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作业管理及其为何重要价值链管理当前作业管理的问题本章小结思考题描述转换过程在作业管理中的地位说明为什么作业管理对于所有类型的组织都是重要的定义价值链管理详述价值链管理的目的说明价值链管理对于组织和管理的要求描述进行价值链管理的优点和障碍讨论作业管理中技术的作用叙述质量是如何影响作业管理的说明ISO9000和6σ(六西格玛)管理者困境蒂塔斯·洛卡南顿展示了一个有趣的全球性现象。他是一位持有德国护照为一家在捷克共和国的墨西哥企业工作印度尼西亚籍广东人。他是一家墨西哥食品公司宾博实业集团的工厂经理，他的工厂位于捷克共和国的奥斯洽瓦工厂生产糖果和甜胶熊。宾博将帕克雷恩从已经破产的持有者手中买下，公司选中洛卡南顿，帕克雷恩的一位联络员，来经营捷克的糖果工厂。洛卡南顿雇用了大部分原帕克雷恩的员工并努力提高生产率。他开始采取的管理措施之一是劝说生产线上的工人轮流吃午饭，这样可以使生产线持续运行。现在他准备面对下一个挑战——提高质量。如果你处在洛卡南顿的位置，你应该怎样做才能在他的工厂中成功地实施质量管理计划？为了在竞争日趋激烈的全球化环境中生存，拥有考虑周全和设计良好的作业系统、组织控制系统和质量计划对于任何地方的管理者都是至关重要的。下面我们先来介绍当今全球第一战略权威，被誉为“竞争战略之父”的迈克尔·波特．请看《共享材料》．迈克尔·波特简介摘自中国营销传播网发表时间：2004-6-1波特是当今全球第一战略权威，被誉为“竞争战略之父”，是现代最伟大的商业思想家之一。波特毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商业经济学博士学位，并获得斯德哥尔摩经济学院等7所著名大学的荣誉博士学位。2000年12月，迈克尔·波特获得哈佛大学最高荣誉“大学教授”（UniversityProfessor）资格，成为哈佛大学商学院第四位得到这份“镇校之宝”殊荣的教授。如果说彼得·德鲁克是管理学思想的智慧型天才，那么，迈克尔·波特可能就是最具影响力的思想家。在2002年5月埃森哲公司对当代最顶尖的50位管理学者的排名中，迈克尔·波特位居第一。作为最受推崇的商学大师之一，波特教授撰写过16部书及100多篇文章。他提出的“竞争五力模型”、“三种竞争战略”在全球被广为接受和实践，其竞争战略思想是哈佛商学院的必修的科目课之一。波特教授的书籍风靡全球，被翻译成中文并在中国国内大量发行的主要著作有《竞争优势》、《竞争战略》、《竞争论》、《国家竞争优势》、《日本还有竞争力吗》等。波特教授不仅担任杜邦、宝洁、壳牌、Scotts公司、台湾积体电路制造股份有限公司（TSMC）等著名跨国公司的顾问，也在政府和国际组织的政策制定中扮演着重要角色。1983年，他曾应邀出任美国里根总统的产业竞争委员会主席一职，帮助引发了1980年美国乃至世界的有关竞争力初始工作，带动了当时美国经济的复苏。自1998年开始，波特还担任世界经济论坛《全球竞争力报告》项目（GlobalCompetitivenessReport）的主席一职。波特毕生获得过很多奖项，他因对工业组织的研究而荣获哈佛大学的“大卫·威尔兹经济学奖”；波特在《哈佛管理评论》上的论述，已经5度获得“麦肯锡奖”；1990年，他的著作《国家竞争优势》一书被美国《商业周刊》选为年度最佳商业书籍；1991年，美国市场协会给波特颁发“市场战略奖”；1993年，管理学院推选波特为杰出商业战略教育家；1997年，美国国家经济学人协会将“亚当·斯密奖”授予波特，以表彰他在经济领域所取得的卓越成就。此外，波特还获得“格雷厄姆—都德奖”、“查尔斯·库利奇·巴凌奖”等众多杰出奖项。▲本章将集中讨论作业管理对组织的重要性．作业管理涉及的内容包括：效率、生产率、价值链管理、电子制造和质量等．一、作业管理及其为何重要作业管理-----是指将劳动力、原材料等资源变成销售给顾客的最终产品和服务的转换过程中的设计、作业和控制。图19-1表明，在非常简化的情况下存在着这样一个事实，每一个组织都具有一个将输入转换成输出并由此产生价值的作业系统。作为管理者，为了有效和高效率地达到你的目标，不论你工作的领域如何，你都应当熟悉作业管理的概念。输入•人员•技术•资本•设备•原材料•信息转换过程输出•产品•服务图19-1作业系统作业管理对组织和管理者如此重要的原因有三个：1、作业管理涵盖了服务业和制造业每一个组织都生产一些产品，制造型组织生产有形产品。服务型组织生产的是以服务形式出现的无形输出。我们这样说的主要原因是美国经济已经从创造和销售制造产品为主导转移到生产和销售服务。事实上，世界大多数工业化国家占支配地位的都是服务经济。以美国为例，私营企业中大约75%的职位现都在服务业中，其他几个工业化国家的服务业就业情况如下：英国69%、日本65%、智利61%、德国68%、加拿大75%、澳大利亚73%、墨西哥55%。2、管理生产率提高生产率已成为每一个组织的首要目标，我们这里讲的生产率是指产出的所有产品或服务除以得到这些产品所需的全部投入。对于一个国家而言，高生产率可以带来经济增长与发展。雇员可以得到更高的工资，公司的利润得以增长而又不至于引起通货膨胀。对某个特定企业而言，增加了生产率则给予其一个更具竞争力的成本结构和定出一个更具竞争力的价格的能力。提高生产率是全球竞争的关键．例如80年代日本的繁荣，其绝大部分原因是企业生产率的提高。随着日本商业变得越来越具有竞争力，美国商业的回应是依靠大量的改善措施来提高生产率。例如，戴姆勒-克莱斯勒公司发现只要做一点简单的改变，如让生产线上的工人轮换去喝咖啡而不是同时去，就使得工人的生产率仅仅在两年内就提高了10%-14%。即使是在今天，希望在全球获得成功的组织仍然在寻找提高生产率的方法。例如，麦当劳通过大量减少烹制法式油炸食品的时间，由原来的210秒减少到目前的65秒，节省了时间和其他资源．位于多伦多的加拿大帝国商业银行通过对其采购职能的自动化，每年可以节省数百万美元。生产率是一个由人员和操作组成的变量。为了提高生产率，管理者对这两者都必须予以关注。爱德华·戴明（一位管理咨询和质量专家）指出：不是工人而是管理人员才是提高生产率的主要源泉。他概括了提高生产率的14个要点（见表19-1）．仔细观察这些建议，它们揭示了戴明关于人和作业相互作用的理解。高生产率不可能单独产生于好的“人事管理”。一个真正有效的组织通过使人成功地与作业系统合为一体，来实现生产率的最大化。如通用公司为维修工程师（仅美国就有大约2500人）配备便携式计算机，计算机内装有技术人员可能用到的所有资料。这项在信息技术上的投资花费了几百万美元，但维修工程师的生产率提高了9%，公司认识到了人员与操作系统之间互动的重要性。1、为长远的将来作计划，不是对下个月或下一年。2、绝对不要对自己产品的质量自鸣得意。3、对你的生产过程建立统计控制，并且要求你的供应商也这样做。4、只与极少数的供应商做生意，当然是他们中间最好的。5、查明你的问题究竟是局限于生产过程的某一部分还是来源于整个过程本身。6、对于你要工人做的工作，得对他们进行训练。7、提高你下属管理者的水平。8、不要害怕。9、鼓励各部门紧密地配合工作，而不是专注于部门或小组的界限。10、不要牵扯到接受严格的数量指标，包括广为流行的“零缺陷”。11、要求你的工人高质量地完成工作，不是从早九点到晚五点待在工作台前。12、训练你的雇员了解统计方法。13、当有新的需要时，训练你的雇员掌握新方法。14、使高层管理者负责实施这些原则。表19-1戴明关于管理层提高生产率的14条原则资料来源（略）3、作业管理的战略作用现代制造业起源于95年前的美国，主要是底特律的汽车厂，其后在第二次世界大战中美国制造商经历的成功使制造业的执行官们相信，麻烦的生产问题已经克服，不再需要加以关注。当美国的执行官们忽略他们生意的生产方面时，日本、德国和其他国家的管理者利用这个机会来开发现代的、基于计算机和先进技术的设备，将制造操作完全集成到了战略计划决策之中。竞争者的成功使世界制造业领导者的次序重新进行了排列，美国的制造商迅速发现外国生产的产品不仅便宜而且质量更好。到70年代末，美国的执行官们认识到他们面对着真正的危机而且要作出反应，他们大量投资来改进制造技术，提高制造执行官在公司中的权威和地位，并开始将当前和未来的需求融入组织的总体战略计划之中。今天，成功的制造商认识到作业管理的关键作用，它是建立和维持全球领先的组织总体战略的一部分。2、解释为什么管理生产率在作业管理中非常重要？二、价值链管理一个组织怎样才能及时地将产品送到有着各自独特需求的客户手中？答案是依赖价值链管理．价值链管理就是改变作业管理策略和将组织调整到具有有效性和高效率的战略位置．1、什么是价值链管理每一个为了生存或繁荣的组织都需要顾客，即使是非营利组织也需要“顾客”，顾客接受服务或购买产品。顾客希望从他们购买的产品或接受的服务中得到某种价值，只有这些终端用户才能决定什么具有价值，组织必须提供能够吸引和保持顾客的价值.价值是行为的特征、特性或属性，以及顾客愿意放弃资源（通常是钱）来换取的产品或服务的任何内容。如唱片．靴子．三明治．价值是怎样提供给客户的？是通过将原材料和其他要素变成最终客户在特定时间、特定地点，以特定方式需要的产品或服务。这些将原材料和其他要素转变为客户需要的价值以及客户愿意为这些偿付的活动，包括了一大串相互关联的由许多不同参加者（供应者、生产者，甚至客户）参与的活动—---也就是，这些活动包括了整个价值链。价值链就是从材料加工到产成品到达最终用户手中的过程中，所有增加价值的步骤所组成的全部有组织的一系列活动．完整的价值链包括供应者的供应者到客户的客户所有部分。价值链的概念是迈克尔·波特在他1985年出版的《竞争优势、创造和保持卓越绩效》中提及的。他想让经理理解为客户创造价值的组织活动的序列。他强调经理必须理解他们的组织是怎样适应行业的整个价值创造活动。价值链管理是管理关于在价值链上流动的产品的有序地相互关联的活动和信息的全部过程。和供应链(SCM)相比，供应链管理是内部导向的，它主要集中在资源流进组织的效率，而价值链管理是外部导向的，主要集中在不仅是流进组织的资源而且还有流出组织的产品和服务。供应链管理是效率导向的（它的目标是降低成本使组织更加多产），而价值链是效益导向的，它的目标是为客户创造更高的价值。2、价值链管理的目标谁在价值链中拥有权力？是供应者吗？是生产者吗？是分销商吗？都不是!在价值链管理中，最终客户掌握着权力。他们定义什么是价值以及怎样创造和提供。经理们希望发现唯一的组合，在这个组合中，给顾客提供解决方案，这个方案以不可置信的速度和竞争者所不能达到的价格真正满足顾客的惟一需求。应该认识到，价值链管理的目标是创造一个价值链战略，这个战略为了满足和超越客户的需要和欲望，为了成就链中成员的充分的无缝整合．一个好的价值链可以使链中各成员象团队般的工作，每个成员都为全部过程增加相应的价值—--快速组装、更准确的信息、更快的客户反应速度和更好的服务等等。价值链中各成员合作得很好，就会更好地为客户解决问题。当客户所要求的价值被创造了，客户的需求和欲望被满足了，价值链中的每个成员都会获益。3、价值链管理的要求------从价值链的视角去管理一个组织并不简单。认识到价值是怎样和为什么由市场决定这一点，已经使有些企业开始一种新的商业模式-----公司如何从它的宽广的战略、过程和活动的组合中获取利润的战略设计。例如，宜家（一个家具制造商）通过在家庭装饰行业重新创造价值链，从而使自己从一家靠邮递订单的瑞典家具制造商变成了世界最大的家具零售商。成功的价值链管理需要什么条件呢？图19-2中总结了成功价值链管理的六个主要条件：图19-2成功的价值链管理的六个要求协调与合作技术投资组织过程组织文化和态度员工领导价值链战略4、什么是价值？它在价值链管理中具有什么样的作用？5、谁在价值链中具有权力？请解释。1）协调与合作为了实现价值链的目标，即满足和超越客户需要和欲望，价值链中各成员之间广泛和高度紧密的集中非常必要，必须