高价值经理人的六个加速器

1高价值经理的六个加速器SixAcceleratorsofHighValueManagers培训的方式共同研讨不是上课任何观点都受欢迎参与，分享，成长未来时代的竞争优势，已经慢慢的从有形的资源移转到无形的智能上。因此，谁能够充分的运用与开发自己与别人的智能，谁就是这个时代的最大赢家！2高价值经理人的六个加速器经理人的角色与职责加速器1：融入信任的领导加速器2：鼓舞士气的激励加速器3：自我引导的授权加速器4：化解人际的冲突加速器5：优化成果的绩效加速器6：发自内心的教导高效的风格经理人的角色与职责3环境的转变知识竞争创新增值市场多变无形价值任务多元速度竞赛“经理人不能将明天简单的理解为只是今天的延续”PeterF.Drucker环境的转变对经理人管理工作的影响？讨论4杰出主管的四个角色长期短期对事对人变革管理者激励教导者绩效创造者文化塑造者4321Changebeforeyouhaveto!绩效创造者（PerformanceCreator）1、有形绩效（任务目标）•品质、时效、成本•利润、服务2、无形绩效•顾客满意•员工敬业•团队合作5激励教导者(Motivator&Coach)1、激励工作态度•主动积极心态•勇于面对问题2、扮演卓越教练•现场工作教导•触发快速学习P=∫(A*M*O)文化塑造者(CultureBuilder)1、创新组织文化•绩效导向文化•鼓动学习文化2、凝聚共同价值•宣导核心价值•塑造共同愿景TOPCARES6变革管理者（ChangeManager）1、外在变动管理•对变动之快速回应•转化变动为机会2、内在变动管理•促发思维模式转变•整合个人价值观念案例讨论1哪种管理方式最有效？7有效领导是－领导是影响他人行为的一种过程－通过与部属的努力，去实现部属个人以及团队整体的目标得到‘结果’而且得到‘心’加速器一融入信任的领导8什么是管理者？什么是领导者？管理者（推）任命制度技术Re-action领导者（拉）自发突破艺术Action管理VS领导实施协调处理制度职务权威达到稳定性和有序化结果远景方向目标人性影响力克服障碍达成目标过程管理(复杂)领导（变化）9寻求平衡管理领导事人二者都是职业经理人：通过人把事情做得更好从“领导”到“领导力”员工对领导者的期望诚实正直前瞻视野能力胜任激发人心智慧聪明公平公正开放的心支持下属直接坦诚可以信靠02040608010010管理者思维的转换领导者角色的转变领导是建立和部属“相互信任”的伙伴关系非职务权威而是影响力----追随者‘和’部属一起做什么‘对’部属做什么推动者、教练啦啦队员上司、考核者、仲裁者、批评者“领导不是地位、特权、头衔或金钱，而是责任”－Peter.Druker依赖—独立—互赖家长式、成人式11领导的实践授权给别人行动保持前进的方向在行动中作表率进行明智的冒险令人信服地解释远景勾勒出清晰的远景信任－领导的基石胜任力开放尊重一致性信任背后的五个关键维度正直（基础）基于威慑基于了解基于认同12加速器二鼓舞士气的激励什么是激励？•激励是一种驱策力，它是驱策人的行为以达到人的需要。•激励是通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能满足个体的某种需要为条件。•每个人都有动机，不仅与人有关，与不同的时间、事件也有关。13激励目的“让其他人做你想要他们做的事的过程”调动积极性创造高绩效“让平凡人做不平凡的事”缺乏激励VS.受到激励•效率低下•工作质量低•不负责任•消极怠工•缺乏工作热情•工作态度差•缺乏个人自豪感•努力工作，全力以赴•负责认真•主动积极•接受挑战，超越目标•乐在工作•以工作为荣•愿意讲真话，愿意给反馈14案例2：鼓舞士气的激励个案研究：为什么不一样？员工激励大多数的经理都同意，如果能发掘组织中人力资源的无尽潜能，则组织的效率将会提高两倍。－麦格雷格《企业的人性面》15激励过程未满足的需要紧张内驱力寻求行为满足需要降低紧张•用人性面的方面弥补制度方面的不足•影响员工的需求，管理期望值•员工多次谈离职而没有走工作的动力来源a.恐惧……失去什么b.希望……得到什么c.自我表现……做自己有兴趣的事16案例3：练习：激发工作绩效的最佳动力。员工需要什么？（影响需求，管理期望值）910101088109101096108101010106个人问题得到同情和帮助10999101071099101091089999弹性的纪律7888998588756998887对员工诚实4777279677847777774良好的工作环境5563456756398636662在组织中的成长与晋升8616643865185515453丰厚的工资5425734344274124541安全感33545254216314632310参与感2241361233422351328认可工作成绩1132112112513242115有趣的工作高中低白领有技能白领无技能蓝领有技能蓝领无技能高中上中下低50岁以上41－5931－4930岁以下女男员工主管职称工作类型基本工资年龄性别17激励的基本理论•马斯洛(Maslow)需要层次理论•赫兹伯格(herzberg)双因素理论•麦格雷格(McGregor)XY理论•公平理论马斯洛的需求层次理论食物、水、物质及免于痛苦的需求自尊及来自别人的尊重的要求归属感与爱的需求安全感，稳定，结构的需求实现个人能力的极限的需求生理安全归属尊重自我实现18马斯洛需求层次理论z大多数人在低层次需求达到某种程度满足后就会走向更高层次需求z到了自尊层次达到满意程度的时候，很多人就停顿了。那些跃入自自我实现层次的人并非因为某种不满足，而是一种成长的愿望z需求顺序并非一成不变z即使部分满足也可能跳跃到下一层次z一种需要只要大体得到满足，就不再具有激励作用z越往上越容易给予z挫折倒退理论：上一层次的需求无法满足时，下一层次的需求更强烈马斯洛的“需求理论”与激励要素生理需要安全感归属感尊重需要自我实现发展奖励福利工资荣誉19赫兹伯格双因素理论50%4030201001020304050%成就认可工作本身责任进步成长公司政策和管理工作监督与上司关系工作条件报酬与同事关系个人生活与下属关系社会地位安全保障导致不满的因素导致满意的因素保健因素激励因素传统观点与赫兹伯格的观点传统观点满意不满意赫兹伯格的观点激励因素（兴趣、认可、参与）内部因素与工作本身有关外部因素与工作以外的因素有关满意没有满意保健因素（工资、环境、政策）没有不满意不满意20麦格雷格：理论X和理论Y理论X(性恶论)—家长式（不喜欢、需求低）•人都不喜欢工作，所以逃避工作•人必须强迫进行工作，要对他们压制惩罚才能达到目标•人必须受指挥去进行工作•人没有上进心和野心，只有安全感觉才是最重要理论Y(性善论)—成人式（主动、需求高）•人都喜欢工作也享受工作的情趣•人都是自动自发的，只要他了解目标•人都有责任感，也愿意承担责任•人都有创造力和挑战心激励理论生理安全社会自尊自我实现Y理论X理论高层次需求低层次需求激励因素（满意）•成就•责任•肯定•工作本身•成长•晋升保健因素（没有不满意）•公司政策•工作条件/环境•薪资•工作关系•保险可能两个阶段同时并存----ERG动机理论21公平理论案例4：一潭绝望的死水22激励对策需求层次主要问题建议解决对策自我实现自我实现自尊自尊社会社会安全安全生理生理未发挥潜能工作无意义被组织忽视不知未来方向工作压力生涯发展工作丰富化参与目标辅导有效的激励对策z认可和感谢（认可行为背后的特质、批评行为而非特质）z创造良好的工作氛围，给予必须的工具和培训（五个信任的基础）z赋予工作的意义z赢得相互信任z清楚的方向和目标（不能拔苗助长）z个人成长的机会（招聘能力强的人给予未来的期望）z根据人格类型（MBTI）进行激励向上沟通和影响——影响上级才有价值23激励原则：公平/及时/清晰/刚性下属干不好，完不成任务，如何激励？•每个人都有闪光点；•转换心态•站在对方角度考虑问题•就事论事•认可和赞美必须及时•了解性格特点，按对方喜欢的方式激励与取悦员工的比较满足员工需求迎合个人的兴趣客观/看主体主观/个人提高生产力及绩效观现况暂时感到满意激励need激励need取悦want取悦want目的方法结果24练习：激励员工的创意竞赛有一名员工超出他现有的绩效，哪些方法可以激励他？加速器三自我引导的授权25授权的效益•减轻工作负担•培训、培养员工•培养接班人•自我成长和发展•增加顾客满意度案例5：授权中的困惑讨论：1、为什么有些经理人不授权？2、什么样的任务应该/适合授权？3、什么样的任务不适合授权？提示：因人、因事、因环境授权授权而非授责授权但不等于把工作抛给下属26授权前的准备目的项目员工方式R&R授权时的六项行动1、说明任务，提供信息2、明确目标结果与里程碑3、说明资源的限制（人力、时间与金钱）4、鼓励积极性与创造性，同时不偏方向5、要求复述（任务与范围），取得承诺（目标与期限）---期望值的差异6、确定监督程序、检核点和时间要求27授权的步骤1、确定目标2、鼓励员工发现(而不是灌输)◇积极倾听◇挖掘后果/发掘后果◇分享你的经验(包括你的错误)3、设计权限/达成下步协议（里程碑）4、授权（资源）5、回顾总结授权的程度教导式授权部分授权充分授权极小监督完全授权不需监督（分配任务）123428授权的程度第1级：教导式授权（引导意愿，能力是可以提高的）•经理要求雇员提供信息并提供分析与建议•经理决定监督/反馈的方式，通常是经常与正式的•共同决定实施方式•雇员实施第2级部分授权•经理确定项目•经理提出标志项、时间、金钱和资源的限度•雇员提出计划及实施方法，经理认可•经理决定监督/反馈的方式授权的程度第3级：充分授权，极小监督•经理确定项目•经理提出标志项，时间规定和金钱、资源的限额•雇员决策，行动和报告结果•雇员提出反馈方式，经理认可第4级：完全授权，不需监督•经理确定项目•经理指出最后期限，金钱和资源的限额•授予决策和行动权力•不监督或跟踪、但需最终报告•对完成的行动无限制，除非出现重大问题29授权后……1.将风险减至最小（方向/时间/荣誉受到损失时要收回）---确保坏消息被及时传达2.密切关注过程，同时与被授权者保持一定距离3.必要时提供资源和支持（中间监控与反馈）4.评估与奖励（魔术师的故事）加速器四化解人际的冲突30冲突是对事实、目标、方法或价值观的不同观点导致冲突的因素以“人”为中心（工作关系）–不同的价值观–角色的压力–目标的分歧–地位的差别–技术与此能力差异–认识的差异–性格的不同–相互的竞争以“事”为中心（业务范围）–时间安排–工作重点–管理程序–管理权限模糊–绩效标准不统一–任务的相互依赖–资源短缺31案例讨论•你和同事马莎始终合不来。从一年前你最初遇到她以来，你一直不喜欢她。更糟糕的是，她是老板的宠儿，在老板眼中，她不会有错。曾经在几个项目上合作过，一起开过许多会议，她总是设法使你难堪，此后你再也不愿与她交往。•马莎同时也是个机会主义者，她总是在合适的时机，出现在合适的场合。她常常高谈阔论，从来不为他人着想，尤其是你。她毫不迟疑地出尽风头，并使别人难堪。案例讨论•一天，你的老板通知你，有一项大的项目要完成，而且对你所在部门关系重大。你被叫进了办公室，此时却发现老板与马莎正坐在那里大笑。•老板转身对你说：“我觉得你和马莎在这个项目上可以合作，你觉得怎样？”•你决定：32A.向经理解释，尽管你喜欢与马莎合作共同承担，但目前手头任务太重，无法接受新项目B.同意与马莎合作，设法与她配合C.与马莎商量分工，各自独立承担该项目的若干部分，而不以团队合作方式进行D.随后与马莎讨论如何合作，从该项目中双方都得到最大收获E.直接告诉经理有关马莎工作的方式案例6、冲突处理模式测试33五种处理冲突的方式配合（迁就）Accommodation(smoothing)合作（协作/双赢）Collaborating(problemsolving)竞争Competing(forcing)高关系（外部利害关系）低低事情（自身利害关系）高