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跨国公司产业价值链转型对我国制造企业的启示(一)跨国公司产业价值链的转型进入20世纪90年代后，在即将完成国际化经营、步人全球化阶段之机，基于对企业经营全球化发展趋势的预测和把握，西方跨国公司尤其是全球500强企业纷纷调整其价值链重心，将业务重点转向产业价值链的下游环节，即增值空间更大的市场营销和服务环节。诺基亚、波音、通用电气等许多世界制造业巨头深知，随着全球化的深入，产业价值链中的增值环节日趋向产品使用和维护等下游环节转移，下游环节在创造大量的营业额的同时，还是企业重要的利润来源。与传统的生产环节相比，价值链的下游服务环节投资规模小、收益高，具有更大的利润空间。而且，随着技术的发展和市场的日趋成熟，在汽车、化工、计算机和航空等许多产业中，制造企业的产品在技术和性能方面的差异性已变得越来越小，并且可以相互替代或互补，单靠提供差异性产品来维持竞争优势已越来越难。因此，这些制造业巨头纷纷将其战略重点转向下游服务环节，以开发这一新的利润源泉。这些环节不仅包括传统的产品保修、售后服务和系统维护，还包括融资、租赁、咨询、培训、联谊等给客户带来全方位增值的许多方面。与此同时，跨国公司继续保持并加强产业价值链上游环节，既可加强技术开发能力，尤其是软件开发能力；逐渐减少成本越来越高的产品生产和制造中间环节的投入，越来越多地采用贴牌和外包的方式，将这些成本高、微利的经营活动，包括仓储及运输环节外包给其他公司。在长达10余年的战略转型过程中，跨国公司不断地加大了产业价值链两端环节的比重，缩小了中间环节的比例，使其产业价值链的形态成为两头大、中间小的“哑铃型”。而市场服务和技术开发这两个环节正是这些企业的核心竞争力之所在，诺基亚、IBM、英特尔等企业在价值链形态上的变化正是其战略转型的一个具体体现。(二)跨国公司价值链转型对我国制造企业的启示综观我国制造企业近年来在产业价值链上的变化，我们不得不承认，与西方工业发达国家的企业如IBM等跨国公司相比尚有相当大的差距。从形态上看，我国制造企业的价值链大多呈现为两头小、中间大的“橄榄球型”，即竞争优势体现在中间的生产和制造环节，而在两端的产品研究开发和市场服务环节则非常薄弱。大多数国内制造企业缺乏有效的价值链管理经验，在全球化市场竞争与合作并存环境下明显感到处于劣势，影响着我国企业经济效益和竞争力的提高。1．我国制造企业价值链向上游推進的对策目前，我国企业仍处于国际化经营阶段。由于历史形成的原因以及企业机制、管理水平和经济效益等诸多因素的制约，我国大多数制造企业的新产品研究和开发能力比较弱，与西方跨国公司相比相差甚远。但是，改革开放以来尤其是最近10年间，随着我国市场经济体制不断完善，市场经营环境越来越有利于企业运作，一些拥有体制和机制优势的高科技企业，如深圳华为公司、中兴公司、海尔集团等在竞争中脱颖而出。这些制造企业不断加大了价值链上游的研发力度，其创新产品在国内外市场竞争中焕发出勃勃生机。2．我国制造企业拓宽价值链生产制造环节的对策丰富而低廉的劳动力是我国企业独有的资源优势，此外，廉价的工业用地和良好的基础设施等优势也是许多发展中国家无法相比的。因此，资源优势基础上的加工制造业在我国今后相当长的时间内仍具有比较优势，一些制造企业以贴牌加工方式参与国际竞争是可行的。当然，制造企业更应利用跨国公司产业价值链上的战略转型之机，进一步引进技术，拓宽价值链中游的生产制造环节，推出自主知识产权的产品，创出自己的品牌，加大国际化经营的力度。大量的成功企业的经验表明，企业的核心能力往往要通过其品牌优势来形成核心竞争力。综观全球500强的发展历程和现状，人们不难看出，品牌效应为500强企业的迅速发展起到了推波助澜的作用，而500强企业规模和效益的提高又进一步提升了其品牌的知名度，提升了企业的无形资产，增强了企业整体的竞争优势。相比之下，中国企业由于参与全球市场竞争的时间不长，起步较晚，对品牌的培育重视不够，品牌效应不明显，品牌知名度不高，与西方企业相比差距很大，与全球500强的品牌影响力相比相差更远。在2002年中国最有价值品牌研究报告中，连续7年蝉联榜首的红塔山降至第二位，海尔则以489亿元的品牌价值名列第一。海尔的品牌价值从1995年的42.61亿元上升到2002年的489亿元，8年间年均增长高达52%。2002年我国最有价值品牌在近8年来的年均价值扩张达25%，是企业以品牌为核心，通过价值链的转型带来的变化，是在市场激烈竞争中形成核心竞争力的结果。开放与竞争的大环境是企业品牌成功的最基本条件，行业开放程度越高、竞争越充分，品牌规模发展就越快。目前，我国家电、电子、电信、汽车制造、饮料等国内竞争最激烈的行业均成为品牌比重最大的领域。在品牌创新战略方面，广东TCL集团走在了前列。TCL在其国际化经营的过程中，先从与中国文化背景比较相近的东南亚国家着手(如越南、菲律宾等)，然后一步一步向发达国家扩张。TCL彩电经过3年的拼搏，在越南市场已经做到第二位，市场份额约10%，仅次于索尼。我国企业目前国际化最大的障碍，是缺乏国际化人才以及对国际市场经营规则的了解。TCL这种“先易后难”的模式能够使中国企业积累国际化经验，储备在全球经营的国际化人才，熟知国际化规则，锻炼队伍，逐步提高国际化经营力度。从目前情况来看，TCL的品牌战略效果比较理想，2002年出口超过11亿美元，成为国内国际化效益最显著的企业。海尔是国内最早开始国际化的企业之一，也是在国际上影响力最大的中国家电企业。海尔一开始即把目标对准了美国、意大利等欧美发达国家，试图以美国、意大利等发达国家成熟的市场经济、激烈的竞争来锻炼自己并得到发展。海尔的国际化策略对它的品牌形象影响是显而易见的。海尔模式客观上要求企业必须具备强大的品牌影响力和产品创新力，因为只有品牌和产品才是支撑市场的最锐利武器。发达国家的消费者往往是品牌意识非常强的群体，新品牌进入之初很难被消费者认可与接受，这就决定了发达国家市场开发需要一个漫长的周期，客观上要求企业必须具备雄厚的资金实力，要能承受得起一定时间内的亏损。对于采用“先难后易”国际化模式的我国制造企业来说，它必须承受得起资金不足的压力。要使海外经营取得成功，中国企业不能仅靠模仿国外品牌，而要促使民族品牌得到发展，保留中国特色，发挥自己的品牌优势。经济崛起这一事实本身使中国的品牌在国际市场上颇具吸引力。仔细研究TCL和海尔这两种品牌战略，结合世界制造业战略转移的特点可以看出：海尔模式更适合于实力雄厚、旨在快速成为世界级跨国公司的国内制造企业，而TCL模式则更适合于综合实力和品牌影响力不足、需要逐步加大国际化力度的国内制造企业。海尔和TCL的经验说明，企业的成功之路是多种多样的。对于一个追求股东利益最大化的企业来说，采取什么样的品牌战略，不但取决于企业的自身状况、所处的特定环境，同时还取决于企业家的开拓意识和战略眼光。中国企业所独具的资源优势决定了中国的企业在生产制造方面具有很大的发展空间。目前，发达国家制造成本不断提高，制造中心正不断外移。中国制造企业应抓住这个机遇，发挥自己的比较优势。要真正发展制造业，就必须提高我国制造企业的整体水平。我国制造企业借助信息技术改造传统制造业，提升制造企业的核心竞争力。信息技术的发展及应用不仅打造了新兴的电子信息制造业，更重要的是通过信息技术对传统制造业的渗透和辐射，使家电、机械、纺织、服装等传统制造业发生了深刻变化，带动企业管理模式的创新、产业价值链上下游企业及企业间协作关系的创新及产品设计及生产工艺路线的创新，从而全面提升我国制造企业的竞争力，使我国逐步成为一个真正的制造强国。3．我国制造企业价值链向下游拓展的对策要提升我国制造企业在国际市场中的竞争地位和实力，除了大力发展名牌之外，还应积极关注当前跨国公司在价值链上向下游环节倾斜的转变。对于正处于建立现代企业制度和深化改革中的我国制造企业来说，一方面应借鉴跨国公司这一新的经营方式，另一方面又不应盲从，而应从自身实际出发，深入分析企业向价值链下游环节拓展的可行性。在产业价值链下游环节上获得成功的我国制造企业中，浙江万向集团的案例值得研究。从20世纪70年代末参加东南亚举行的产品展销会算起，万向集团从由外贸公司收购、代理到取得自营进出口权；从自己组建进出口公司，自营进出口，到在美国、英国等地设立海外公司；从产品走出国门到生产要素(技术、人员、设备等)移动到国外，在境外开办企业；从第一家将产品销往美国汽车维修市场的中国汽车零部件生产企业到目前远销世界40个国家和地区，并成为第一家产品进入美国汽车主机配套市场的中国企业；从出口创汇由1984年的6.3万美元发展到2002年超过2亿美元，万向集团能够从一个乡镇企业发展到国家级的企业集团，取得今天的辉煌，一条重要的经验就是从创办企业之日起，始终坚持走国际化经营之路，接轨大公司，与跨国公司建立战略联盟；接轨国际先进技术；接轨国际主流市场，进一步完善海外营销体系。从产业价值链的角度，万向集团的竞争优势在于其下游分销系统的国际延伸，在于其终端产品的接口融人到了跨国公司全球供应链之中。值得一提的是，万向集团其成功之处都在产业价值链的下游，其产品的最终定位均在汽车行业跨国公司的全球供应链。由此可见，在企业规模和管理水平上处于劣势的中国制造企业，只有融入全球产业链的布局之中，成为该产业链中的一个拥有强大竞争实力的生产和经销环节，才能取得竞争优势。(三)结论自哈佛商学院波特教授1985年提出价值链理论，至今已经快20年了，尽管国际环境、产业结构和企业战略在此期间均发生了巨大的变化，然而，价值链理论并没有过时，尤其是对于仍处在国际化经营阶段的我国制造企业而言，产业价值链理论和框架在帮助企业确定其竞争优势、制定和调整其经营战略等诸多方面是不可多得的分析工具。在加人世界贸易组织、越来越多的中国企业走向国际市场的历史时期，我国制造企业在产业价值链上的优势不仅体现在生产制造环节，不仅局限在国内市场上，从长远的战略角度看，其重心必须向产业价值链下游延伸，向国际市场的纵深发展，只有这样才能在世界经济一体化和企业经营全球化的格局中始终保持竞争优势。