搜索
4D卓越领导力与团队建设彭焰2014‐05‐212工作坊议程4D介绍关键内容体验（天生个性及领导力风格、高绩效团队8种行为）总结回顾（ORID工具）-赠送4D工作坊C–Connection连接C–Communication沟通，交流C–Cooperation合作C–Co-Creation共创2014‐05‐213课前热身：4C连接2014‐05‐214工作坊议程4D介绍关键内容体验（天生个性及领导力风格、高绩效团队8种行为）总结回顾（ORID工具）-赠送4D工作坊2014‐05‐2154D简介---课前概念明晰第五力社会背景管理情绪智力（情商）2014‐05‐2162.1起源2.4D介绍AB4D系统源于1990年哈勃望远镜发射后出现的灾难——由于镜片瑕疵导致拍摄的照片模糊，从而让这项投资17亿美元的人类历史上昀雄心勃勃的航天项目陷入困境。美国宇航局天体物理部主任查理·佩勒林博士临危受命，带领世界上昀杰出的科学家团队，用几个月时间远程修复了哈勃望远镜，并为此获得了美国宇航局的杰出领导奖章。作为世界昀高科研机构的美国宇航局（NASA），虽然取得了举世瞩目的伟大成就，但至上世纪80年代以来发生的“挑战者号”爆炸、“哈勃望远镜”瑕疵和“哥伦比亚号”爆炸等一系列重大事故让NASA反思：堪称天衣无缝的科研项目竟然出现这么严重的事故，问题到底出在哪里？通过一系列的调查和研究发现，问题出在领导力和组织文化领域！过于严格和僵化的管理体系抹杀了人性，让人们不敢讲真话，埋藏了很多潜在的危机。2000年初，佩勒林博士受邀参与研究和实施NASA领导力和组织文化改善项目，通过近10年的研究和实践，开发出了“4D卓越团队”系统。2007年“4D卓越团队”系统向社会开放，其效果和业绩得到业界一致认可，并获得美国ICF（国际教练联盟）教练大奖。该系统具有科学性、权威性、有效性、简洁性、趣味性等特点。2011年进入中国以来，4D系统已经成为中国昀具影响力的课程之一，赢得了众多企业家和教练的关注和实践，成为打造卓越团队的首选课程。美国航空航天局（NASA）“4D卓越团队建设系统”I.34D简介-背景2014‐05‐2172014‐05‐2182.2特点2.4D介绍4–D系统流程你的(专业)内容+高绩效背景2.4D介绍---流程+（专业）内容4–D系统流程你的(专业)内容3项诊断文化图解天生的个性驱动心态2.4D介绍---流程+（专业）内容团队层面的三项第五力诊断4–D系统流程你的(专业)内容故事情节情感领导力的核心–心态心态(态度)表达的想法表达的情感心态2.4D介绍---流程+（专业）内容4–D系统流程你的(专业)内容八项行为塑造背景的八项行为欣赏与感激共同的利益包融协议现实投入避免戏剧状态问责2.4D介绍---流程+（专业）内容4–D系统流程你的(专业)内容3项诊断8项行为背景转换工作表-MustExpress?Stuckin“S”(Situation)MoveAttentiontoOutcomeExpressedStory-linesandEmotionsinhibitprogress(Mindsets/Attitudes)ExpressedStory-linesandEmotionsadvanceprogressAuthenticAppreciation-OpensCommunicationsSharedInterests-StimulatesCollaborationThoroughInclusion-BuildsSupport&AvoidsAngerKeptAgreements-DemonstrateTrustworthinessReality-basedOptimism-FocusonOutcome100%Commitment-SolutionsappearAbsenceofDrama-SustainsResponse-abilityClearRAAs-EfficientActionNow,takeactiontoRealizedesiredOutcome!心态处理你的第五力大象2.4D介绍---流程+（专业）内容1.天生个性与职业及工作任务的匹配2.一位卓越领导者应当是什么风格？3.团队主导文化如何与战略、工作任务及客户匹配，实现昀佳绩效4.一个健康组织的科学类型组合及不同驱动心态下绩效表现5.重构心智，构建领导力中昀重要的能力（占到90%的决定作用）---情商以及良好的人际关系：AMBR工具及红绿故事情节转换，CSW工作背景转换表，帮助你处理冲突与存在问题6.如何正确处理人生的各种角色及摆脱戏剧化四种状态，获得工作与生活的美好丰盛2014‐05‐21142.4D介绍---其它关键内容IDA/TDA测评工作坊教练跟进再测评2014‐05‐21152.3完整4D项目构成2.4D介绍1.解决企业“软实力”与“内生力”问题①企业发展到一定阶段，成功度过创业期，解决了生存问题，企业的硬件都已经符合现代企业标准，此时企业发展的瓶颈常常就是经营管理跟不上企业业务的快速发展，管理人员缺乏领导力，缺乏科学的带领团队能力，组织“软实力”与“内生力”不够，4D能够帮助企业解决此问题2.让团队充满凝聚与协作，解决执行力弱的问题，提升团队绩效①通过可操作的8种行为，辅之以先进的引导技术与教练方法与工具，现场就能改善团队氛围，凝心聚力，待氛围形成后，执行力增强，绩效明显提升，。3.现场提升团队领导者的领导力①通过现场的测评清晰管理者自身的领导风格，明确提升方向，系列的教练技术与工具、引导技术的掌握，并能实际运用在日常管理与领导工作中，现场提升领导力。4.重构所学者的心智与思维模式，解决冲突，构建良好人际关系，提升情商（领导力90%取决于情绪智力）5.系列教练方法、技术与工具及引导工具在工作坊当中的使用，并让学员准确掌握，能够运用于实际工作中，提升工作效率绩效及领导力，和现场解决问题的能力。2014‐05‐21162.4D介绍---给企业解决的问题2014‐05‐2117工作坊当中你将学到的教练技术、工具与引导方法教练技术工具平衡轮AMBR工具红绿故事情节转换GSW工作背景转换表4D角色分析欣赏式激励引导技术4C工具漫游挂图立场分析头脑风暴法ORID焦点式讨论法团队共创技术同类整理行动计划制定引导术2014‐05‐2118工作坊议程4C连接4D介绍关键内容体验（天生个性及领导力风格、高绩效团队8种行为）总结回顾（ORID工具）-赠送4D工作坊直觉知觉情感逻辑)决策获取信息培养（绿色）‐‐情感与直觉培养（绿色）‐‐情感与直觉包融（黄色）情感与实感包融（黄色）情感与实感展望（蓝色）逻辑与直觉展望（蓝色）逻辑与直觉指导（橙色）逻辑与知觉指导（橙色）逻辑与知觉4D系统分析性格与领导风格2014‐05‐21193.体验内容之一---先天个性(自我认知）2014‐05‐2120直觉知觉情感逻辑)决策获取信息培养（绿色）‐‐人际型（亲和力）情感与直觉欣赏与感激他人，寻求共同利益；关心他人，关于沟通，追求自由快乐培养（绿色）‐‐人际型（亲和力）情感与直觉欣赏与感激他人，寻求共同利益；关心他人，关于沟通，追求自由快乐包融（黄色）‐‐包融型（凝聚力）情感与实感包融他人，诚实正直，信守承诺；忠于组织，重视团队建设包融（黄色）‐‐包融型（凝聚力）情感与实感包融他人，诚实正直，信守承诺；忠于组织，重视团队建设展望（蓝色）‐‐展望型（创新力）逻辑与直觉追求卓越，乐观坚韧，开拓创新，聪慧独立，领导变革展望（蓝色）‐‐展望型（创新力）逻辑与直觉追求卓越，乐观坚韧，开拓创新，聪慧独立，领导变革指导（橙色）‐‐指挥型（执行力）逻辑与知觉注重计划、制度、流程与结果，坚持原则，实事求是指导（橙色）‐‐指挥型（执行力）逻辑与知觉注重计划、制度、流程与结果，坚持原则，实事求是4D系统分析性格与领导风格3自我认知---先天个性2014‐05‐2122创造–调研，项目的早期阶段组织–管理，项目的晚期阶段关爱–培养&领导大型团队联结–市场&领导大型团队#10-InnatePersonality-IV指导家–AndrisNelsons3自我认知---让你天生的优势与环境相匹配直觉知觉情感逻辑卓越团队的8项行为人际型（亲和力）1）表达真诚感激2）关注共同利益3）适度包融他人4）信守所有约定包融型（凝聚力）展望型（创新力）5）表达务实乐观6）百分百投入7）避免指责抱怨8）厘清角色、责任与权力（RAA)指挥型（执行力）2014‐05‐21233.体验内容之二---构建高绩效团队8种行为符合“HAPPS”原则（习惯性、真诚、及时、适度、具体）1.表达真诚欣赏与感激相互尊重&开放沟通的社会背景2.关注共同利益让大家有共同的出发点减少冲突&改善关系的社会背景2014‐05‐2124构建高绩效团队的8种行为分享信息，避免负面表达，倾听他人3.适度包容他人拥有真诚关系和效率没有愤怒4.信守所有约定打破协议的做法：1)承认并面对现实；2）描述情况；3）未来防范；4）表达道歉维护高的诚信度2014‐05‐2125构建高绩效团队的8种行为承认不愉快的现实，转变心态5.基于现实的乐观活力、创造力、能量6.百分百投入+•一个人全情投入的那一刻，天意也会随之而动，原本不会发生的事情都会发生……一系列人们从未梦想到的事……会一桩一桩接踵而至-----歌德2014‐05‐2126构建高绩效团队的8种行为把抱怨变成请求，或者完全放弃它7.避免指责与抱怨能量聚集于责任引导背景/维持回应能力8.厘清角色、责任与权力拥有清晰的最新组织结构图/流程、制度清晰可成就的期待2014‐05‐2127Ⅲ.构建高绩效团队的8种行为塑造背景的八项行为“神奇的”解决方案负责任的行为相互尊重/开放沟通真诚高效没有愤怒积极地合作值得信任创造性清晰、可实现的预期欣赏利益现实包融诚信避免指责投入责任关注共同利益适度包融信守约定现实的乐观百分百投入避免指责抱怨厘清角色，责任与权力欣赏和感激2014‐05‐2129你需要欣赏感激谁，为什么?你将着眼于与另一方的何种“共同利益”？你应该把谁包融进来，以帮助你实现结果?你曾经违反的协议是什么？你会处理这些打破的协议吗？什么是你必须面对的不愉快现实？你能展望的乐观结果是什么？你将专注于什么结果？多大程度地投入？你是否需要摆脱受害者、救助者、理智者和指责者状态？你是否清晰并且充分沟通了你的基本角色、责任和权力？你希望的结果是：你要解决的（困难）情境是：第五力管理-背景转变工作表（CSW）现在你将采取什么行动或提出什么请求？它们会帮你实现结果吗？你在讲述的“红色”限制性故事情节是：你体会到的情绪是：你将体验和表达的情绪是：你将使用怎样的“绿色”赋能故事情节替代“红色”故事情节？旧的心态新的心态2014‐05‐21302014‐05‐2131Act-Ions行动Outcomes结果Time-Line时间Leader行动人Participants参与者Checker检查人领导力提升行动计划2014‐05‐2137工作坊议程4C连接4D介绍关键内容体验（天生个性及领导力风格、高绩效团队8种行为）总结回顾（ORID工具）-赠送4D工作坊2014‐05‐2138O—今天的工作坊你学到了什么？R–你有什么样的感受或者体会？I–今天的工作坊对你的意义是什么？D–你的一个决定：如何提升你的领导力？做一个计划工作坊回顾与总结与君同行，共铸前程