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1客戶價值管理概述企業生存的意義是什麼？就是贏利，這就是所有企業成功運作的根本目的。作為企業文化，可能有其生存的遠景價值，員工可能有忠誠、努力的行為模式取向和向心力，對於社會則有它的生態環保、經濟持續推動力的價值。但這一切都需要贏利，沒有做到這一點就無法生存下去。沒有聽說過人們去關注過無法取得成功的默默無聞的小公司，而股東也不會為這樣的公司進行投資。企業要取得成功，就要贏利。這不但是企業生存、而且是持續存在並發展的必然前提。企業只有通過讓產品/服務使客戶受益，以使自身價值流正常運作。最終通過價值流的運作產生剩餘價值並使之累積，最終達成贏利的目的。回到這裡，我們問問自己？消費者為什麼會購買我們的服務/產品，為什麼有時好賣，有時不好賣？有的人買，而有的人又不買？還有的人買了一次以後，就不願意繼續購買了。有些營銷高手說了，這很正常嘛!做銷售那有每次都那麼好運的，要當做正常事件來看。大的企業，必須有大的銷售量和回款才能支持其運轉，這就不是幾個營銷高手可以解決的遊擊作戰了。這種時候，就需要有快速其深的市場營銷和滲透能力才能完成，它將取決於前期對於人文理念層次，從社會生物學、科學文明和社會關係等高度對未來的發展趨勢作出戰略規劃。並通過生產、組織、管理、營銷等各方面共同努力的最終結果來促成這種滲透能力和完成目標。我們通過分析影響這一過程的存在和變化的共同作用的各種因素，來解釋和指導我們的行為。分析客戶價值構成2·客戶價值原理消費者為什麼選擇我們的產品/服務，到底是因為什麼？是什麼因素左右形成這個決定？我們將從消費者的行為和價值流來進行分析。我們都知道，人的需求滿足有許多種的方式。有些是重複性質的、有些則是偶然性質的；有些是重要的，有些則是不太重要的；有些可替換的，而有些則是不可替換的。(見圖一)在總的支出呈現在一定範圍的情形下，將有一個選擇組合。這個綜合將在各類滿足需求的產品/服務中選擇，組成滿足需求組合。在這個選擇的過程中，決定取捨的是什麼樣的規則呢(見圖二)？像春夏秋冬迴圈組成一年一樣，完成人的需求的滿足也有一個迴圈的價值流(見圖三)。一般來看，越處於需求理論下層的需求，越是關鍵性的。3就企業和消費者的關係，則如下圖(圖四)。通過企業價值流的迴圈流動，生產出產品/服務來滿足客戶價值流動的需求，而客戶則用貨幣來支付獲取滿足需求的代價。·客戶組織形態4客戶組織的形態，將帶我們深入客戶組織內部，發現客戶決策機制和關鍵的部分。客戶單位個體與群體利益總體而言，客戶單位個體與群體的長期利益基本是一致的。但也有許多的諸如短期、有限選擇時會發生矛盾。這時，就會發現個體與群體的差異性。這種差異主要源于組織內部資源佔有和利益分配的不平衡性矛盾，當然，在大多數時候，非理性決策也主導了這種矛盾的表面和尖銳化。如果單從產品/服務銷售提供商來說，是無法避免的。需直面的問題，如果處理的好，可以為己方提供助力；如果處理不好，則還可以表現為毀掉整個交易。當然，這也是滋生灰色交易的方便條件，對於長期發展的利益來看，則應該不超過法律和道德框架運作為要。今天成就你的交易的主要個體，一旦在遠期的矛盾運動中處於下方的話，那你們的合作就玩完了。而且，不規範交易將使你的信用遭到嚴重削弱。關鍵決策者與非關鍵決策者從人類的社會實踐中，金字塔形的組織結構被證明是十分有效的組織。而現實的社會中，從政府、公共組織到企業實體，都是這一種類型的延伸。在這樣的體制中，關鍵決策者和非關鍵決策者也就成了事實的存在。企業的關鍵決策者也是企業權力的握有者，這一層級幾乎控制了企業相關的方方面面。但在實踐中可以發現，雖然在大多數企業中，關鍵決策者往往位於領導的位置上。但也有例外，一些關鍵的決策由一些不顯眼的人物在後面推動。出現這種情況原因一是產權和利益形成及分配的機制在起作用，自古而來的外戚幹政就是這種情形的最佳詮釋。二是出於非正式資源擁有者的組織外影響力的對組織的影響。如果從產業鏈及利益相關理論來理解就很容易了，一些人在產業鏈中處於關鍵位置，致使整個都將受到其行動的影響，以致於企業的決策實行成本增大。比如，沃爾瑪這種企業就是最好的詮釋，它主導5著零售商業的關鍵位置終端的很大份額，則它的供應商的對於成本的變動將變得很謹慎。領導與基層員工不過，從一般的組織來看，企業領導還是常規的主導企業的主要決策者。但是，不應忽視的是基層員工和領導者的互動變化趨勢。當然，單個的基層員工和單個的領導在企業利益體系中比重是不一樣的，但是在極個別的例外中，比如群體的基層員工聯合博弈行動將在某個時間層面相對的超越領導。還有就是企業內非正式的利益聯繫網。讓一些從正式組織機構中看起來無足輕重的人，在某些企業行為中表現出令人驚訝的巨大干擾力量。動態客戶價值變化趨勢客戶的利益點和利益結構並不是不變的，它由企業內外一系列的矛盾主導著。這種變化表現在以時間、關係層次、不同企業結構位置等的方面，運動影響著這些企業的各種活動。客戶價值變化的必然性客戶價值變化直接源於企業內部和外部環境的不穩定性，毛主席的關於事物矛盾對立統一變化的法則很好的解釋了這種現象。首先是企業外部環境的變化。企業所處的價值鏈系統各環節組成部分的對比產生變化，將直接影響著價值鏈系統內的其他部分。當然，在價值鏈中位於主導地位環節的變化，將更大的影響著價值鏈。在當今多數供大於求的行業形勢下，消費者無疑是最能體現這種變化的環節。6其次是企業內部環節。內部環境的各組成部分也和外部環境一樣，形成一個封閉的小環境。這個小環境的穩定取決於內部的各個組成部分。這種矛盾一般的以幾種層面來分。一是環節，生產和銷售就是一個天生的矛盾部分。二是利益結構，主要領導的派系和觀點鬥爭在大多數情況下成為這種變化的主旋律。客戶價值構成中的個體與組織矛盾的變化客戶企業內部的個體與組織整體的利益變化一般源於其產權和利益分配。當企業處於創業階段時，初創者和員工的利益分配處於共同速率，員工還比較能保持其向心力。一般的企業，到了另一個發展階段以後，比如說成熟期。市場有了、資金有了，不同領導在利益分配的期望上，就有了分歧。當然，做為普通員一般是不享受企業利潤分配的。這也是普通員工和領導層或者說是企業主的分歧主因。有人說，共患難容易，共富貴難，就是說的這種情況。企業發展形勢的好轉，將造成不同員工、不同領導之間價值最大化的差異，這種差異將使企業的內部環境變得更加複雜。不過，這種情形，也不非一無是處。適度的混亂將使企業形成一種動態的平衡，互相的攻訐使彼此的問題和缺點得以曝光、改正和淨化。對於銷售商來說，更容易有進入企業進行消費的機會，不過決策就相對困難點。不同時期位於不同層次的組織物件的變化不同時期位於不同層次的組織物件的變化，更是複雜的。首先資源是稀缺的、不均衡的，比如說，董事長只有一個，一個部門只有一個領導。這樣，位於不同層級的人就有了天然的矛盾。在大多數情況下，這種矛盾將按一種規則來分配，比如說業績。但一旦這種規則失效或是作用力減弱的時候，矛盾就將趨於表面化和尖銳化。這種變化也將對我們表現為一種客戶消費人格性，動搖變化都源自於這種消費人格。因此，研究和利用這種人格內在的變化趨勢將更有利於我們的銷售。7價值鏈系統關係的管理我們今天分析客戶價值鏈的一個基本支撐點在於，位於整體行業價值鏈不同層次的客戶自身的普遍性個體差異。當然，我們分析這種差異的目的在於促進銷售，這就不可避免的要與客戶進行互動溝通和交流。表現為，我方的價值鏈系統與客戶的價值鏈系統在共同的大系統的影響下進行能量交換。我方通過交換，售出產品/服務，而對方則消費，來推動雙方價值鏈系統的正常運轉。這樣的話，兩個價值鏈系統的關係成了這些問題的重要體現。過於緊密，將使我方過度依賴于對方，如果對方價值鏈出問題，將直接影響我們。形成多米諾骨牌效應。如果太遠，則難以維持和完成正常的交易。耦合程度管理耦合度是描述兩個系統距離的一個形容，正常的兩個系統必然是互相影響的。從積極的方面看，則使雙方的價值鏈系統越來越好，並產生剩餘價值。從壞的方面看，一方的問題，將直接影響到另外一方。之所以用耦合來說明這一個概念則是因為，這種關係有雙重性質。從好的方面看則能夠促進銷售；從不好的方面則一是會使消費方的問題通過價值鏈系統延遞到我們這邊，影響我們這邊的穩定，二是過於緊密的耦合程度將浪費過多的資源，是不合算的。再者，我方也不會只銷售產品到一個客戶，那麼也就意味著我們我們只會與一個價值鏈進行能量交換。如何經濟的、在投入最小化的前提下獲得最大收益並使其可持續發展就是需要研究的問題。共生原則8任何系統存在的一個前提是產出大於投入，這樣才能維持正常的運轉。共生就是這樣，也是我們與客戶可持續合作的前提。共生原則一是要我們通過我們的投入產出活動促進客戶的良性存在和生長；二是通過這一個原則讓我方能夠成為客戶價值鏈的一個組成部分，建立能量交換。優化客戶價值優化客戶價值的意義在於通過一系列的活動，使我方逐步成為對方價值鏈中的重要環境。這既保持了持續銷售的低成本、又使我方得以控制對方價值鏈，便於獲取最大利潤。優化產品/服務在客戶價值鏈空間與位置點優化客戶價值的第一步在於，優化我們的產品在客戶價值鏈空間的位置。由處於次要的位置逐步往主要的、關鍵的位置進行置換。重新組合產品/服務在客戶價值鏈構成重新組合產品/服務在客戶價值鏈中的構成在於時時關注客戶的需求變化，來優化我方產品/服務的價值構成。主要表現為根據客戶需求，開發新的產品替代現有產品組合或是優化現有產品組合的品質、降低價格來鞏固和優化雙方的耦合程度。置換產品/服務在客戶價值鏈的位置置換產品/服務在客戶價值鏈的位置主要是用新的功能更強大或是成本更低的產品/服務替換我們或我們的對手在競爭對手價值鏈中的產品。推動價值流的流動9這裡是最後的部分，也是最主要的部分。我們通過需求的層次、側重點和客戶價值鏈構成的分析，瞭解了客戶決策的實質。但這是不夠的，我們還有贏利的目標沒有實現，我們將通過推動客戶價值流的流動來實現對剩餘價值的無限追求。影響客戶決策過程的策略我們知道了客戶的決策過程，就可以根據具體的決策過程進行影響。比如，在投入有限的情況下，局部的加強對關鍵決策人的溝通，最終以較少的代價來促使客戶形成選擇我們產品的決策。推動客戶的價值鏈的運行速率一個顯而易見的事實就是，客戶的消費量取決於客戶價值鏈的運轉速率。比如說，客戶在原本一個月消費一次西餐的速率提高一倍。那就需要兩份的西餐供應量，這將直接表現為我方的銷售量的提升。運用客戶價值鏈差異，切進客戶價值鏈系統在開發新的客戶上，我們大多通過利用客戶組織內的不穩定和差異來使我們的產品/服務得以進入客戶的價值鏈系統中。