项目费用管理技术在建筑行业中的应用

项目费用管理技术在建筑行业中的应用一些学员初次接触《项目管理知识体系指南（第三版）》（PMBOK指南）有关项目费用管理知识会感到有些费解，原因是相关知识很抽象，接触实际工作很少，因为学习知识的目的就是如何把知识运用到实际工作中去。下面我们就结合我国建筑行业的实际情况谈一下怎样进行项目费用管理，我们认为进行项目费用管理就是通过开源和节约两种方法，使项目利润最大化，使项目的净现金流最大化。我们以建设项目为例，在项目的建设期，项目开源表现为扩大项目融资渠道，保证项目能够筹集充足的建设资金；项目节约是使项目在建设期融资费用或花费最少，最经济地实现项目的必要功能。在项目运营期，项目开源表现为增加业务收入以及投资收益等；项目节约就是控制项目经营费用。目前，我国建筑行业的项目费用管理一直很薄弱，项目费用管理总是说得多、做得少。例如，在建设项目前期，很多领导干部由于没有深入地调研，不能准确估算完成项目活动所需的资源费用，领导干部一拍板项目就上马，结果造成建设资金来源不足的局面；由于项目的资金来源于政府或股东，领导干部花起来不心疼，更谈不上项目费用节约了。目前我国很多项目根本就没有进行可行性研究论证，更谈不上进行项目经济预测和分析项目现金流和财务情况，有的项目虽然做做了可行性研究论证，但数据是虚假的，编制人员屈服于领导的权利，把可行性研究报告做成了可批报告，因此，建设项目的决策失误不可避免，这也是项目失败的主要根源之一。下面结合目前我国建设项目具体情况，从建设项目的参与主体：建设单位（项目业主）、项目管理单位、施工企业三方面不同的角度分别介绍一下如何对项目进行费用管理，由于我们国家资源紧缺，形成了很多地方政府盲目攀比上项目，结果造成建设资金来源不足的局面，目前我国很多企业对项目费用管理大多只停留在简单的量本利分析和敏感性分析内容方面。因此我们觉得在项目管理过程中应该增加项目费用管理的有关知识及一些常用方法，如不确定性分析、挣值分析等有关技术。1、建设项目的选择作为建设项目在进行项目费用管理的第一步是先进行建设项目的选择工作。你在进行建设项目的选择时，首先应该先进行项目费用估算，在前面我们已经介绍了美国项目管理学会（PMI）项目费用管理常用的三种费用估算方法：类比估算、参数估算、自下而上估算。美国项目管理学会（PMI）费用估算的概念在我国常称作投资估算，它是指在对项目的建设规模、技术方案、设备选型和项目实施进度等进行研究的基础上，估算项目的总投资。目前在我国进行建设项目估算通常采用类比估算方式。在估算完项目的总投资之后，接下来的工作是编制项目可行性研究报告，项目可行性研究报告由技术部分和经济部分组成，经济部分主要有财务现金流量表、损益表、资金来源与运用表、借款偿还计划表等组成。其中，项目的现金流量分析是最重要的报表。通过项目的财务现金流分析，可以计算出项目的财务内部收益率、财务净现值、投资回收期等指标，从而为项目的决策做出正确判断。有关概念在这里我们不再介绍。由于项目费用管理的现金流分析采用的数据大都来自估算和预测，具有一定的主观性和不确定性，预测结果可能会造成项目的现金流入减少或现金流出增加。我们应该认识到费用管理的这种不确定性，不确定性就意味着风险，项目风险费用管理是我国项目管理中的薄弱环节。因此在项目可行性研究报告中应该加强对项目的不确定性进行分析，根据拟建项目的具体情况，有选择性地进行盈亏平衡分析、敏感性分析和概率分析等方法。1.1盈亏平衡分析：盈亏平衡分析是根据项目在正常生产年份的产品产量（销售量）、固定费用、可变费用、税金等指标，研究建设项目产量、费用、利润之间变化与平衡关系的方法。当项目的收益与费用相等时，销售收入和总费用两条直线相交，相交点就是项目盈亏平衡点（BEP），盈亏平衡点表示项目既不盈利也不亏损。通常只求线性盈亏平衡分析，图示如下1.2敏感性分析：敏感性分析是研究项目的产品产量、经营费用、投资、建设期等发生变化时，项目财务评价指标，（如财务内部收益率、财务净现值、投资回收期等指标）的预期值发生变化的程度。通过敏感分析，我们可以找出项目的最敏感因素，敏感性分析使决策者能了解项目建设中可能遇到的风险，从而提高决策的准确性和可靠性。敏感性分析一般用某种因素的曲线斜率的绝对值大小来比较。例如，某房地产开发项目的内部收益率对建设投资和商品房售价的敏感性分析如下图所示：从上图可以看出，财务内部收益率对建设投资和商品房销售价格的变化都较为敏感。由于财务内部收益率对建设投资的变化曲线较大，因此财务内部收益率对建设投资的变化更为敏感，根据这个结论我们在进行项目运作过程中必须把资金筹措和资金控制作为头等大事来抓。1.3概率分析：概率分析是通过概率预测项目不确定性因素和风险因素对项目经济评价指标的定量影响。概率分析一般是计算项目评价指标，如项目财务净现值的期望值大于或等于零时的累计概率。累计概率值越大，项目承担的风险越小。通过以上方法的论证和分析，我们可以得出项目是否上马的结论，如果决定项目上马，那么接下来项目就进入了项目的建设期。2、项目建设期的管理在项目的建设期，业主通常会聘用一家项目管理公司对项目建设进行管理，目前我国项目管理方式有总承包方式和提供服务方式两种,如果业主聘请你做建设项目的项目管理服务，那么你在进行项目费用管理时，应该建立项目费用管理流程。通常先应该进行项目招标工作，确定项目的标底，选择合格的中标单位；向业主推荐专业的造价咨询单位，组织专业的造价咨询单位编制项目费用控制计划指导书；在业主批复预算的基础上，确定工程变更控制的审批权限、级别和程序，审查设计变更，安排定期的工程进度款审核，严格控制不合理的工程变更、施工索赔现象发生，组织工程造价咨询单位认真进行工程估算、概算、预算与决算审查工作，避免不合理的费用开支，定期检查工程造价咨询单位审查的工程投资情况，对合理控制工程费用提供参考意见，对工程重大变更要及时与业主沟通反馈。在项目的建设期，你进行项目管理应该采用美国项目管理学会（PMI）介绍的项目费用管理方法进行管理，其中项目费用管理重要方法是项目实现价值管理（又叫挣值分析）。实现价值管理（EarnedValueManagement，EMV）是综合了项目范围、进度计划和资源，测量项目绩效的一种方法。实现价值管理通过比较计划工作量、实际挣得多少与实际花费费用，以决定费用和进度绩效是否符合原定计划。要进行实现价值管理，必须熟悉与实现价值管理密切相关的术语，如计划费用(PV)、实现价值（EV）和实际费用(AC)之间的相互关系，以及竣工预算（BAC）、竣工估算（EAC）和竣工尚需估算（ETC）之间相互关系。以前美国项目管理学会（PMI）把PV又称为BCWS，即计划完成工作的预算费用，它是一种基准。EV又称为BCWP，即已完成工作的预算费用，它用预算费用的数额来测量已完成的工作。AC又称为ACWP，即已完成的工作所花费的实际费用。在项目费用管理中实现价值管理离不开偏差管理，偏差=计划-实际。在实现价值管理中有关偏差分析图示如下：我们对该图表的内容作如下的解释：•当进度偏差SV0，表明进度超前；反之，当SV0，表明进度滞后。进度绩效指数SPI是指已完成工作的预算费用与计划执行工作的预算费用之比。进度偏差百分比（记作SV%）：(SV%=(BCWP-BCWS)/BCWS)进度偏差百分比是进度偏差与计划完成工作预算费用的百分比。说明：（1）若SV≥0或SPI≥1,表示项目进度提前或准时。（2）若SV0或SP1,表示项目进度落后。•当费用偏差（CV）0，表明费用节约；反之，当CV0，表明费用超支。费用绩效指数CPI是指已完成工作的预算费用与实际费用的百分比。费用偏差百分比（记作CV%）:(CV%=(BCWP-ACWP)/BCWP)费用偏差百分比是费用偏差与已完成工作预算费用的百分比。说明：（1）若CV≥0或SPI≥1,表示项目费用处于正常控制之下。（2）若CV＜0或SPI＜1,表示项目费用已经超支。作为项目经理应该明白以上指标的含义，以便对项目执行绩效作出正确判断。3、建筑施工企业项目费用管理在建设项目实施过程中，另一建设主体是建筑施工企业，接下来，我们就对我国建筑行业的施工企业的工程项目费用管理进行分析，工程项目费用管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用进行管理，通过计划、组织、控制和协调等活动来实现预定的费用目标，工程项目费用管理主要通过比选施工方案等进行经济核算和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，从而实现企业盈利的目的。施工费用是项目施工过程中各种耗费的总和。施工费用管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开费用管理工作。当前我国建筑施工企业，由于存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成了工程项目费用支出大，效益低下的不良局面。目前工程项目费用管理中存在的主要问题有：1）没有形成一套完善的责权利相结合的费用管理体制，任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，费用管理也不例外；2）不重视工程项目质量成本的管理和控制，质量成本是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失，保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来；质量好的工程虽然增加了工程一些费用，但降低了工程返工率，反过来讲节约了工程成本。3）不重视工程项目工期费用的管理和控制，工期费用是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起费用的变化，如果用赶工和快速跟进方法时，往往会增加工程费用。针对以上工程项目费用管理过程中存在的问题，我们认为建筑施工企业应采取工程项目费用管理的措策有：1）建立统一的责权利相结合的费用管理体制，施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工项目经理部费用管理的主体是施工项目经理部,项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，这样就形成了一个以项目经理为核心的施工费用管理体系。2）确定适宜的质量费用。工程所达到的最佳质量水平，并不是工程质量越高越好，而是指工程建设总费用最低的质量水平，要符合合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在某一水平。经过综合考虑质量成本各方面因素，使工程项目的质量既符合工程标准要求，又具有经济性和可操作性。在施工过程中，要在保证工程质量的前提下，利用规范允许的正负偏差，节约材料的使用量，降低项目费用。同时控制返工率，要严把工程质量关，各级质量自检人员要把加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取切实的防范措施，消除质量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入导致加大工程费用的现象。3）合理安排进度，降低工期费用。合理的进度，对项目的费用同样很重要，进度的滞后，势必造成设备租赁费用及管理费用等的增加，同时造成企业信誉费用的增加。工期费用的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期费用，工期费用管理的目标是正确处理工期与费用的关系，使工期费用的总和达到最低值，一般来说，工期越短，工期措施费用越小；但当工期短至一定限度时，工期措施费用则会急剧上升。4）完善费用管理办法，通过有关单位调研发现，大约有60％的项目经理部费用管理办法不完善，只是简单的规章制度，至于由谁做，何时做，做到什么程度都没有提到，实际运作起来要么难度很大，要么无法执行，对实际的费用管理与控制起不到多大作用。每一个工程项目都有其自身的特点，项目经理要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目费用管理办法，如项目质量成本管理办法、工期费用管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法，这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的费