新奥集团业务领先模型(BLM)应用实践

业务领先模型（BLM）理论与实践“双优计划”培训班战略规划方法论内容提要一业务领先模型概述二业务领先模型内化与应用三市场洞察与战略规划课题演练领导力价值观战略执行市场结果差距•执行•机会市场洞察创新焦点战略意图业务设计创新焦点氛围与文化创新焦点关键任务依赖关系正式组织人才业务领先模型（BLM，BusinessLeadershipModel）BLM是什么?-是通过持续的市场洞察和创新保持业务领先-是企业高层管理者须具备的基本能力和必备能力，是思维方式，是变革工具新奥对BLM的引进是对已有的市场-战略绩效管理体系进行的细化和深化。4内部资料请勿外传内部资料请勿外传4市场洞察•对宏观、行业、竞争及客户需求进行前瞻性洞察，识别机会与风险，列示可能的业务机会•解释市场上正在发生什么变化——这些变化对我们意味着什么——我们如何应对——量化战略意图•产业集团、企业的方向和最终目标，应与集团的战略重点相一致创新焦点•根据执行差距与机会差距探索创新，根据资源状况选择聚焦•技术创新、产品创新、商业模式创新、管理创新等，业务设计•业务设计要建立在对外部环境和内部资源能力深入的理解和把握的基础上•业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、如何盈利、竞争优势、主要活动和风险控制领导力价值观战略执行市场结果差距•执行•机会市场洞察创新焦点战略意图业务设计创新焦点氛围与文化创新焦点关键任务依赖关系正式组织人才业务领先模型——战略规划5内部资料请勿外传关键任务满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的措施和行动正式组织为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务人才重要岗位的人员要具备相应的能力以完成出色的业绩氛围与文化创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们领导力价值观战略执行市场结果差距•执行•机会市场洞察创新焦点战略意图业务设计创新焦点氛围与文化创新焦点关键任务依赖关系正式组织人才业务领先模型——战略执行6内部资料请勿外传领导力•领导者的素质和风格,将对战略规划和战略执行产生重大影响•影响文化氛围，进而影响人才团队建设，影响市场结果价值观•决策与行动的基本准则差距分析执行差距•是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述机会差距•机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估领导力价值观战略执行市场结果差距•执行•机会市场洞察创新焦点战略意图业务设计创新焦点氛围与文化创新焦点关键任务依赖关系正式组织人才业务领先模型——领导力、文化氛围及差距分析领导力价值观战略执行市场结果差距•执行•机会市场洞察创新焦点战略意图业务设计创新焦点氛围与文化创新焦点关键任务依赖关系正式组织人才业务领先模型——整体逻辑业务领先模型从战略设计、执行计划，对战略执行取得的市场结果进行偏差分析，成为新一轮战略设计优化的输入，形成战略管理循环。领导力是关键，价值观是基础。战略设计：通过市场洞察落实战略意图，为了弥补差距进行聚焦创新，业务设计是落脚点执行计划：通过关键任务落实业务设计，组织、文化和人才是资源配置的重要内容领导力：对战略规划和战略执行产生重大影响，影响文化氛围、团队建设乃至市场结果价值观：是决策与行动的基本准则IBM战略与规划流程制订三年战略规划确定外部市场环境与市场机会制订增长的路径图及增长战略就各增长战略在各事业部达成共识制订业务/考核目标确定战略举措的投融资计划、人力资源配置等财务目标制订战略举措执行计划确定支撑战略举措实现的预算指标和考核指标确定战略举措沟通、整合各产品事业部(Brand)、行业事业部（S&D）战略确定每个战略举措各部门角色与职责为每个战略举措确定财务目标与里程碑MarAprMayJunJulAugSepOctNov春季三年规划整合阶段秋季年度规划执行跟踪、审阅、考核战略举措执行进展情况监督投资与人力资源投资的执行情况通过财务系统跟踪战略举措的财务收益通过持续的沟通确保各事业部与公司战略保持一致战略管理流程——通过统一的流程确保战略落地MarAprMayJunJulyAugSepOctNovDec总部亚太总部各地区分公司APStrategicGrowthProcessMAP–CFU&BrandPrep&WorkshopsRevenue/SigningsCommitments(Client/CFU)IMTCollaborationWorkshops:Initiatives,Revenue&Resources/SkillsChairmanS&D/BrandStrategyReviewsPrelimWWTargetsToIOTIMT&BrandAPGMReviewsBrand&IOTStrategyExchangeIMT’sfinalizePlanResourceAlignment&QuotaIMTStrategyUpdate+BrandsInterlockS&DGrowthConfPrelim2009TgtstoIMTsAPGrowthConfStrategyCycle三年战略规划IntegrationCycle整合阶段ExecutionCycle执行阶段S&D/IOTGlobalReviewsRevisedTargetsToIOTRevised2009TgtstoIMTsIMTPlanReviews战略管理的成功在于多层面互动并达成共识——IBM流程Mktg/StrategySalesOpsF&PGlobalBrands/S&D三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月亚太区战略性增长路径客户关系/客户预算团队-业务线初步研讨签订承诺书(收益目标分解至客户/客户关系团队)整合市场团队联合研讨：倡议/收益/资源/能力董事长销售部门-业务线战略综述初审全球目标至整合运营团队整合市场团队/业务线-亚太区管理团队综述业务线-整合运营团队战略沟通整合市场团队计划定稿资源确认与配置整合市场团队战略更新+产品线互锁销售部门增长会议初审目标至整合市场团队亚太区增长会议StrategyCycle三年战略规划IntegrationCycle整合阶段ExecutionCycle执行阶段销售部门-整合运营团队全球综述修订目标至整合运营团队修订目标至整合运营团队整合市场团队计划综述战略管理的成功在于多层面互动并达成共识——IBM流程市场/战略销售运营初审/终审全球业务线/销售部门各地区分公司亚太总部总部市场洞察IOT全球运营团队→大区IMT全球市场团队→分公司1.0FINANCIALS$5.1MincestmentreleasedinJune2009fordurationofJul1-Dec312009$44.6Mopportunitiesidentifiedfor2H09-1H10;$4.4Msigned2.0CLIENTS/OPPORTUNITIES3.0RESOURCESMarketRelationshipandRelevancyResourcenotinplaceBusinessLeadershipandIntegrityStilllookingforOneTeamTransformationLeaderandResourceManagertolead.Sales,SolutionandDeliverySkillsImbalanceinskill/experience/Chineselanguagemixed.4.0KEYMILESTONES/PROJECTEXECUTION5.0RISKS/CRITICALSUCCESSFACTORSHelpneededtostaffkeypositionofProgramLeaderandResourceManagerNeedriskmitigationplanduetotheshearsizeofproject.WillleverageIBMglobalexpertise.(e.gKorea&Taiwanexperiences&competencycenterslikeMontpellier,Barcelona)2H09CurrentEstimates2H09BusinessCaseB/(W)Revenue13130.0Investment5.15.40.3Owner1ABCITBlueprint&CBReferencestudy4.0LeiChenRFPanticipatedinAugust;Aug-09NeedBankingSMEhelpGBSKorea.ToworkwithABCtoshapeRFPreqts;ReplydueearlyAugPrivateBanking-Consulting0.5HuiZhangRFPanticipatedendofJulJul-09TeaminpreparationmodeforRFP2CCBLoanOrigination2.5FengTianNewprojectsponsortobeannounceJul-Aug.Aug-09CCBNextGenerationCBDesign10.0XiaoMangLiEngagingCCBonCBBluueprintAug-09Resourcing*ClientNameEsitmatedTCVOpportunityDescriptionDueDateSSMStageNextSteps/CommentsNoticingIdentifyingValidatingQualifyingConditionallyAgreeingWinningImplementingSampleIBM战略管理流程——通过统一的战略管理流程确保战略落地内容提要一业务领先模型概述二业务领先模型内化与应用三市场洞察与战略规划课题演练市场-战略绩效管理体系市场-战略绩效管理体系是新奥基于企业发展和战略创新的要求而进行的管理创新，是在美国知名绩效管理专家卡普兰、诺顿的战略地图-平衡计分卡理论基础上，根据新奥迅速发展中的管理创新，融入世界战略管理最佳实践，形成的市场导向、战略牵引、绩效驱动、资源保障、能力支撑的管理体系。——市场洞察与市场规划——战略制定与目标分解——资源配置与能力提升——战略执行与执行监控——组织绩效到个人绩效——价值共建与价值共享市场-战略绩效管理体系是新奥基于企业发展和战略创新的要求而进行的管理创新，是在战略地图-平衡计分卡理论基础上，根据新奥迅速发展中的管理创新，融入世界战略管理最佳实践，形成的市场导向、战略牵引、绩效驱动、资源保障的管理体系。战略地图－平衡计分卡是美国知名绩效管理专家卡普兰、诺顿开发的战略绩效管理工具。它是绩效衡量工具，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个层面衡量企业绩效；它是绩效管理工具，管理和描述战略目标；它是战略管理工具，打通战略到绩效的循环，化战略为行动。业务领先模型是IBM的最佳管理实践，是变革管理的工具与方法论。对组织而言，通过持续的市场洞察和创新保持业务领先；对领导者个人而言，是必须具备的思维方式和基本能力。其相同之处：是基于市场洞察，进行战略规划，通过执行监控/差距分析进行持续改进和创新，从而实现战略目标，获得更好绩效。其不同之处：市场－战略绩效体系明晰了战略规划和战略执行的主线，但缺乏细化的工具方法论支撑，特别是业务设计不够细致；业务领先模型则明晰了通过市场洞察落实战略意图，为了弥补差距进行聚焦创新，通过关键任务落实业务设计，对战略执行取得的市场结果进行偏差分析，成为新一轮战略设计优化的输入，形成逻辑清晰的战略管理循环。其联系之处：业务领先模型的输出作为战略地图的输入，为战略地图－平衡计分卡的开发提供有效支撑。市场－战略绩效体系、平衡计分卡与业务领先模型市场-战略绩效管理体系持续创新历程20062007200820