跨国经营管理__7章价值链理论与跨国货源决策STU

第七章价值链理论与跨国货源决策为什么国家之间会有不同类产品的交易？为什么国家之间会有同行业内不同经营环节的分工？企业应从事那些生产经营环节？企业应如何选择货源地？生产的布点是分散化还是集中化？本章主要内容国际贸易的相关理论（绝对优势与比较优势）价值链理论跨国货源地决策的决策准则价值链的地理布局全球营销货源策略的选择为什么“耐克”公司不生产耐克球鞋一、国际贸易的相关理论绝对优势论（亚当.斯密）比较优势论（大卫.李嘉图）FORWARD绝对优势论：加纳与韩国的分析任何商品的生产都需要生产要素（土地、原材料、资本、劳动力）的投入假设条件：加纳与韩国均有200单位资源（生产要素），这些资源可以用来生产大米或可可；在加纳与韩国生产一吨可可或大米的资源投入为：见下表大米可可加纳2010韩国1040国际贸易的相关理论大米可可加纳510韩国102.5总生产量1512.5加纳020韩国200总生产量2020加纳614韩国146没有国家贸易，各国将一半资源用于生产大米，一半用于生产可可每个国家生产具有绝对优势的产品通过贸易交换，假设1吨大米交换1吨可可结论：一国不应该生产可以从别国以比较低成本生产并买到的商品。BACK比较优势论假设条件：加纳与韩国均有200单位资源（生产要素），这些资源可以用来生产大米或可可；在加纳与韩国生产一吨可可或大米的资源投入为：见右表大米可可加纳13.3310韩国2040国际贸易的相关理论大米可可加纳7.510.0韩国52.5总生产量12.512.5加纳3.7515韩国10.00总生产量13.7515.0加纳7.7511.0韩国6.04.0没有国家贸易，各国将一半资源用于生产大米，一半用于生产可可每个国家生产具有比较优势的产品通过贸易交换，假设1吨大米交换1吨可可结论：一个国家分工生产最有效率的产品，而从别国购买自己生产效率相对较低的产品，甚至从别国购买自己能更有效生产的产品，这样做仍然有意义。BACK为什么“耐克”公司不生产耐克球鞋耐克公司是在1964年由美国俄勒冈大学的长跑运动员费尔·那特和他的教练比尔·波曼合伙组成的。自从1958年费尔跟波曼练长跑以来，费尔经常对波曼教练埋怨买不到高质量的运动鞋。为了帮助费尔出成绩，波曼教练根据长跑运动特点设计了一种新式球鞋，但是图纸送到美国的几家大鞋厂之后，却没有一家愿意接受试制。于是，费尔和波曼在1964年组建了“蓝带体育用品公司”，每人投资300美元，委托日本的一家鞋厂按波曼的图样试制了300双球鞋。球鞋以希腊神话中长跑报捷的胜利之神“耐克”为名，商标图案是花35美元请一个学生设计的。最初的球鞋储存在费尔父亲家的地下室里，每逢比赛，由费尔和波曼带到田径运动场上去推销。为什么“耐克”公司不生产耐克球鞋1972年,奥运会田径预赛在美国俄勒冈举行，费尔和波曼说服了部分马拉松赛跑运动员穿着耐克球鞋参赛。结果，其中有四名进入了预赛前七名。费尔和波曼趁机大做广告，耐克球鞋从此声名大振，不断发展壮大。耐克公司1994年的销售额已经达到38亿美元，产品销往81个国家。但是“耐克”公司本身并不制造耐克球鞋。从耐克的最初发迹到以后的成长发展，靠的都不是球鞋行业的制造环节。事实上，耐克公司属下只有一家规模很小的制鞋厂。97％以上的耐克球鞋的生产都采取在第三世界国家合同承包，加工返销的形式进行，其中三分之二是在韩国生产的，然后由耐克公司收购，由耐克公司独家在发达国家销售。为什么“耐克”公司不生产耐克球鞋?PIC货源决策思路图二、价值链分析1.价值链理论2.价值链和国际分工3.战略环节与竞争优势货源决策思路图1、价值链理论概念企业要生存和发展，必须为企业的股东和其它利益集团（员工、顾客和经销商等）创造价值，我们把企业创造价值的过程分解成为一系列互不相同又相互关联的经济活动（增值活动），其总和构成企业的价值链，每一项经营管理活动就是价值链的一个环节。价值链的构成：基本增值活动：这些活动都与商品实体加工有关，即一般意义上的生产经营环节辅助增值活动：组织建设、人事管理、技术开发和采购等1、价值链理论（续）价值链的各个环节之间相互关联，相互影响。一个环节经营管理的好坏可以影响到其他环节的成本和效益。虽然价值链的每个环节都与其他环节有关，但是一个环节能在多大程度上影响其他环节的价值活动，则与其价值链条上的位置有很大关系。上游经济活动的核心环节是产品，与产品的技术特性紧密相关。下游环节的中心是顾客，成败在于顾客特点。销售量越大，交易次数越频繁，价值链下游环节的营销组织体系在行业价值链上的战略地位也越重要。图7-2手表行业的价值链构成零件生产装配批发零售手表零售价价值增加2732050100NIKE2、价值链和国际分工价值链将企业的生产经营活动分为若干环节，不同环节所需生产要素的投入有所不同。由于不同国家的生产要素构成比例有所不同，国与国之间的比较成本优势就体现为价值链上某一特定环节的优势。从而导致国家间同行业不同的价值链环节分工。福特汽车的价值链：车体、变速器、引擎、轮胎美国与墨西哥的分工香港与大陆某些企业的分工基本观点：企业不必涉及所有生产经营环节，只需选取具有相对优势的经营环节即可。3、战略环节与竞争优势I.战略环节：在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上来源于企业价值链上的某些特定的价值活动；这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势是企业在某些特定的战略价值环节上的优势。II.这些战略环节可以是产品开发、工艺设计，也可以是市场营销，视不同的行业而异。（经济学中的超额利润）III.行业的垄断优势来自于该行业的某些特定环节的垄断优势；抓住了这些关键环节，就抓住了整个价值链。要保持企业对某一产品的垄断优势，关键是保持在价值链上战略环节的垄断优势，并不需要在所有的价值活动上都保持垄断优势。IV.战略环节要紧紧的控制在企业内部，非战略活动可以通过外包的方式承包出去，尽量利用市场以降低成本。从事哪些价值活动结论企业不必涉及所有生产经营环节，只需选取具有相对优势的经营环节即可。战略环节要紧紧的控制在企业内部，非战略活动可以通过外包的方式承包出去，尽量利用市场以降低成本。本章结论三、跨国货源策略的决策准则我们在选择货源地点时考虑哪些问题？参看案例：韦伯通讯公司四、价值链的布局货源决策思路图考虑因素成本生产要素成本运输成本关税体系优惠税率关税类型其他进口费用市场准入程度劳动力质量动力供应运输条件通讯条件配套加工能力专业服务能力社会秩序当地经营可能性经营风险政治风险外汇风险顾客理解价值与原产地效应产品与价值本章结论考虑因素生产要素成本运输成本市场准入程度经营基础结构(劳动力质量、动力供应、运输条件、通讯条件、配套加工能力、专业服务能力、社会秩序）政治风险外汇风险（参看课本案例2：波尔舍公司）（折算风险、交易风险、经营风险）SMH手表箭牌衬衫公司梅莫雷克斯公司康柏公司顾客理解价值与原产地效应四、价值链的布局生产要素成本生产要素包括：土地、劳动力、资金、原材料劳动力成本人员：生产人员、管理人员、专业技术人员每小时报酬劳动生产率劳动力成本在总成本中的比例（箭牌衬衫、SMH手表、奥博魅）考虑因素市场准入程度市场准入程度指的是针对所有在购买者所在国之外生产的产品进口条件。市场准入程度需考察：关税体系优惠税率关税估价准则关税类型其他进口费用（临时进口附加费、可变进口征费）考虑因素关税体系单式税则：只包含一种税率表，对从所有国家进口的产品实行同样的计税基础。复式税则：对不同国家有税收差异。最惠国待遇（%）非最惠国待遇（%）金首饰，如镀金项链6.580螺丝钉，钢铁部件5.835市场准入程度优惠税率优惠税率是对从某些特定国家进口的商品实行的税率减让。目前WTO只同意使用3种优惠税率：国家之间存在历史性的优惠安排优惠税率是一个正式的经济一体化条约的组成部分允许工业化国家对于总部设在欠发达国家的公司给予优惠的市场准入市场准入程度关税估价准则WTO有《关税估价准则》，按照《关税估价准则》，确定产品完税价格的主要基础是“交易价值”。交易价值指的是在实际发生的个别交易中，买方为购买该产品而支付给卖方的价格。在买卖双方互相关联时，海关当局有权审查转移价格以确认该价格是否真正反映了产品的市场价值。如果产品没有确定的交易价值，那么就采用其他替代办法来计算完税价格。例：转移价格避税，罗兹公司。市场准入程度关税类型从价税从量税复合税选择税其他关税（反倾销税、反补贴税）市场准入程度四、价值链的布局对那些必须控制在企业内部的价值活动做出安排在国内还是在国外，集中还是分散。企业价值链的地理分布主要涉及两个方面的问题。（一）、布点选址１、集中布点２、分散布点（二）、企业协调分布在各国的价值活动。１、各个经营活动点完全独立，每个点完成价值链上的所有活动。２、各个经营活动点之间专业化。FORWARD货源决策思路图集中布点的评价优势：有利于降低成本规模经济效应。波尔舍汽车、丰田汽车经验曲线效应特定地点的比较优势有助于协调同一生产点上的其他各种经营活动。BACK分散布点的评价优势：有利于提高经营灵活性贴近市场，了解需求。协调与所在国之间的关系。根据汇率变化，调整生产有利于降低风险降低外汇风险降低生产风险相互学习，取长补短BACK五、全球营销货源策略的方案选择1.国际货源策略/internationalsourcingstrategy在本国生产，向世界各地出口．2。多国货源策略/multinationalsourcingstrategy在每个目标市场国设厂可以绕过关税和非关税壁垒利用当地优势，缩短供给线更好的满足当地的需求但难以获得规模效益，生产活动在地理上的分散增加了管理的跨度和复杂性。3。全球货源策略／globalsourcingstrategy全球货源策略寻找一种平衡，当市场准入和汇率发生变化时，全球货源策略最能适应环境的变化。Caterpillar的货源策略例如Caterpillar是应用跨国货源策略的典范，公司以美国为生产基地，以世界上其它国家的生产和装配为支持，它的战略是把生产制造的主要部分集中在美国，同时以位于世界上个主要地区的生产和装配来支持这个基地，这样该公司就能充分形成全球多样化而国家内集中的优势。本章结论:货源决策从事哪些价值活动？（自己生产么？）在哪里生产？（货源地选择）怎样生产？（集中布点还是分散布点）货源决策从事哪些价值活动？（自己生产么？）在哪里生产？（货源地选择）怎样生产？（集中布点还是分散布点）SMH的瑞士产手表尼古拉斯、海克是瑞士微电子和手表制造公司（SMH）的负责人，这家公司最出名的是并不昂贵的斯沃琪系列手表。SMH的首席执行官主持了一场壮观的振兴活动——瑞士制表业的复苏。斯沃琪已经成为一种时尚文化现象。1992年，SMH出售了2700万只手表。SMH售出的手表全部由自己组装，而组装用的配件也大部分由自己生产。它在瑞士这个全世界收入最高的国家进行生产。尽管在瑞士的秘书的工资比泰国的总工程师还要多，SMH仍然决定在瑞士进行生产。为什么SMH决定在瑞士进行生产手表呢？SMH的瑞士产手表这样做是因为它已经表示决意把工资成本在总成本中的比例压低到10％以下。在这个水平上，工资率便不再是影响竞争力的主要因素了。正如海克所说，他的竞争对手即使用的是义务劳动的工人他也不担心!由于他的产品的价值已大大高于别人的产品，他将在激烈竞争的市场中稳操胜券。BACK康柏公司康柏公司负责制造的高级副总裁格雷格·佩奇需要决定，是否关闭设在休斯敦和苏格兰的工厂而将组装任务分包到远东地区完成。在确定了生产一台个人电脑只用15分钟之后，他决定让休斯敦的工厂每天开工24小时。另外还需要决定是不是从亚洲的商人手中购进主板。佩奇计算出，康柏公司可以低于远东供应商价格25美元的成本生产主板(主板占微机