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江与城项目一期工程总结（项目后评估版）江与城项目工程部二00九年五月案例：用案例分析，以事实说话，串起整个一期实施过程中的关键事件和节点，最终落脚在工程管理总结、部门配合总结两个层面上反思：以“如果上天能够给我一个重来一次的机会，我会……”为切入点，落实到教训、后期如何改进或建议上，强调教育意义和改进提高本次总结着眼于目录一、一期工程概况二、分供方后评价三、工程管理总结四、部门配合总结五、结束语一、一期工程概况一、一期工程概况1.1一期工程指标•面积指标占地面积91186㎡（一组团26869㎡，二组团64317㎡）建筑面积1316711㎡（一组团38382㎡，二组团92155㎡，艺术中心1134㎡）•绿化率：30％•容积率：一、二组团均为1.14•总户数：652户（一组团180户，二组团472户）1.2业态一期共两种业态•住宅为4+1/-1F的花园洋房•基础形式为独立基础加人工挖孔桩，为提高产品品质所有的车库与单体相连•艺术中心为商业建筑，公建教堂因为政府原因未修建一、一期工程概况1.3工程的实施周期土石方平场从2006年8月底开始，到2008年12月底交付业主，共计28个月时间1.4工程的特点本项目为龙湖地产与香港置地合资开发，股东双方各出资50%，双方管理人员共同参与管理；工程采用工程量清单计价模式，是我司第一个清单计价项目；聘请DLS作为项目的造价顾问公司，第一次与国际造价顾问公司合作一、一期工程概况一、一期工程概况1.5团队组成项目经理：王建辉内业工程师：何燕土建工程师：曾益明、徐晓东（后期离开）、胡小乐（仕官生）安装工程师：范茂明（电气）、甘洪福（给排水，后期离开）注：李彬参与了前期和后期大量的工作一、一期工程概况1.6取得的成绩在总包单位项目经理潜逃，项目处于瘫痪的状况下，经过团队的不懈努力，成功实现了集团公司下达的各项战略指标（9月27日竣工备案，12月26日顺利交房）；在市场环境极度恶劣的情况下取得了集中交房96.68%的成绩；一、一期工程概况1.6取得的成绩在更换总包以及总包擅自撤场的情况下取得了交房问题0.9个/户的成绩；团队成长，通过一期全过程的开发建设，所有成员经历变更总包、劳务闹事处理以及竣工备案、一期交房等重大事件的洗礼，变得成熟起来，团队更加稳定有凝聚力，仕官生胡小乐也有了长足的进步。二、分供方后评价2.1土石方单位•一组团：重庆荣升建司，项目经理罗尧，A级评价：技术力量较强，具有较好的配合以及抢工意识，质量好，具备较强的社会协调能力。土石方质量被高新区列为工程样板，•二组团：重庆佳宇建司，项目经理周洪，B级评价:技术力量较差，配合以及抢工意识尚可，社会活动能力较差，在一组团样板带路下，质量较好二、分供方后评价2.2总包单位•一组团：中建三局二公司，项目经理几经更换不做详细点评评价：没有把本项目作为其公司管理的重点，把本项目层层转包，对其所辖的劳务分包方控制管理能力非常差，工期和质量远远达不到我司的要求，导致最终被清退出场二、分供方后评价二、分供方后评价2.2总包单位•一组团：重庆渝发建司（后期接手8～20栋以及样板区收尾），项目经理王秀利，C级评价：在样板区后期协助抢工阶段还是表现出较好的配合意识，在后续的管理中由于工程计价磨擦以及其项目现场主要管理人员的意识问题，在后期的表现差强人意，并且项目经理多次表示不愿意再与我司合作二、分供方后评价2.2总包单位•二组团：江苏南通三建集团公司，项目经理马新炜，后期挂名刑锦新，D级评价：公司对项目的管控力度非常差，项目为挂靠。项目经理马新炜及其管理人员管理能力和技术能力较差，对劳务的控制能力严重不足，后期出现较大亏损，对劳务管理的全面失控，项目经理擅自撤离现场，将所有工作甩给甲方。B区的老总范宜平与马新炜相比，对管理人员的任用，劳务的把控要强一些二、分供方后评价2.2总包单位•二组团：重庆诚业建司（后期南通三建的整改收尾）,现场负责人谭礼模，B＋级评价：后续整改表现出较好的配合意识，质量控制较好，总体评价不错。二、分供方后评价2.3分包单位•防水：金牛衣防水，总经理冯利，评价等级A级长发防水，总经理胡安均，评价等级A级•铁花栏杆：致雅铁花，评价等级B＋级巧悦铁艺，评价等级C级合伟铁艺，评价等级D级，中途被赶出场二、分供方后评价2.3分包单位•木制品：炜业木材，评价等级B级•大堂精装修：正宇装饰，评价等级B＋级嘉联装饰评价等级C+•弱电安防：杭州悉雅特，评价等级B级二、分供方后评价2.3分包单位•门窗：品一铝业，评价等级A级深圳金粤，评价等级C级美心防火门，评价等级B级美心防盗门，评价等级C级二、分供方后评价2.3分包单位•GRC构件宏隆评价等级B－级•景观园林：金点园林，评价等级B＋级吉盛园林，评价等级B－级二、分供方后评价2.3分包单位•混凝土供应：欣材混凝土，评价等级B＋级中冶建工，评价等级C级•屋面瓦：宜兴锦龙，评价等级C级（供货不及时，质量差）宜兴浦发，评价等级C级（供货不及时，质量差）二、分供方后评价2.3分包单位•外墙涂料：佛山自然涂（杜克），评价等级B级•车库划线：重庆天远，评价等级B级•道路沥青：龙港建司，评价等级B级重庆市政,评价等级B级二、分供方后评价2.3分包单位•综合管网重庆庆华（王长奇），评价等级为A级重庆茂森（高科），评价等级B级总计：4家总包，分包单位28家三、工程管理总结三、工程管理总结3.1样板区选择•选址样板栋相对独立，能反映项目产品典型特征无不良地质状况，多数基础深度不宜超过10m对后续工程施工无较大影响•开放时机：不宜在夏季，4、5月份，11、12月份较好•反思：一期样板区三、工程管理总结3.2样板区合作单位选择•合作双方有合作历史且合作良好，知根知底合作单位配合意识较好，不斤斤计较•团队较强的项目团队，特别是项目经理较强的劳务控制能力和抢工能力较强的方案理解能力和二次设计能力三、工程管理总结3.2样板区合作单位选择•造价造价不应是唯一考核因素合同中预留更改部分的计价口径•反思：中建三局二公司和品一三、工程管理总结3.3标段及流水段划分•标段洋房类工程，每个标段不宜超过60000㎡•流水段每个流水段面积不超过20000㎡，即至少分为三个流水段，以避免模板摊销过大，成本过高•反思：一期二组团三、工程管理总结3.4滨江样板区成功案例滨江集中样板房在极短的时间内完成了一个漂亮的产品，在公司要求提速的情况下，是工程、研发、景观、造价、体验中心一次完美的配合，这一仗打的非常漂亮•详原案例《江与城滨江样板区总结》三、工程管理总结3.5南通三建后期斗争案例从二00八年五月份开始，南通三建的劳务就开始不断的停工断电、工人工资纠纷，最多的时候一周两三次，马新炜失踪后更是加剧，工程几乎无法正常进行，一场异常艰苦的战争再次打响。这场战争经历了以下三个阶段：•第一阶段：对总包的斗争与合作，同时拉拢劳务•第二阶段：与劳务合作对抗总包和材料供应商•第三阶段：清退劳务，自力更生，艰苦奋斗三、工程管理总结3.5南通三建后期斗争案例•第一阶段：2008年4月～2008年7月通过对南通三建的威逼利诱，使二组团的93000平米的主体结构全部完成并通过验收，装饰装修除C区外基本完成，但大部分外架和塔吊未拆除在此期间通过与劳务多次沟通的方式，稳定劳务总体架构和人员三、工程管理总结3.5南通三建后期斗争案例•第二阶段：2008年7月～2008年8月南通三建A、C管理人员已撤场，我们自己解决材料供应，通过与劳务的合作使整个工程的大部分工作完成，避免了农民工大面积的闹事、断电等，并成功的瓦解了材料供应商向我司索要材料款，阻止施工念头，为9月份的各项验收和竣工备案打下了坚实的基础。最有代表性的事件是“谁砸了我的车”三、工程管理总结3.5南通三建后期斗争案例•第三阶段：2008年9月～2008年12月劳务为了制约我们，开始消极怠工，对工程的进展十分不利，我们果断地清退劳务。工程师带领自己找来的劳务组织施工并取得了阶段性胜利。最有代表性的事件是“谁打了我的鼻子”三、工程管理总结3.6反思南通三建问题的解决时机•我们做的努力调整付款比例220万奖励方案•如果在时间上能重新组合，比如07年5月第一次付款时能及时调整思路，调整付款比例，不是08年初遮遮掩掩的抛出补偿方案，而是07年年中确定此方案•当然，没有可能重来，只是反思，推演三、工程管理总结3.7总包单位项目部的基本素质•项目经理有一名优秀的项目经理即经济承包责任人；•项目团队有一个具备专业知识＋一定工作经验＋有凝聚力＋有责任心的项目团队；•劳务队伍有一批稳定的技术熟练的作业队伍（劳务队）三、工程管理总结3.7总包单位项目部的基本素质•反思：一期的3家总包单位没有一家能够达的到工欲善其事，必先利其器、行军打仗没有可用的武器，结果可想而知选择合适的总包单位对项目的成败至关重要，好的项目不是管出来的，是选出来的只要选择了合适的分供方，项目就成功了一半三、工程管理总结3.8一期总包单位选择反思•败笔一：轻视了项目经理考察交流的重要性，对于中建三局的项目经理还谈的上有过交流，对于南通三建的两个项目经理我们了解比较有限•败笔二：没有摸清项目经理与其单位的经济利益关系，没有摸清究竟谁会对本项目负全部责任•败笔三：对劳务队的优劣以及劳务承包模式对项目影响的程度的估计不足•败笔四：过度迷信公司规模，强调了低价，这一点从工程部的角度控制力度是较弱的三、工程管理总结3.8一期总包单位选择反思•改进：今后的考察重点在于1）项目经理的经济实力、个人能力、历史工程的质量和文明施工情况、配合意识2）管理团队主要成员的凝聚力、责任心、专业能力及合作的时间3）项目经理与其公司的经济利益关系4）历史项目的甲方及监理对其团队的真实评价三、工程管理总结3.8一期总包单位选择反思5）其劳务队伍的口碑、历史业绩、双方合作历史、实力以及质量意识6）注意落实其土建与安装的管理界面7）施工单位的资质以及近年来的履约状况也应作为考察点三、工程管理总结3.9进度和质量出现矛盾时的选择•目标：解决好进度和质量的平衡一期样板区的修建过程中，一开始我们还是能够严格按照公司的一般质量标准来要求，到后来时间已经非常紧迫的情况下，为了达到公司的既定的目标放松了对质量的管控，这样造成的后果是非常严重的，其实我们江与城一期在最开始的工期上的确定上是非常合理的，只不过由于总包单位的过于差劲才导致后面非常被动的局面三、工程管理总结3.9进度和质量出现矛盾时的选择•处理原则：1）当出现质量较差、进度较慢的时候，我们需要对承包商进行一个全面的评估，如果其还是能基本胜任一个总承包的工作，那么我们必须严格控制其施工质量，宁可牺牲一定的工期也必须确保工程质量，否则将会在后期装饰装修以及交房的时候给公司带来极大的风险。比如1-8-2-101天棚不平整，以及样板区存在将来可能爆发的隐患点三、工程管理总结3.9进度和质量出现矛盾时的选择•处理原则：2）通过综合评估后如果其根本的管理意识以及技术能力和劳务关系非常不合理，为了避免后期的更大的风险，建议直接更换总包单位，也要确保工程质量和项目的品质不同的管理人员以及劳务给项目带来的产品是明显不一样的，比如南通三建的A\C区和B区虽然同为南通三建但是不同的管理人员以及劳务得到的产品明显不同三、工程管理总结3.9进度和质量出现矛盾时的选择•处理原则：3）总之一句话质量永远是第一位的，除非工期已经影响公司的整个战略地位三、工程管理总结3.10样板带路的真正意义•现状：在一期，基本上各个工序均做了样板点评，但还是存在施工单位质量标准低、同样的错误重犯、相同的节点在不同施工单位、不同的操作班组做法不一致的情况•反思：样板起到了作用吗？在操作过中究竟存在什么样的问题?三、工程管理总结3.10样板带路的真正意义•存在问题：1）在思想上无论是监理还是施工单位都没有引起足够的重视只是把它当成一项任务来完成，因此无论是在准备上，还是在操作过程中都没有足够的用心2）在项目的开始阶段，点评的组织上以及结论上由于理论和实践的经验的不足，不能直奔主体，切中要害，不