集团公司如何通过总部创造更高价值

1、集团公司如何通过总部创造更高价值2、企业集团如何管理下属企业经营者3、试论集团公司如何实施对子公司的财务控制4、集团公司对下属企业失控现象透视5、企业管理与资源整合6、试论集团公司的财务管理7、集团公司货币资金控制的五种模式8、集团如何监控股权投资企业9、KPI绩效管理——如何通过绩效管理建立集团公司有效的监控体系10、如何遥控下属公司的头儿？11、集团化人力资源管理之我见集团公司如何通过总部创造更高价值随着企业集团在国内的迅速发展，集团总部与其独立经营单位之间价值创造活动的关系也日益引起各界关注。集团公司存在的理由在于可以通过集团总部发挥更高的价值创造功能。然而，从实际情况看，不少集团总部非但没有创造更多的价值，反而破坏和侵蚀了整体价值，巨人集团和猴王集团等企业集团的倒闭就是其中的典型案例。本文对集团公司如何发挥集团优势、制定正确的集团战略从而创造价值提供了多角度的论述与分析。一、总部破坏价值的典型情况。集团总部应当创造价值，而且创造的价值应该大于成本。如果集团公司的绩效不能补偿其管理和组织的成本，价值就会被破坏。从企业集团的运行情况看，总部破坏价值的典型情况主要表现在：1、决策影响。总部对价值最严重的破坏莫过于决策失误。由于集团总部往往通过战略决策掌握着整个集团的发展方向，如集团应把资源投入到哪些行业，以及从哪些行业退出等，这些重大决策的失误很容易给集团带来灾难性的破坏，如巨人集团上马巨人大厦的错误决策就直接导致了它的倒闭。其次是“10%与100%”的两难问题，总部对下属业务单位投入的力量往往比各业务单位的管理者要少得多，这样，当总部管理者凭10%的时间来审核和改进业务单位经营者付出100%的努力所作的决策时，就很难保证不出现失误。此外，管理层次的增加也使得经营决策程序官僚化，繁琐而漫长，甚至贻误商机。2、管理失控。集团组织结构不规范，内部联贯纽带脆弱，母子公司关系没有理顺，集权和分权未达致均衡，经营和管理职能不分，这些“集而不团”的现象往往导致企业集团资源分散，进而削减集团的价值基础。四川猴王集团破产前拥有近300家下属企业，其上报总资产34.14亿元，而破产后审计核实数仅为8.95亿元，管理失控的情况十分惊人。3、总部优势、资源与行业特点不匹配。这一问题在多元化业务的企业集团中表现最为突出。由于总部往往对各业务单位的经营活动直接或间接施加影响，因此总部能否对下属业务单位提供必要的技术支持及内行管理就十分关键，一旦出现外行领导内行的情况，整个集团的价值就会被破坏。4、治理结构不健全，集团及子公司的价值侵蚀行为得不到有效遏制。中国大型国有企业在发展过程中普遍存在内部多级法人的问题，法人治理结构相当不健全。这一状况造成战线长、信息失灵并增加了组织控制的成本。更为严重的是，由此形成了集团内部多级投资中心和扭曲的利益主体格局，从而破坏了公司的组织资源，使集团总部失去集中配置资源的权威和能力。5、评估指标片面，误导业务单位经营活动。由于大多数集团总部并不直接面向产品市场从事经营活动，因而无法直接感受到市场竞争的巨大压力。如一些集团总部对下属业务单位的业绩考核往往注重年度投资回报和利润实现等近期功利性指标，而对市场份额、销售额等企业赖以生存的长期指标视而不见，这样很可能削弱下属企业在市场中的竞争力，损害企业的长期价值。“庇护”优势及其对价值的影响集团总部创造价值的重要标准是，各种经营业务在集团公司下不仅比独立经营时绩效好，而且比置于其它集团之下更好。否则，在当前公司控制权市场发展比较充分的情况下，业务单位完全可以通过更换“父母”，创造更大的价值。从整体上看，集团对价值的影响是创造还是破坏，关键取决于集团总部在多大程度上，怎样利用它的“庇护”优势。可以这样认为，集团公司部分替代了市场，使外部交易内部化成为可能。一般而言，独立企业往往直接面对产品市场和资本市场；而在集团公司中，子公司往往无须直接面对资本市场，有时甚至连产品市场也只须部分面对。表现在业务经营方面，子公司可借助集团总部的实力超常规发展业务，还可在母公司的“保护伞”下有效抵御敌意收购。表现在资金方面，集团总部实际上相当于“内部资本市场”，其优势源自集团总部集中的权力，从而使总部在投资超出下属业务单位实力的项目、避免低效再投资、集中管理现金等方面时，具有独立经营公司无法比拟优势。在“庇护”优势下，一方面，母公司可以凭借合并财务报表的实力承揽业务或融资；另一方面，子公司可能获得母公司再分配的业务或资金，从而多出一条由母公司提供的“业务和货币供给线”。这一业务和融资放大效应正是许多高成长企业所追求的。不过值得注意的是，虽然通过组建集团可以在合并财务报表上反映庞大的资本规模，但随着外部资本市场日益成熟，效率日渐提高，信息披露的加强和投资者力量的增长，内部资本市场也有低效化的倾向。虽然外部交易内部化可以降低外部交易成本，但内部化则会加大组织成本，如果集团公司的内部权力结构和管理功能不能顺应外部市场日趋高效的严峻挑战而进行及时调整，就会严重侵蚀和损害价值。二、总部如何创造价值？集团的价值创造并非要求总部直接参与经营，在很多情况下，这反而会分散集团的资源和精力，进而破坏价值。集团总部对价值创造活动的影响主要经由组织、战略、业务和财务等途径实现的。其中既包括经营业务单位业绩的改善和提高，也包括通过对经营资源的充分运用和共享，以及在降低管理运作成本、分散企业的风险等方面的结构性协同。从企业价值链形成的核心环节上看，经营者要使集团总部发挥价值创造的功能大致可从以下几个方面切入：1、采取合适的组织结构。企业集团的管理体制和组织结构是价值创造的根本保障，其核心是解决好集权与分权的关系问题。企业集团可通过改变公司权力的分配结构、公司的组织关系、职能机构的设置及人力资源的配备提供强有力的职能领导，通过管理输出来影响与控制下属业务单元的经营和管理。企业集团的组织体制主要有三种形式，一是控股公司结构，简称H结构；二是集权的、按职能划分部门的一元结构，简称U管理模式；三是多事业部或多分支单位结构，简称M型结构。这些形式本身并无优劣之分，关键在于是否与集团公司自身的业务发展相吻合。但从发展趋势看，总的特点是企业组织正由金字塔式垂直结构向平行网络式结构转变，管理程序由顺序化向并行化转变，组织结构有机化、扁平化，管理“带宽”增加。目前，国内一些大的企业集团在管理体制进行了有益的探索，如春兰、海尔、长虹、美的集团采取事业部均取得了较好的效果。2、建立卓越的集团整体战略。对企业集团来说，努力使下属业务单位成为集团整体战略的有机组成部分，以战略指导企业创造更大的整体价值和整体竞争优势往往是其成功的重要基础。卓越的集团整体战略应当明确企业怎样在不同行业、不同部门进行资源配置和投资组合，怎样强化核心业务，培养核心竞争力以及以什么组织型态实施战略等。3、创造经营业务的增值空间。总部对公司价值的影响最终需要通过旗下业务的发展来体现。总部可以通过对其下属业务单位及业务单位之间施加纵向单线影响和横向关联影响，或通过改变行业组合结构、重组业务流程、重新定义业务（如联合或分离业务）以及提供持续经营中的管理帮助等途径，努力达到经营协同效应。在实现业务单位间的协同机会时，也应当避免，过多卷入下属业务单位的经营事务；其次，企业集团应努力通过经营业务间的关联管理实现规模和范围经济。企业集团的生产、营销、研究开发设施等资源及人才、品牌、商誉、专利、技术、管理经验等同样可以帮助下属企业创造价值；此外，要培育和建立与机会相匹配的总部优势和母公司特征。企业集团在选择投资领域时要考虑目标行业的技术、经济特征是否与企业的既有优势相吻合。4、抓好财务控制这一命脉。财务控制是公司控制的一种最重要的形式，是集团总部控制成员企业的重要环节，其目标是使各业务单位实现财务协同效应来创造价值。具体途径既包括财务资源的统一配置、资金的集中调度、预决算管理，对子公司的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理，也包括关联交易、转移定价和合理避税等方面的安排。5、提供高效的中央服务。当前，服务性管理正在取代控制性管理进入企业组织资本的核心层面，以扩充其组织资本，并诱导企业行动模式的转换。集团应为其下属业务单元提供高效的中央服务，通过服务性管理创造价值。6、通过关联管理最大限度地实现资源的转移与整合、创造和共享。资源的关联管理是企业集团的优势所在。集团可建立统一的人力资源发展服务、高效的中央结算服务、集中的研发和顾问服务、及时的协调服务以及营销服务网络等，提高有形和无形资产的运营效益。此外，较之独立经营公司，集团公司更易通过战略联盟型组织、边界模糊型组织（战略伙伴关系）、网络型组织、虚拟型组织等形式实现与外部资源系统的关联。当然需要引起注意的是，如果总部促进无意义的关联则会降低价值。7、形成统一的经营理念和企业文化。这是集团的价值观问题，直接关系到企业集团的凝聚力，其主要包括企业的领导能力、公司的管理和文化价值体系、社会和消费者的认可程度等。企业应切实转变组织成员的观念，优化组织整体文化体系来推进技术、产品、服务的优化，以获得和保持企业良好的竞争力企业集团如何管理下属企业经营者企业集团对下属企业经营者的管理问题，属于委托—代理关系的范畴。企业集团是委托人，下属企业的主要经营者(总经理)就是代理人。从企业运行的实际情况看，委托—代理问题的核心，是在委托人明确自己的目标函数的条件下，设计一套关于代理人的激励和约束机制，通过代理人对下属企业的直接经营管理，达到委托人的经营目标。由于不同的集团公司有不同的发展战略、经营方式、独特的企业文化和人才储备，因而不同的集团公司表现出来的委托—代理问题各不相同。委托—代理问题的基本矛盾，其最主要、最基本的有4个：一是效用函数问题；二是短期行为问题；三是内部人员控制问题；四是监控成本问题。委托—代理关系，一方面可以使所有权和经营权分离，让委托人专门从事其他更重要和更熟悉的工作；另一方面，可以聘用专业人士担当经营者的责任。既然存在委托—代理关系，就会出现这4个方面的问题。企业集团对下属经营者的管理，主要是围绕这4个方面的问题进行。目前可考虑的管理方式有4种：即组织方式、契约方式、日常监督方式和人际关系方式。(1)所谓组织方式，是指通过产权结构的调整，调整企业的组织形式对经营者进行管理。(2)所谓契约方式，是根据委托人同代理人的任职合同，对代理人的权利和义务作出规定，从而对代理人进行激励和约束。(3)所谓日常监督方式，是指集团公司委派(或下属企业的董事会委派)专门人员对代理人的日常经营活动进行监控。(4)所谓人际关系方式，是指委托人和代理人在企业经营目标的统领下，形成良好的人际关系，通过委托人的表率作用和互相的信任，对代理人进行协调。试论集团公司如何实施对子公司的财务控制集团公司的财务控制是集团控制的基本手段。集团公司如何实施对子公司的财务控制，是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。集团公司的财务控制是在出资者所有权及企业法人财产权基础上产生的。从机制角度分析，财务控制的目标是企业财务价值最大化，而不仅仅是传统上控制一个企业的财务活动的合规性和有效性。财务控制应致力于将企业资源加以整合优化，使资源消费最小而其利用效率最高、企业价值最大，从而达到集团公司对其所属子公司能在经济效益上成为新的利润增长点的最终目标。本文试就集团公司对子公司财务控制的主要实施方式作一探讨。一、立足于“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度和法人治理结构的要求。在现代企业制度下，法人治理结构框架中一个重要特点是董事会对经营者财务约束和控制的强化。从董事会的职权来看，公司治理结构以董事会为中心而构建，董事会对外代表公司进行各种主要活动，对内管理公司的财务和经营。只有董事会才能全方位负责财务决策与控制，决定公司的财务状况。从机制角度分析，财务控制是出资人对企业财务进行的综合的、全面的管理。一个健全的财务控制体系，实际上是完善的法人治理结构的体现。集团公司要加强对子公司的财务控制，首先应建立以社会化、专业化为基本特征的董事会制度，充