(有效快速提升你的领导力)多元领导力五项修炼--卜海斌

领导力培训体系讲师：卜海斌多元领导力五项修炼中国中小企业上市联盟——特约培训师（MUCC）教育训练机构创始人LJD集团培训总监、金牌培训师德邦特聘高级讲师全球职业生涯规划师国家级企业培训师（IHNMA）国际认证催眠师被评为2011年度“中国最具潜力十大青年讲师”讲师：卜海斌提升领导能力的五种技术诊断技术弹性领导技术激励技术教练技术授权技术第一讲领导透视：理想领导者的特质(上)员工心目中的领导新型领导角色的变迁领导者的六个基本特质关于领导权利和技术领导绩效的三个因素员工心目中的领导下属对于拙劣领导的负面反映从企业寿命看领导功过1.企业的平均寿命只有12.5岁2.企业运行的第十年是关键年企业发展的两种作用力1.推力——系统化、规范化、制度化2.拉力——领导者的领导风格、个人魅力、权力威信中层领导者应具备的12项技能决策管理时间观念授权的技巧沟通的技巧目标管理绩效评估•激励的技巧•教练技巧•管理变革•会议管理•领导风格•团队建设沟通过程信息源编码信息解码接收者反馈干扰干扰干扰干扰激励过程未满足的需要紧张动力行为满足好领导者应该具备的技能技术技能思维能力人际关系能力领导角色的变迁领导是一个影响的过程在讨论领导过程中，不再为领导而谈领导领导者与管理者是两个不同的概念关于领导研究的突破把环境加入领导过程把领导和管理区别开管理者领导者强调的是效率强调的是结果接受现状强调未来的发展注重系统注重人强调控制培养信任运用制度强调价值观和理念注重短期目标强调长远发展方向强调方法强调方向接受现状不断向现状挑战要求员工顺从标准鼓励员工进行变革运用职位权利运用个人魅力避免不确定性勇于冒险管理者与领导者的区别管理的四个要素计划组织指导监督和控制新型领导角色的变迁（一）从策略者到“愿景”者第二讲领导透视：理想领导者的特质(下)领导者的角色转变（二）领导的6P特质领导权利和权术领导者绩效的三个因素好的远景应有的条件理想性可衡量性统一性吸引性领导者的角色转变（二）从指挥者到说书者领导者的角色转变（三）从系统的构建者到变迁者领导的6P特质领导远见(purpose)热情(passion)自我定位(place)优先顺序(priority)人才经营(people)领导权利(people)依赖性强弱取决的条件你掌握的资源是否重要你掌握的资源是否稀缺权利的五个层面强制性权利奖赏性权利法定性权利专家性权利参照性权利权利的运用技术合理化的方式友情的方式结盟谈判硬性指标高层的权威规范的约束领导绩效的三个因素领导者下属环境影响权术选择的全面因素1.领导者相对权力的大小2.领导者自身的目的3.任务的成功概率4.企业文化第三讲领导关系：是资源，也是杀手（上）领导关系是一把双刃剑四种不同领导者的命运“管理”你的老板领导关系是一把双刃剑领导者的绩效——取决于三个要素：领导者、下属、环境领导的能力——技术能力、人际技能、思维能力衡量领导者是否被上司赏识的两个量度智商情商智商的涵义——领导者认识事物、解决问题和创造性活动的能力。情商的涵义——情商是人们准确地评价、表达、调整和发展自己的情绪的能力。四种不同领导者的命运智商高，情商也高：春风得意智商高，情商低：怀才不遇智商低，情商也低：平凡一生智商底，情商高：贵人相助智商不足补情商国外衡量领导者的指标外部顾客满意度内部顾客满意度案例某公司招聘，来了五位应征的人员。这位考官对应征者说了同样一句话：“把你的外套挂在衣架上，然后坐下。”其实并没有衣架和椅子，是考官出的一道题，想看看他们有什么反应……“管理”你的老板在领导者长处之外发挥自己的特长1.主角与配角2.形成互补型组合赞美上司，融洽上下关系认可你的上司把上司说急迂回进言替上司担责分忧向上司提意见的技巧先肯定，后否定用请教的方式迂回进言提意见时要将问题和方案打包赞美上司，融洽上下关系认可你的上司把上司说急迂回进言4.替上司担责分忧第四讲领导关系：是资源，也是杀手（下）处理同级关系的“3C原则”同级领导关系处理同级间的冲突领导和下属是绩效伙伴吸引追随者的四个条件领导者处理同事关系的观念同事是帮手不是对手同事是伙伴不是冤家同事是兄弟不是路人处理同级关系的“3C原则”沟通(Communication)协调(Coordination)合作(Corporation)同级领导协调的方式和手段通过会议方式协调规定内部的操作流程通过目标和计划来协调通过特定的部门来协调设置特别岗位来协调同级领导关系六貌利人利己损人利己损己利人两败俱伤独善其身好聚好散建立一种双赢的领导关系要从品质着手最好的双赢是合作制定一种双赢的协议要动用奖惩的策略如何处理同级间的冲突作用：积极的消极的处理冲突所采用的五种策略1、竞争2、合作3、回避4、迁就5、折中领导和下属是绩效伙伴要赢得下属的信任要信任下属吸引追随者的四个条件赋予梦想正直性公平性可靠性第五讲诊断技术：下属的成熟度如何（上）衡量员工发展层次的两把尺子员工发展的四个层次员工发展层次的案例诊断三种不同类型的人才特征确定任务的三个阶段确定职位角色布置任务和目标可行的行动计划和方案任务和目标会不会做？想不想做？两种因素影响下属能否完成工作衡量员工发展层次的两把尺子工作能力1.知识2.技能3.经验工作意愿1.信心2.动力人员离职的负面效应直接的金钱损失使企业形象受损打击留下员工士气人才在同行中跳动多是优秀人才离开再招聘要资金投入将走走一群员工发展的四个阶段能力低，意愿较高能力高一些，意愿非常低能力较高，意愿或高或低能力高，意愿也高第六讲诊断技术：下属的成熟度如何（下）案例分析：诊断员工的发展层次三种不同层次的人员案例刘峰个案……李慧个案……唐纳个案……分析角度员工类型人财人在人灾工作的主动性属于自然型，不需要上司给他指示，就能主动工作，起模范带头作用不是自然型的人，而是难燃型的人财，所以积极性不高。属于不燃型的人才，他的存在本身就是一种多余创造的价值能够给公司带来财富并创造更高价值，对于公司的贡献大于公司给他的收入。人在的贡献大约等于他所获得的收入破坏性大于他的贡献性，个人收入少一点都不行，做了一点事就要向别人广播。其他在企业中是真正工作的那部分人，所以把他称为干部，就是干活的一部分。看别人的指示以后，才去做事的人称为看部，就是看别人再行事。存在本身是一种多余，所以被称为砍部，就是应该砍掉的那一部分。员工分类表员工离职的原因不良的沟通不公平的对待缺乏培训和发展的机会薪酬偏低企业的环境不佳保留员工离职的方法争取做到让好人出头保持沟通管理的畅通营造学习的环境员工满意度调查公平待人排除不良的风气分散股权留人才关于对待附加值不同的人的建议1.保护上层20%的人财2、激励中层管理者3、限制10%的底层员工第七讲统驭技术：选择你的领导风格（上）两种不同的领导行为四种不同的领导风格解释领导模型领导风格案例研究弹性使用四种领导风格指挥性行为如何给下属布置工作做什么为什么做什么时候完成在哪里找到资源谁可以提供帮助怎么样去做花多少钱指挥性行为的特点强调建立结构组织提供忠告监督支持性行为问听鼓励解释Leader（领导）新解L------Listen聆听E------Educate教育教练A------Assist协助D------Discuss讨论E------Evaluate评估R------Respond负责支持式教练式授权式命令式支持性行为指挥性行为四种不同的领导风格第八讲选择你的领导风格（下）领导模型分析个人领导风格的诊断四种领导风格的共同特点四种领导风格的弹性运用领导风格的选择野牛群首领模式大雁群飞模式倡导授权式的领导风格领导风格测试分析员工的发展阶段匹配的领导风格D1阶段命令式D2阶段教练式D3阶段支持式D4阶段授权式领导形态分析结果表测试得分分析结果S1=3，S2=3，S3=3，S4=3最佳领导方式S1+S2偏高命令式或教练式风格，业务和专业很强，倾向于以任务和目标为导向，指标性行为偏多，支持和授权不足S3+S4偏高支持性行为教多，倾向与以支持为主S3偏高，S4=0支持式风格，比较开明，但授权不够，需要做些调整四种领导风格的共同特点都需要设定目标都需要注意观察并跟踪下属的绩效都需要在绩效跟踪的过程中适时的给予反馈四种领导风格的弹性运用角色改变应注意的问题做一名弹性的领导者反馈的技巧正面的反馈修正性的反馈负面的反馈没有反馈第九讲教练技术：造就精英下属（上）为什么要培养下属创造一个成长的环境教练做什么通过训练来改变人们的行为教练的四个步骤能力高、意愿低能力高、意愿高能力低、意愿低能力低、意愿高能力意愿员工发展层次图为什么要培养下属培养下属有利于提高绩效培养下属有利于留住人才培养下属有利于提升整个团队的能力团队的新解释顾客满意员工满意组织满意士气能力培训目标影响学习效果的因素学习态度学习需要外界刺激环境影响学习效果学习态度外界刺激环境影响学习需要学习效果影响因素图各级主管员工学习环境企业正面支持影响意愿强化学习环境影响因素示意图培育下属的原因（一）主管的职责是教员工成为钓鱼高手找人才不如留人才，留人才不如造人才在人身上投资总能得到最高回报培育下属的原因（二）辅导下属成长是水涨船高造就人才可以使其分担自己的重任成功领导的意义：充分利用下属资源最接近领导的人关系到领导成败程度以他人培育自己的心态培育下属成长第十讲教练技术：造就精英下属（下）创造下属成长的环境教练应该做什么通过训练改变行为教练的四个步骤如何做一名合格的教练教练应该非常关注员工的职业生涯根据员工和业绩找出需要加强的培训项目给予员工培训前的辅导应该在培训后聆听员工的感受，协助受训员工制定课后目标及行动计划给予员工充分的学习时间行动演变构成图行为技能知识态度培养下属的PDCA原则培养需要ActionCheckDoPlan执行计划检查培训效果安排强化作业制定培训计划和预算教练的四个步骤准备呈现试做追踪行动演变的过程1.观念变，态度就会变2.态度变，行为跟着变3.行为变，习惯随之变4.习惯变，人生必然变训练的方式和方法1.职前训练2.在职训练3.发展训练呈现1.讲究标准而不是速度分解放慢速度试做随时认可他的进步有耐性追踪要想维持标准必须不断追踪培育人是从观念改起第11讲激励技术：提升下属的工作意愿（上）激烈信号：员工们怎么了关注下属的工作动力金钱在激励中的作用员工消极症状表员工需要激励时的信号症状1需要付出额外努力时表现出不合作症状2不愿自动做额外的工作症状3迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释症状4午餐时间拖长，尽量逃避工作症状5不能按时完成工作症状6不能达到要求的标准症状7常抱怨鸡毛蒜皮的琐事症状8工作出问题时尽埋怨别人症状9拒绝服从指示能力高、意愿低（激励）能力高、意愿高能力低、意愿低能力低、意愿高能力意愿激励与员工发展阶段关系图工作动力来自于需求第一层次：生存需求需要钱第二层次：安全需求需要稳定工作第一层次：社交需求得到大家认可第一层次：尊重需求为了获得成就感第五层次：自我实现为了挑战性内在动力和外在动力内在动力：自我内在的驱动力外在动力：领导者领导的风格和方法对他的影响内在动力和外在动力相一致时才起到作用激励的循环图满足追求目标动力需求影响动力的三种方法威胁激励奖励激励个人发展的激励动力3C协作满意决择赫茨伯格的双因素理论激励的因素（跟工作的内容相关）保健的因素（跟工作的环境相关）第12讲激励技术：提升下属的工作意愿（下）不同层级领导者的需求排序四种类型下属的激励技术常用的十种激励活动激励的策略不同层次领导者的需求排序生理安全社交尊重自我实现高级主管眼中的需求排