顾客价值管理

浙江大学管理学院魏江教授企业组织与发展战略研究中心浙江大学管理学院魏江教授企业组织与发展战略研究中心1引题•酒店为什么不愿意评星级？•什么是顾客？什么是用户？•顾客最关注什么？用户最关注什么？浙江大学管理学院魏江教授企业组织与发展战略研究中心标准等级行业标准大堂面积与装潢游泳池配备酒店饭厅配备床的舒适度房间面积清洁用品拖鞋毛巾配备浙江大学管理学院魏江教授企业组织与发展战略研究中心顾客与用户关系——关注客户，不仅仅是用户——关注细分市场内的共性——关注顾客份额，而非市场份额——关注顾客成本，而非市场成本竞争优势最大化——顾客价值最大化浙江大学管理学院魏江教授企业组织与发展战略研究中心讨论题1决定企业生产什么的最终因素是什么?2顾客为什么要购买你的产品?3生产同样产品的两家企业,为什么1家能成功,另一家则可能走向失败?浙江大学管理学院魏江教授企业组织与发展战略研究中心•企业能够得到回报的根本在于能创造并向顾客提供独特的价值。•独特价值的载体是独特的产品和服务——业务；•独特的业务依赖于自身独特的资源和能力，及其与外部环境的适应；•独特能力来自于企业长期的积累和战略家的眼光。浙江大学管理学院魏江教授企业组织与发展战略研究中心顾客的作用——PC在中国大致经历的发展阶段•得产品者得天下：以技术取胜•得渠道者得天下：以营销取胜•得服务者得天下：以支持取胜•得顾客者得天下：以满意取胜以企业实力创造与满足顾客的价值需要是企业竞争力的最终源泉！浙江大学管理学院魏江教授企业组织与发展战略研究中心•顾客价值导向理念演进——“已所欲，施于人”（生产导向）——“已所不欲，勿施于人”（推销导向）——“人所欲，已所为”（满足顾客）——“已所欲，施于人”（引导顾客）•企业与顾客关系的界定——顾客是上帝；——顾客是朋友；——帮顾客排忧解难（急顾客之所急，忧顾客之所忧）浙江大学管理学院魏江教授企业组织与发展战略研究中心结论：顾客是什么顾客是刁民：怎么那么难伺候？顾客是朋友：看来还得一起做！顾客是傻瓜：其实他要得不多！浙江大学管理学院魏江教授企业组织与发展战略研究中心满足顾客价值：--随时站在对方立场,把对方的价值满足作为首要问题；把这种思想融入自己的事业，那你终究会得到自己的幸福。——“A&S渔具公司”经营哲学实用理想主义：“我们总是记住，药是为患者生产的，是为人生产的，不是为利润，但利润会如期而来”——默克CEO乔治.默克浙江大学管理学院魏江教授企业组织与发展战略研究中心•员工是内部顾客！•基于内部顾客理念的管理体系设计•基于内部顾客的考核制度设计•从内部顾客到内部市场•基于内部市场的管理体系制度浙江大学管理学院魏江教授企业组织与发展战略研究中心内部顾客与内部市场制度供应商生产企业客户事业部1事业部2事业部3客户客户工人1工人2工人3浙江大学管理学院魏江教授企业组织与发展战略研究中心顾客满意（外部顾客）社会满意员工满意（内部顾客）股东满意浙江大学管理学院魏江教授企业组织与发展战略研究中心服务与组织竞争能力•问题一：服务的地位——产品涵义、竞争力•问题二：服务质量如何判断？•问题三：服务业发展态势——服务创新与制造创新边界模糊化——知识组合化——服务创新与制造创新互动化——服务业创新的客户导向化浙江大学管理学院魏江教授企业组织与发展战略研究中心服务、知识型服务、新服务型经济知识型服务：通过与客户之间的紧密互动，发挥咨询性职能，提供知识密集型服务。——产品无形化——顾客专业化——雇员知识化——高增值性——强时效性浙江大学管理学院魏江教授企业组织与发展战略研究中心全过程服务模式制度创新管理创新全员服务、组织学习服务就是战略服务就是竞争力浙江大学管理学院魏江教授企业组织与发展战略研究中心服务产品开发与设计服务价值要素：速度、创新、方便、成本的界定；为支持服务质量的流程再造——服务设计——为客户设计，客户定制——前台、后台——服务产业化：产业化、标准化和模块化基于资源与战略的学习过程——组织的战略性资源浙江大学管理学院魏江教授企业组织与发展战略研究中心讨论题•顾客为什么要买手机？•顾客对中国移动有什么不满？•顾客还需要哪些服务？•平时你通过什么方式去了解这些信息？•公司又是采取什么对策解决这些问题？•哪些能作为，哪些不能作为？怎么办？浙江大学管理学院魏江教授企业组织与发展战略研究中心可感知收益V价格P产品成本C企业利润B交易费用F消费者剩余S(引自：D.Besanko,D.Dranove&M.Shanley，1996，经适当修改)浙江大学管理学院魏江教授企业组织与发展战略研究中心体力成本精神成本时间成本货币成本形象价值人员价值服务价值产品价值顾客总价值顾客总成本顾客让渡价值浙江大学管理学院魏江教授企业组织与发展战略研究中心杭州五丰冷食：五个首要的竞争要素1990•一致性质量•及时交货•产品可靠性•工作质量•低价格1992•一致性质量•产品可靠性•及时交货•工作质量•低价格1994•一致性质量•及时交货•产品可靠性•低价格•快速交货•新品开发速度1996•一致性质量•产品可靠性•及时交货•低价格•工作质量•新品开发速度浙江大学管理学院魏江教授企业组织与发展战略研究中心•价值定位质量：通话质量、手机性能；成本：通话、维护、维修等成本服务：水平、速度创新：产品新颖、产品创新、过程创新•服务顾客：目前和潜在；显性与隐性浙江大学管理学院魏江教授企业组织与发展战略研究中心顾客价值识别的方法•实地观察法：关注顾客的购买行为•直接访谈法：定期、不定期与客户交流，形成制度•意见反馈表：把顾客的反馈意见收集•逆向思辨法：有什么办法让顾客在最短时间内流失？•考察竞争者：了解竞争对手的顾客与特点。留住顾客：回头率、推荐率、投诉率浙江大学管理学院魏江教授企业组织与发展战略研究中心例证：顾客价值要素比较业务种类网络规模价格灵活性服务质量电信广电移动联通资料来源：魏江，杭州电信战略设计调查，2000浙江大学管理学院魏江教授企业组织与发展战略研究中心质量服务创新速度价格主观评分值企业自我认识关键顾客评价浙江大学管理学院魏江教授企业组织与发展战略研究中心质量服务创新速度价格顾客认知顾客认识利益顾客认知价格V1、V2：顾客价值V1V2浙江大学管理学院魏江教授企业组织与发展战略研究中心小结：客户关系管理与顾客价值顾客价值关系价值顾客满意度顾客忠诚度关系质与量感知质量定制化服务关系策略提高提高提高增加提高最大化实现制定信息技术浙江大学管理学院魏江教授企业组织与发展战略研究中心动态价值创新顾客价值管理浙江大学管理学院魏江教授企业组织与发展战略研究中心顾客认知利益顾客认知价格等价值线价值劣势区域价值优势区域ABCB’市场份额获得者A’市场份额失去者浙江大学管理学院魏江教授企业组织与发展战略研究中心内在价值。提供更大、更真实的价值交易成本。顾客能轻易识别你的价值沉没成本。客户因更换品牌，受到沉没成本和延迟利益的限制。如航空公司给旅客里程累积奖励。社会或感情承诺。投客户所好激发忠诚；情感银行帐户浙江大学管理学院魏江教授企业组织与发展战略研究中心顾客价值导向的营销管理4PProduct（产品策略）Price（价格策略）Place（销售渠道策略）Promotion（销售推广）4C（需求）Consumer’sneed（获满足的成本）Cost（购买便利）Convenience（沟通）Communication掌握＆控制产品共享市场营销策略转变目标市场拓展市场浙江大学管理学院魏江教授企业组织与发展战略研究中心企业资源供方：员工、社会、股东——企业运行基础替代品厂商同行业厂商互补品厂商潜在进入者中间买方：企业外部配送体系最终买方顾客：企业生存之本买方买方潜在顾客企业品牌顾客竞争品牌顾客流动顾客浙江大学管理学院魏江教授企业组织与发展战略研究中心创新思维看人家看不到的（视而不见）--观察顾客想人家想不到的（思而不深）--思考顾客听人家听不到的（听而不闻）--倾听顾客做人家做不到的（为而不果）--服务顾客浙江大学管理学院魏江教授企业组织与发展战略研究中心——以学习观念为先导:终身学习——以共同愿景为基础:求同存异——以人本精神为指导:环境创造——以机制制度为保证:开放系统——以知识共享为核心:互动促进浙江大学管理学院魏江教授企业组织与发展战略研究中心结果:顾客价值、股东收益、员工利益兼顾核心：建立顾客价值、股东收益和员工利益三者互动共生重点：对业绩最具决定影响的顾客价值满足行为尽量量化陷阱：短期行为导向；激励错误行为；目标手段错位浙江大学管理学院魏江教授企业组织与发展战略研究中心附：案例与例子（一）上海可的便利店有限公司于1996年正式成立。现属于中国乳业首强——光明乳业股份有限公司旗下的控股子公司。目前，公司店铺规模已拓展至上海、嘉兴、杭州、萧山、绍兴、宁波、昆山、太仓、苏州、无锡、张家港、常熟、江阴、常州、扬州、广州等16个大中城市，拥有集直营、委托和特许加盟三种经营模式为一体的专业便利店，总数达1000余家。2002年突破10亿元；2003年营业总额突破16亿人民币；目标，2007年突破40亿元，连锁零售店2500家。可的的“客户价值导向”；我们相信顾客是我们存在的理由，必须关注和追踪市场的变化，认真倾听顾客的意见。我们力求通过优质的商品、优秀的商品结构，合理的价格、最佳的服务标准和服务种类，最大化地便利我们的顾客。我们有能力让每一位顾客体验便利，并感受到我们的满腔热情和诚意。服务口号:远亲不如近邻，可的好便利。浙江大学管理学院魏江教授企业组织与发展战略研究中心雏形（1993年）：上海牛奶公司以商业为支柱产业成立一批直属企业，其中之一是“可的广告公司”。1995年：公司进行产业调整，将商业重新定位走上连锁发展道路。优化重组了牛奶棚大酒店、三厂工贸公司和光都实业公司，创立“可的食品公司”，并于年底发展到50家连锁商店。明确将公司的商业定位为——连锁便利店业态。1996年：原牛奶公司商贸总汇、劳动服务公司与可的食品公司再次整合组建新的可的食品公司，并基本完成了牛奶公司商业企业的组织调整。上海可的食品公司正式成立。可的以“罗森”便利店为楷模，学习与研究便利店业态与定位规则。第一家使用CASIO收银机和自选式开架的门店开张。1997年：公司完成对原有门店的大面积改造，全部实行自选开架式销售及24小时全年无休经营。完成公司VI形象设计。1998年：可的全部商品实行条形码与编码管理。使用POS机实行远程联网。可的食品公司更名为可的便利店有限公司。1999年：成立杭州可的子公司，进入浙江地区。2000年：公司推出内加盟政策。成立苏州可的、无锡可的，进入苏南地区。是年，公司以4.25亿元的销售额名列全国连锁企业便利店业态首位。可的发展历程：浙江大学管理学院魏江教授企业组织与发展战略研究中心2001年：上海可的便利店公司网站正式开通；可的全面进入上海郊区；6月在位于地铁二号线陆家嘴站4号出口处开设了第一家可的地铁便利店，可的便利店突破500家。2001年度可的位居中国连锁百强第52名。2002年：8月上海光明乳业股份有限公司正式挂牌上市，上海可的便利店有限公司成为中国第一家挺进资本市场的商业连锁便利店公司；常州光明可的、江阴可的、嘉兴可的、太仓可的相继成立。2002年度可的位居中国连锁百强第51名。2003年：广州可的便利店有限公司成立。2月，可的便当食品问市。3月，子公司全面推广委托加盟工作。4月，董事会通过关于对上海可的便利店有限公司作同比例增资的决议。OTC药品销售等新服务。5月，与上海市轮渡公司、上海“国大”药房携手合作。9月起，试行信用卡刷卡消费；常熟、扬州、宁波、绍兴可的便利店有限公司成立。10月规模达到1000家。到12月，可的正式面向苏南、浙北地区招募合作伙伴，实施地区特许经营。可的入选上海市十大最具潜力4050创业加盟项目，并摘得第三名。2004年：2月11日，可的与中国银联等公司合作，在上海、苏州等可的便利店广推刷卡消费。2月24日，沪上百家可的便利店喜添东方明珠移动电视多媒体信息平台。5月1