺丝顺着底部小孔就漏了下来，最大尺寸的留在上层盘子里，中间尺寸的留在中间盘子里，而掉在最下层盘子里的，就是最小尺寸的了。这里展示的小发明、小改革，林林总总四五十件。既有对工器具改进的，也有是可安放在流水线上作为辅助设备的。每件下面都有何时受到哪级奖励的说明，墙上或小改进模型边上有详细的文字说明，从展示的现场和每件改进下面的介绍中可知改进的原理和效果。日本工业新闻社浜松支局支局长小林茂先生在他的《YAMAHA面向21世纪挑战》一书中评价“雅马哈是以创之技、造之术，不断运用技术革新成果，推动企业发展的。”革新不仅仅是改善劳动条件，提高工作效率，也是培养人的创新能力和创新精神，使人们永远保持激活状态，打破僵滞，引发奇想，为企业带来源源不断的生机和活力。在这里展示的成果未必都是成熟的、科学合理的。有的也并没有在生产中运用。但是这种展示是向人们介绍发明革新成果的同时，向人们张扬一种永不停滞、无止境探索的创新精神。雅马哈认为，在技术学习和创新方面，每个人都是平等的，没有工场长和课长、班组长和普通员工的区别。正是依靠这种以人为本、不断创新的思想，促进了雅马哈发动机公司在技术创新方面一直走在前列，能够在短短的四十年时间里，在不断发展壮大的产品中，既有摩托车，又有船外机和无人驾驶飞机，形成了企业多角化经营发展，保持了公司的核心技术不断进步。每次到这里看这些小发明、小改进成果时，我都为国内的一些好的工作没有坚持下来而深感遗憾，曾在国内企业很受欢迎的“五小”活动没能够有效地以管理的手段应用到生产中去，是我们自己放弃了。看了雅马哈的“五小”活动成果，我对国内企业曾有过的许多管理现象深感无奈和可笑。本来在中国企业都能够接受并产生了效果的“五小”活动早已经偃旗息鼓了；本来十几年前上至中央下至企业内部都在学习吉林化学公司开展了定置管理、色彩管理，也确实为企业生产现场的优化起到了积极作用。可不久，又换了方向，开始学习其它的新经验了。企业要加强现场管理优化生产秩序，要通过管理降成本，这些都是非常正确的，这也都是事关企业生产和竞争的大事，完全是企业自己要抓的事，可是政府今天让企业学这里，明天要求企业那样干，操了许多不该操的心、费了许多不该费的劲，自己忙的够呛，企业也苦企业管理丛书走进YAMAHA6不堪言。只有不断优化内部管理，才能保持旺盛的活力。成功的企业经验不只一条，但失败的企业往往存在相通的弊病。企业管理是一门综合性科学，有其内在的规律特性。每个企业家都知道为了企业提高效率、生存发展，自己该干什么，都可以针对自己不同的弱点予以改进。但我们应时应景的工作太多，扎扎实实的工作太少了。企业管理是事关企业生死存亡的“纲”，是需要踏踏实实的工作才能够体现出来的。企业只有遵循客观规律，抓住问题的关键，一步一步走下去才能够生存发展，而无须政府和别人怎样教你做。管理企业是不可能靠政府号召和上级文件就能够做好的。使YAMAHA成为世界一流三、不断提高的动力四、异常发现者有功任何企业在生产过程中，仅凭借一流的设备、科学的管理和先进的技术这些“物”的东西都是不可靠的，企业的灵魂是那些最具创造力的劳动者。只有高素质的员工队伍和上述条件的有机结合才能产出一流的产品。雅马哈公司深谙对员工潜能的调动。为了追求“