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根据医药行业关键驱动因素提升管理咨询价值2007年5月¶中国医药行业简况¶医药行业关键驱动因素¶根据医药行业关键驱动因素寻求咨询价值随着经济持续稳定的增长，我国是全球医药行业增长最快的市场资料来源：国家统计局医药工业增长率GDP增长率2000－2004年中国医药工业增加值与GDP增长速度的对比(％)16.99.518.29.115.08.017.07.38.38.02004年2003年2002年2001年2000年3000250020001500100050030%25%20%15%10%5%00248014405808095北美欧盟日本非欧盟欧洲国家中国销售规模同比增长8%6%2%12%28%2004年全球主要医药市场销售规模和增长速度比较(单位:亿美元)2005年我国化学原料药、生物制药工业总产值、销售收入及利润增速明显,这主要是得益于二者出口的强劲地位资料来源：国家统计局医药制造业化学药品原料生物制药中药饮片化学药品制药中成药工业总产值增长率(%)销售收入增长率(%)利润增长率(%)27373426232125.1230.2129.8925.2423.5922.9820.2526.6227.4916.3820.0115.27我国医药行业存在”一小”、”二多”、”三低”的现象，缺少集中性和竞争力新药研究开发能力低产品技术含量低产品重复多“一个药物，多家仿制”的情况层出不穷。这样的格局导致厂商之间杀价竞争现象严重，行业盈利空间大大萎缩，甚至造成亏损。企业数量多企业规模小管理效能低我国90%以上的企业均是小型企业。最大的制药企业扬子江药业2005年的销售收入为100.98亿元人民币，而美国辉瑞公司为52.98亿美元，规模相当于2005年整个中国医药销售额的一半。截至2005年,我国制药企业总数达到4823家。至2005年3月，GSP达标批发企业15077家。企业数量多导致产品低水平重复性生产，恶性竞争激烈，运营成本高。我国生产的化学药品97％都是仿制药。新药研制投入严重不足，直接导致新药的创新研制能力及制剂水平低下，创新药物很少。目前，我国仍主要以引进仿制为主。这种状况导致了市场竞争的进一步恶化，使企业无法步入良性发展的轨道，从而限制了我国医药行业的发展。医药企业管理水平没有跟上硬件改造的水平，导致设备闲置，利用率低。我国已推行的医疗政策的系列改革给医药行业带来巨大影响，促使行业竞争更加剧烈促使患者医药的消费重心逐步从医院转向药店，OTC药品在未来将获得巨大发展提高了行业进入壁垒的同时，使行业产能大大提高，导致竞争更加激烈大大增加医药企业的研发风险和经营成本，短期内可能会造成生产企业的品牌危机使处方药当前的处方费销售方式面临巨大法律风险，促进处方药销售模式向功效、品牌竞争转变降低了医院进药成本，使行业利润从制药企业流向医院，导致制药企业利润降低，竞争更激烈医疗保险制度的改革与药品分类GMP、GSP认证药品召回新《药品管理法》实施医院药品集中招标采购和处方药限售药品降价仿制药取消商品名自1997年10至2006年6月，国家发改委已实行了18次药品价，累计年降价金额达284亿元以上，促使很多药企被迫关停。由此所带来的是消费者的知情权，消费会根据知名度与美誉度来购买产品。仿制药的生存空间将越来越小¶中国医药行业简况¶医药行业关键驱动因素¶根据医药行业关键驱动因素寻求咨询价值全球医药行业的价值链正发生着一系列的变革价值链的变革研发生产销售分销•更好的合约设计及执行•医药销售队伍覆盖面的规模•劳动力技能的专业化•信息技术驱动力连锁药店成为一种独立的零售业务主要的冲击来自分销环节的独立药品共同推广协议及合同销售组织使药品销售发生在原创企业之外研发公司对前景看好的药品发放生产许可合同研究组织（CRO，专门从事后期临床研究的机构）的发展全球的主要医药企业都不同程度在分解着各自的价值链，中国也将顺应这一趋势的变化价值链角色大型制药企业NovoNordisk,ScheringAGMerck,Pfizer,Aventis集成的生物技术Amgen,Immunex,Celltech早期生物技术Vertex,Transgene,Ceres中型制药企业处方药Watson,Barr分销McKesson,Cardinal制药企业生物技术公司分销商药店药店Watson,DuaneRead制药企业扬子江,哈药,丽珠制药企业国际中国研发生产销售分销价值链的分解创造了一些独特的角色，他们各有不同的价值驱动因素全球医药行业分布图PfizerMerckAstraZenecaAbbottBristol-MyersSquibbWyethAventisAmgenGenentechChironScheringPloughEliLillyNovoNordiskSeronoWatsonPharmaceuticalBarrLaboratoriesMcKessonAmerisourceBergenCardinalHealth00.10.20.30.40.50.60.70.80.9100.20.40.60.811.21.41.61.82目前产品的市场价值期权增长价值生物技术公司/驱动力：强大的产品线及研发管理分销商/驱动力：规模，供应链，并购处方药制药企业/驱动力：强大的运营能力，供应链，流程及剂型的创新混合制药企业（兼有处方药和非处方药）/驱动力：产品线，规模，研发管理，销售管理，并购资料来源：IMSHealth……医药行业的发展主要有三种关键驱动因素，规模效应对它们都有不同程度的影响运营并购产品线管理价值创造规模¶中国医药行业简况¶医药行业关键驱动因素¶根据医药行业关键驱动因素寻求咨询价值拥有一系列具备独特定位或品牌的未来产品是发展的基础,医药企业需要强有力和多元化的产品线管理以保证持续增长和抵御外界影响的能力产品线管理规模价值创造运营并购产品线管理的重要性拥有竞争力的产品是医药企业致胜的关键2.3%1.0%1.0%1.0%0.9%0.9%0.8%0.7%0.7%0.7%立普妥(Lipitor)波立维(Plavix)文拉法辛(Effexor)耐信(Nexium)舒利迭(Advair/Seretide)舒降之(Zocor)洛活喜(Norvase)金普萨(Zyprexa)维思通(Risperdal)兰索拉唑(Ogastm/Prevacid)2005年全球10大畅销药销售额占全球医药市场份额资料来源：IMSHealth根据医药工业价值链OK曲线,医药制造企业首先要做明确的产品/企业定位专利许可创新中药传统中药品牌仿制药普药API国内API国际API规范市场原料药国际市场品牌仿制药仿制创新+专利许可品牌创新药国内市场国际市场市场价值？天士力同仁堂白药同仁堂白药扬子江东盛哈药国内一般企业普通原料药华药东北药海正华海印度企业南新Dr.Reddy日本企业武田欧美企业辉瑞强生必须积极培育现有的和未来的产品以保证发展的需要收入(%)管理今天的产品以使销售最大，成本最小采用新剂型和渠道继续今天的成功，同时推出后阶段的产品线建立品牌，营销和产品研究能力，为明天的发展奠定基础搭建增长平台需要采取的措施0501001502002503002007200820092010201120122013药品A系:被药品C系替代（瘦狗）药品B系：已培育的产品，利润的主要来源药品C系：下一代的药品替换药品A系处于研发阶段的几种药品（金牛）（明星）（？）通过创造性扩展产品剂型有效延长产品的生命周期扶他林剂型的产品线管理（单位：百万美元）050100150200250300350-6-5-4-3-2-1012345年度（相对于专利过期）片剂栓剂缓释片凝胶剂示例增能降耗的生产措施、高效率的供应链管理、高水平的资金周转率、制胜的营销策略、协调一致的营销流程及销售领域具备独特的能力，可以增加企业的价值产品线管理规模价值创造运营并购运营的重要性改变现在医药流通模式，向现代物流方向发展，将可以有效降低流通成本分散型紧密型一体化:医药生产、批发、零售三方共同组成物流中心合作型：医药生产、批发、零售或医院药房建立战略联盟◇减少医药流通渠道摩擦内耗，提高运作效率◇加快药品流通速度◇减少库存◇降低流通费用◇提高资金使用效率通过医药物流供应链及第三方物流运作，可以降低采购费6～12%；降低运输成本5～15%；并可以极大程度上改善牛鞭效应。医药行业供应链上各个环节必须打破企业边界，实现跨企业间的协作增加透明性提高效率供应链上各个主体独立运作，彼此缺乏透明度供应链整体的合作顾客医院／药店医药物流企业医药制造企业顾客医院／药店医药物流企业医药制造企业制定制胜的营销策略是企业成功的关键•制定具有竞争力的价值/价格定位•通过有针对性的产品开发、销售和流通以及定价来交付这一价值•清楚的宣传这一价值•系统的研究客户•按关键特点将客户细分•精心设计公司／产品对客户的价值定位•根据价值定位来规划／调整产品线和生产加工／采购程序•管理销售队伍、分支机构以及分销商，重点集中于优先性最高的活动•给整个产品组合定价以获取最大价值•管理产品信息•管理广告活动•管理促销／公关活动目标关键活动了解客户需求选择价值提供价值传递价值促销/公关广告销售信息定价渠道/物流销售生产/采购产品规划确定价值组合选择目标对象终端导向而非经销商导向的渠道管理策略是营销成功的关键前提区域经销商-配送型二级分销商-全能型三级分销商-纯销型二级分销商纯销型三级分销商-渗透型二级分销商-渗透型二级分销商-配送型外围终端四类终端一类、二类终端三类终端渠道工作的重点缩小比例价格管理的重点渠道归并的重点外勤合作的重点自行管理的终端示例：哈药、石药和三九的渠道策略通过医院微观市场分析开发独特的销售技能和策略•药品分类•根据医院级别或特色专科建立医院分布图•创立初步微观市场•界定微观市场边界和定义•量化市场占有率•确定临床优势和劣势•了解患者的住院数•确定业务和财务状况•确定专科层次(例如,肿瘤科,心血管病、骨科)•确定需求、性格偏好•分类微观市场•确定销售管理工具:–专业媒体约–学术会议–广告•为每个微观市场类型制定策略•开发初始化策略•通过以下项目定性测试：–医院–医生–雇员–购买者•修正和实施评估和更新销售策略理解竞争动态医院医生定义微观市场为每类微观市场确定合适的工具为每类微观市场定制策略／工具•每隔2～3年更新•重要的市场变化必须做更深层次的分析。例如,–新的特色专科–所有者/领导者的变化–竞争活动医药营销需选择合适的终端促销策略投资方式投资1美元产生的回报（单位：美元）专业媒体和研究报告大型专业会议的赞助和教育花费医药代表的拜访和小型研讨会针对消费者的广告5.003.561.720.19资料来源：IMSHealth一定规模的销售队伍是扩大药品潜在销售的必不可少的条件。销售队伍的有效管理和风险管理亟待解决辉瑞：销售额与销售队伍的规模全世界销售额（单位：10亿美元）Lipitor*ZoloftViagra*NorvascDiflucan药品推出后经过的年份0123450123451996199219981990199132002000500017001800药品推出年份药品推出时销售队伍的规模资料来源：IMSHealth协调一致的业务流程可以提高公司对市场的反应速度和运作效率营销信息收集与分析流程营销计划与管理流程销售流程市场营销流程月度销售计划调整流程年度销售目标,营销计划和预算编制的制定营销目标和预算编制的调整市场费用的使用市场和竞争对手信息收集流程市场分析流程竞争对手分析流程药品不良反应处理流程市场促销活动管理流程广告媒体活动流程价格制定流程销售费用的使用管理公共关系流程市场项目管理流程市场活动有效性的跟踪流程市场营销流程营销计划与管理流程营销信息收集与分析流程新客户的选择与评估流程日常的客户档案维护流程备货发货流程年度客户维护流程订单处理流程换货管理流程退货管理流程销售流程返利管理流程药品收货入库流程药品出库管理流程运输管理流程安全库存管理流程客户投诉管理流程客户满意度调查流程客户