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来自中国最大的资料库下载任务目标•连锁企业组织设计的基本内容及应考虑的因素；•大型连锁组织、中小型连锁组织机构的设计；•锁总部与分店的基本职能，以及分店的岗位设计；•连锁企业集权、分权、混合、契约等四种管理模式。来自中国最大的资料库下载技能目标•会编写岗位职责说明书，学会进行有效授权；•能策划设计一个中型连锁企业的组织结构；•能发现连锁企业组织结构中存在的问题。来自中国最大的资料库下载教学内容•模块一组织设计内容及影响因素•模块二不同阶段连锁组织结构类型•模块三连锁总部职能设计•模块四门店职能与岗位设计•模块五连锁企业的管理模式来自中国最大的资料库下载模块一组织设计内容及影响因素一、连锁组织设计内容•组织结构是指一个组织内各构成要素以及它们之间的相互关系，主要涉及企业部门构成、基本的岗位设置、权责关系，业务流程、管理流程及企业内部协调与控制机制等。•其目的是帮助企业围绕其核心业务建立起强有力的组织管理体系。来自中国最大的资料库下载组织机构设计的内容•按照企业战略目标要求，建立合理的组织架构，包括管理层次和职能部门的建立；•按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围；•按照所承担的职责赋予各个部门、各管理人员相应的权力；•明确上下级之间、个人之间的领导和协调关系，建立畅通的信息沟通渠道；•设计企业的业务流程、管理流程和相应的组织文化，以保证所建立的组织结构有效地运转。•根据企业内外部环境因素的变化，适时地调整组织结构。来自中国最大的资料库下载现代管理研究最新成果•一个企业是否表现出色，是否可持续发展，不是看企业的领导人多么伟大，最重要的是看企业的组织结构是否能让平凡的员工通过不平凡的努力，创造伟大的业绩。反之，则让优秀的员工做出平凡的业绩。•1＋12还是1+12的原因根本原因就是在于组织结构不同，要素组合在一起的方式不同，从而造成了要素间配合或协调关系的差异。来自中国最大的资料库下载企业核心竞争力•过去人们一直认为企业竞争的优势在于特定的资源或某种能力。•现在理论界开始关注组织内部结构和组织行为，提出企业核心竞争力不是特定的组织资源或能力，而是组织内部运行机制，它确保企业经营的不同方面得以协调，是各种资源得到有效整合而获取最大效应。•一些特殊的，难以完全模仿的能力，形成了组织竞争优势的来源。来自中国最大的资料库下载连锁企业的核心竞争•连锁企业迅猛发展，就在于它赋予了企业一种完全不同于传统单店经营的组织机制，使得企业的人、才、物、信息等各种资源能够得到有效组合并充分发挥作用。来自中国最大的资料库下载连锁企业的组织框架•基本框架：总部与门店•连锁总店是连锁企业的最高层组织，是连锁经营的指挥领导层，经营决策层和后勤服务层；•门店是连锁经营的基础，承担着具体实施的执行功能。•通过总部的标准化、专业化、集中化管理门店的作业单纯化、高效化。来自中国最大的资料库下载二、连锁组织设计因素分析•权变理论认为：强调不同的企业以及同一企业在不同的发展阶段上，都应根据特定的具体条件来选择和设计相应的组织结构。•影响组织结构的主要权变因素包括环境、战略、规模、技术等。来自）连锁经营的环境•处于动荡多变的环境中的企业，其组织结构要有更好的弹性和适应性。•处于相对稳定环境中的企业，则通常要求组织较为正规和集权，即追求组织结构的刚性和稳定型。•百货商店一般采取分权组织；便利店、超级市场、快餐店的连锁采取更大程度的集权组织。•环境的不确定性除影响企业组织内部外，还影响企业与外部环境的关系。典型的属于与其他企业建立的战略联盟。来自）连锁企业战略•企业战略涵盖了一个企业的经营宗旨和市场定位，基本竞争战略和发展战略等一系列要素，每一要素都会对组织结构产生影响。•企业的宗旨决定了企业业务类型•连锁企业发展战略包括连锁经营形态和发展方向。•企业的连锁经营形态有直营、特许、自由连锁等三种形态，如何选择会直接影响企业的组织结构。如拓展部在直营中一般以开新店为主；在特许连锁中可以建新店，也可以吸收老店；在自由连锁中，自能吸收老店加入。来自中国最大的资料库下载•连锁企业发展的方向主要有多元化发展和专业化发展。•专业化发展的连锁组织机构通常采取集权的直线制形式，有利于控制和降低成本；•多样化发展的连锁企业组织结构通常采用分权的事业部制，有利于充分发挥各业务模块的积极性。•连锁企业不同的竞争战略对企业组织的集权程度、规范化程度、标准化程度、考核激励及组织文化有不同的要求。来自中国最大的资料库下载波特的不同竞争战略的组织结构特征战略组织特征成本领先战略明确分工，高度集权，严格成本控制，标准操作程序、高校的资源获取和分销系统，满足定量目标为基础的激励，密切监督、有限的员工授权；经常和详细的控制报告。差异化战略有机、宽松的行动，部门间有较强的协调性；在研究和开发、产品开发和市场营销部门之间的密切合作；重视主管评价和激励，而不是定量指标；愉快的工作氛围，鼓励创造性强，思维开阔、创新的员工；较多的授权。目标集聚战略高层知道与下属决策在特定战略目标上结合；奖励和报酬制度灵活，与客户关系密切；衡量提供服务和维护的成本；强调客户忠诚；加强员工与客户接触的授权。来自）连锁企业规模•包括数量规模和空间规模。•企业规模扩大直接增加了组织结构的复杂性，其表现在两个方面：一是分工细化，部门和岗位的数量增加，增大了协调的工作量；二是管理层次也会增加，导致分权增多。•连锁企业所辐射的空间范围也对组织结构有直接的影响，一个区域性的连锁企业与全国性连锁企业或跨国连锁企业在组织结构上会有较大的不同。来自）经营技术•信息技术的运用，将企业从封闭的经营与管理带入整个社会的开放协同工作中，引起了整个产业从传统孤立到有机协同互动的变化。•信息技术的运用程度和方式不同，又会直接影响连锁企业内部组织结构的不同。•信息技术的应用将导致企业管理层次的减少而出现扁平化。•组织再造。当环境发生变化而原有的组织结构不再适应时，需要重新设计或重组变革，并采取有效的变革管理措施，使之顺利地过渡到一种新的状态。来自中小型连锁经营组织•中小企业一般采取直线型组织结构。•这种组织适用于门店数目不多，门店面积不大、经营商品较少，经营区域集中的连锁企业。即处于初创期的企业。•总经理一人负责总部所有的业务，各分店经营直接对总经理负责。来自中国最大的资料库下载直线型中小企业组织结构•直线型组织分工较差，但由于承担责任的总经理往往就是连锁企业的所有者，而且精通业务，承担着中央管理业务，而且决策快，控制及时，人员少，效率高。•但当门店不断增加、业务增多时就需要增加专业职能。于是就应该增加相应专业人员。如采购员、会计人员。来自中国最大的资料库下载中型连锁企业的组织结构•中型连锁企业在组织结构上一般分为两层：上层是总部管理整体事业的组织系统；下层是门店。来自中国最大的资料库下载中型连锁企业组织机构注意的问题•该组织结构图中，部门按照职能设置，科室也基本按照职能划分，只有店面经营部按照营业区域设置分店；物流部按照商品类别设置采购室。•如果连锁企业是复合型的，除设置直营连锁门店外，还应设置相应的特许连锁门店、自由连锁店等职能部门。•科室的多少或是否设置取决于公司的经营规模。•如果连锁企业规模较大时，可以在总经理和职能部门之间设置副总经理或总经理助理等岗位。•在组织机构中应当把相关程度高，交往频繁的部门归在同一上级协调的范围之内。来自大型连锁经营组织•大型连锁企业的特点是门店数量多，地域分布广，甚至是跨国经营，业务类型多元化。•一般采用多层次或事业部组织结构。来自）跨区大型连锁经营组织•一般采用三级组织模式。即“总部——区域管理——门店”的组织模式。•连锁总部的部分职能转移到区域管理部的相应部门中去。总部主要承担对企业政策和发展规划的制定、监督执行、协调各区域管理部同一职能活动。•区域管理部在总部的指导下，负责本区域经营发展规划，处理本区域门店日常的经营管理。•区域管理部是总部的派出机构，不具备法人资格。仅有管理与执行能力，在许多重大问题上的决策仍由总部做出。•如果连锁店发展为跨国经营，其组织结构也要相应变化。来自）多元化大型连锁组织•多元化企业是指企业拥有多项业务单元并独立发展。•多元化经营连锁企业采用事业部组织形式。•事业部是总部为促成某专项事业的发展而设置的，它拥有一定的经营管理权，并独立核算，具有法人地位。•多元化经营连锁企业的各项事业发展到一定规模时，每个事业部下面还要设区域管理部，来管理门店的运营工作。即形成四级到五级制。来自）大型连锁组织设计应注意的问题（1）管理层级的问题•管理层级越多，各层次的沟通越困难，产生协调的问题越多，决策所经过的路径就越长，组织将无法适应变化。•这种组织机构不符合经济效益原则。需要雇用大量的中层管理人员；•管理层级数过少，每位管理人员直接管辖的人数过多，以致于无法发挥有效协调的功能；•影响管理层级的因素主要有：管理幅度、过细分工的差异性、工作的性质和种类、组织旧习、薪资制度。•从管理的角度讲，应该由金字塔式的结构尽量向扁平化组织转变。并借助现代化的信息沟通手段，减少中间管理层次，扩大管理幅度，提高管理效率。来自中国最大的资料库下载（2）管理幅度的问题•管理幅度是指每位管理人员直接管辖的下属人数。它与管理层级成反比。•管理层级多，管理的幅度就要窄些，瘦长型；反之，就宽些，扁平型。•管理幅度的影响因素包括：组织性质、组织复杂程度、管理人员技巧、作业范围及其同质程度或差异程度、工作性质、分支机构数量、协调管理机制和运作情况、组织文化和管理方式。•适宜的管理幅度是5～15人。•一般认为，处于连锁企业层级越高的管理者，其面对的问题越复杂，其决策对企业发展影响越重要，管理幅度应越窄；而处于连锁企业层次低的管理者，面对的问题主要是日常事务，其管理幅度要适当放宽。来自中国最大的资料库下载（3）组织调整与稳定的问题•大型连锁企业组织结构容易出现两个问题一是“大企业病”的问题，即组织僵化、官僚作风严重、对外反应较慢，丧失对市场的敏感嗅觉。二是为了适应环境，反应灵活而下放权力