(合益集团)系统提升领导力,塑造广东工行杰出领导人

系统提升领导力，塑造广东工行杰出领导人-中国工商银行广东分行领导力提升项目方案Hay（合益）集团2009年7月2©2009HayGroup.AllRightsReserved版权声明应中国工商银行广东分行（以下简称‚广东工行‛）邀请，合益管理咨询（上海）有限公司深圳分公司（以下简称‚Hay（合益）集团‛）准备了本文档，以此作为双方探讨合作的基础。本项目建议书的撰写基于Hay（合益）集团对广东工行的需求了解和根据公开信息做出的研究，包含若干假设和推测，在项目实际开展过程中，Hay（合益）集团可能对其进行必要调整，以求形成最适合广东工行的咨询方案。本文档包含的资料属于Hay（合益）集团的商业机密，一旦泄漏，可能被商业竞争者利用。因此本文档内容仅限于客户实施及对Hay（合益）集团评估之用，除此外，不得私自发布、使用、复制文档任何内容或提供给第三方。Hay（合益）集团中国工商银行广东工行3©2009HayGroup.AllRightsReserved对项目需求的解读和分析项目总体思路和运作步骤项目进度计划和团队架构项目报价附件附录一：为什么选择Hay（合益）集团附录二：咨询团队成员介绍目录4©2009HayGroup.AllRightsReserved广东工行要更好地执行工总行战略，在激烈的市场竞争中成为多元化银行业务领跑者，必须重视对关键人才的领导力发展成为多元化银行业务领跑者1.执行工总行战略的需要2.绩效型企业文化的需要3.赢得竞争的需要4.关键人才培养与发展的需要5.业务流程持续优化的需要广东工行能够高效执行工总行的战略，需要所有二级分行完成经营目标，同时也需要省行职能部门在流程管理，产品创新，业务管理上有良好的运作;这对二级分行行长与省行部门总经理的领导力提出了要求中国工商银行倡导的是绩效型的企业文化；在管理者通过四象限进行绩效管理的格局下，领导人不能依靠简单的绩效管理手段，而需要发挥领导能力才能带领团队与辅导下属去完成业绩目标商业银行的竞争已经体现在人才的竞争上，广东工行必须有体系地培养出不同层次的领导人才广东工行的关键人才以往缺乏体系的领导力培训与培养，现在亟需补上这一课在广东工行业务管理流程持续优化的改革过程中，关键人才领导力的发挥决定了改革的力度与效果领导力5©2009HayGroup.AllRightsReserved因此，为了保证广东工行领导力的发展起步在高标准上，我们建议采用国际通用的领导力发展三步曲影响的深度时间跨度系统测评研讨辅导跟踪辅导目前领导力的现状与长短版实现自我认知，实施干预促使心智模式与行为的转变持续干预，促使领导力的持续提升本次项目完整版内容6©2009HayGroup.AllRightsReserved对项目需求的解读和分析项目总体思路和运作步骤项目进度计划和团队架构项目报价附件附录一：为什么选择Hay（合益）集团附录二：咨询团队成员介绍目录7©2009HayGroup.AllRightsReserved基于前期与广东工行的沟通，本次项目我们提供两种领导力提升项目方案，供广东工行选择方案一（完整版）方案二（简化版）主要区别调研与分析初步调研√方案二的重点在于系统测评与MGL的两天研讨辅导里，通过系统的测评与研讨帮助学员实现领导力的自我认知，通过外部的干预手段使学员转变心智模式从而实现行为的改变，提升领导力，而方案一除了这部分重点外，还关注领导力发展的前后两端，前端通过更充分的调研，帮助我们了解广东工行的战略，业务现状以及学员岗位的挑战，从而在MGL中结合工行现状谈领导力的提升；而在后端，通过顾问的持续跟进辅导，以及研讨会，组织气氛的再测评，可督促学员领导力提升的实现与巩固，把领导力的提升落地到工作中。充分调研√领导力系统测评–测评（6种工具）√√领导力系统测评-个人测评报告与整体报告生成√√领导力系统测评-领导人整体分析与点评（2天）√研讨辅导–塑造杰出领导人研讨会（2天）（含一对一辅导，协助制定个人领导力发展计划）√√跟踪辅导–跟进设计与电话辅导√跟踪辅导–温故知新研讨会√跟踪辅导–组织气氛再测评√“系统提升领导力，塑造工行杰出领导人”项目人数为20人一期8©2009HayGroup.AllRightsReserved31调研与分析领导力系统测评研讨辅导（MGL）248月3日–8月7日8月10日–9月4日9月上旬MGL结束3-6个月Hay（合益）集团领导力提升项目完整方案的工作步骤（以下工作步骤按方案一完整版内容呈现）跟踪辅导通过系统的领导力测评工具对学员的个人动机，个人价值观，学习风格，情商素质、领导风格、组织气氛六个方面进行测评分析并汇总个人测评报告与整体人才报告开展领导人整体分析与点评会议进行十位广东工行高层领导人的高管访谈；澄清分析广东工行的战略，业务改革与发展方向；文档资料审阅；分析学员岗位特性；审阅学员过往经历业绩等内容，为后期领导力发展提供方向（初步调研为进行五位领导人的访谈）开展项目工作会议开展“塑造杰出领导人”（MGL）研讨会实施一对一辅导（每人30分钟）协助制定个人领导力发展计划跟进设计，进行电话跟踪辅导开展“温故知新”研讨会进行组织气氛再测评9©2009HayGroup.AllRightsReserved阶段1：调研与分析在此阶段中，我们将完成以下工作：与工行十位高层领导进行结构式访谈，以确定：工行的战略，工行的业务模式对二级分行行长及部门总经理的要求等（分别访谈正副行长，四位二级分行行长，四位省行部门总经理）根据访谈结果，进行后续研讨辅导的内容重点的调整，把领导力的提升与工行岗位要求以及业绩提升相结合制定项目整体工作计划、明确项目时间进度、交付成果，并确定项目参与各方的责任工作内容结构式访谈项目工作会议高管访谈纲要项目整体工作计划项目资料收集清单项目工作会议方法和工具交付成果10©2009HayGroup.AllRightsReservedHay（合益）集团全球几十年长期对岗位与人的研究，使我们对于不同岗位、文化和战略等对任职者不同的素质与领导力要求有深刻的理解11©2009HayGroup.AllRightsReserved工作计划步骤Hay集团任务分解XX公司任务分解预期成果8/515/522/529/55/612/619/626/63/710/717/724/731/77/814/8第一阶段:项目准备及启动1.1项目准备细化项目整体计划和时间进度安排安排项目进行前的准备，主要包括：项目领导小组的建立、项目人员构成项目整体工作计划TW/KX/MG1.2召开启动会议召开项目启动会议，宣导项目意义、介绍项目具体工作方法、项目进程、涵盖范围以及落实项目开展的资源准备提供会议设备并组织启动会议，确认项目具体工作方法、项目具体涵盖范围以及落实项目开展的资源准备项目启动会议材料WL/TW/KF/KX/MG1.3收集相关信息提出所需信息清单，包括公司战略、使命、愿景、业务模式、组织架构、组织文化等提供所需信息项目所需信息清单KX/MG1.4分析与汇总相关信息初步审阅所收集的信息是否齐全并汇总解释信息TW/KX/MG1.5与5位中高层管理人员进行结构式访谈提供访谈提纲，对管理人员进行结构性访谈（每人不超过1小时），了解他们对于本次项目的理解和期望确定受访人员，协助安排访谈访谈提纲WL/TW/KX1.6随机抽取经理级及以下的30位员工进行问卷调查提供调查问卷，了解他们对公司战略、流程与人力资源管理等体系的理解。随机抽取员工并安排员工进行问卷调查调查问卷TW/KX/MG第二阶段:组织有效性诊断2.1组织架构审阅依据组织管理的八大原则，对XX公司的部门设臵和职责、岗位设臵与职责、管理层级等进行审阅提供说明WL/TL/KX/MG2.2组织文化研究提供诊断工具，主持展开不超过80人的组织文化调查协调资源，安排相关人员进行组织文化诊断调查TW/KX/MG2.3组织结构有效性诊断与分析结合以上几个环节的工作，对XX公司进行组织有效性诊断提供说明组织有效性诊断报告WL/TW/KX/MG2.4汇报项目阶段成果向XX公司相关负责人汇报项目阶段成果安排具体时间和地点，通知相关人员参加会议项目阶段性成果汇报材料TW/KX第三阶段:岗位分析与岗位说明书撰写3.1岗位说明书撰写培训对XX公司经理、主管、骨干员工（不超过40名）进行4小时的岗位分析和岗位说明书撰写培训。安排具体时间和地点，通知相关人员参加培训培训资料KF/KX/MG3.2确定45个标杆岗位提供标杆岗位的选择原则，并主持会议以确定标杆岗位参加会议，并提供意见TW/KX/MG3.3撰写标杆岗位的岗位说明书顾问团队撰写标杆岗位的岗位说明书提供岗位信息与在岗人员名单，并通知在岗人员提供信息和进行确认标杆岗位的岗位说明书TW/KX/MG3.4审阅非标杆岗位的岗位说明书对XX公司团队撰写的非标杆岗位说明书进行审阅，并提出修订意见撰写非标杆岗位的岗位说明书，并依据Hay集团的意见进行修订TW/KX/MG第四阶段：岗位评估4.1组建岗位评估委员会与XX公司管理层联合成立岗位评估委员会确定岗位评估委员会具体名单TW/KX/MG4.2对委员会成员进行岗位评估培训对委员会成员、人力资源部相关人员（不超过40名）进行一次4个小时的现场岗位评估方法和工具的培训安排会议的具体时间和地点，通知相关人员参加培训培训资料KF/KX/MG4.3召开岗位评估委员会会议，对标杆岗位进行评估召开岗位评估委员会会议，引导与会人员按照培训要求使用岗位评估方法和工具对XX公司的标杆岗位进行评估准备会议材料，安排具体时间和地点，通知相关人员参加会议岗位评估操作手册、标杆岗位评估结果TW/KX4.4指导进行非标杆岗位的评估与岗位穿插对XX公司提供的非标杆岗位的穿插结果提出修订意见提出非标杆岗位的穿插结果的初稿，并依据Hay集团的意见进行修订TW/KX/MG4.5构建岗位等级体系根据岗位评估结果，构建XX公司的岗位等级体系参与构建，提供参考意见和建议XX公司岗位等级体系TW/KX/MG4.6汇报项目整体成果向XX公司相关负责人汇报项目整体成果安排具体时间和地点，通知相关人员参加会议项目整体成果汇报材料WL/TW/KX/MG第五阶段:实施辅助5.1建议项目成果的可能应用领域审阅项目成果的运用方案，根据XX公司的实际情况提出修订的建议提出项目成果运用方案的初稿项目成果运用建议TW/KX/MG5.2持续的实施辅助Hay集团提供一周内的现场和非现场实施辅导，帮助XX公司项目团队与员工进行沟通。项目总监三个月内回访XX公司，跟踪了解项目的实施情况安排回访具体时间、交流对象和内容WL/KX/MG说明：如因甲方原因，无法按时进行相关的配合，经双方友好协商后，可以对以上时间表进行适当调整。XX公司管理咨询项目工作计划项目整体工作计划12©2009HayGroup.AllRightsReserved阶段2：领导力系统测评在此阶段中，我们将完成以下工作：针对此项目对象，运用Hay（合益）集团的6种领导力素质测评工具，完成360度的测评反馈：•个人动机（PSE)•个人价值观（PVQ）•学习决策风格（LSI）•情商素质（ECI）•领导风格测评（ILS）•组织气氛调查（OCS）生成并制作个人测评报告撰写整体人才总体报告与行领导举行领导人整体分析与点评会议，就每个领导人的测评报告结合其过往经历与业绩进行人才分析与点评工作内容Hay（合益）集团领导力素质测评工具个人综合测评报告整体人才总体报告领导人整体分析与点评会议方法和工具交付成果13©2009HayGroup.AllRightsReserved测评工具实施流程Hay（合益）集团领导力素质综合测评工具的实施将分为以下步骤，工作内容如下所示：时间实施者工作内容5天Hay（合益）集团Hay（合益）集团提供测评人员信息录入的模板广东工行项目组成员确定参与评价的人员名单（包括被测评者，及所有评估人）按要求将所有参与评价的人员名单及其Email地址录入模板，并反馈给Hay（合