管理者角色转换认知

东莞培训网Http：//：[e-mail]课堂要求欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。请注意以下的几点：1、手机请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟在课堂内请不要吸烟。3、其它课期间请不要大声喧哗,举手提问；不要随意走动。管理者角色转换认知什么叫管理？管理是引导有限的人力和物质资源进入动态的组织以达到组织的目标，同时–使服务对象获得满意，–并且使服务的提供者亦获得一种高度士气和成就感管理的“4R”“R”——Require，Review，Reward，Respect–Require对下属的要求是什么？对他们的期望怎样？如何让他们了解到自己的要求？–Review如何评估他们？–Reward如何回报工作出色，并实现了目标的那些人？–Respect如何保持整个团队间的尊重和信任。信任:责任、预见性和可靠性；尊重:钦佩和赞赏。戴明圈：PDCA(计划，实施，检查，纠正)ActPlanCheckDoRevBRevAProcedureProcedure领导Vs管理活动领导管理计划制定并分享远景及战略为什么？干什么？何时？明确目标、进度及预算组织得到团队成员的承诺谁干什么？将人员分派至团队并明确它们的作用控制及实施激励团队成员干的怎么样？监控并报告项目进展和问题，处理情况能力模型技术/专业知识人际能力个人素质业务能力新任管理者必做的七件事1.明确部门目标2.制定部门工作计划3.了解并与主要相关人建立信任–领导–左右–员工4.建立良好部门氛围5.建立部门流程与规范6.了解自我7.转换角色如何建立威信员工为什么愿意服从你屈服信服报酬的权力强制的权力合法的权力榜样的权力专家的权力信息的权力权力的资源状态背景被感知的权力有效性动员这些资源的能力个性的影响力函数：(是以下变量的)(1)权力关系的不对称性(2)对权力合法性的认可(3)对结果的企盼权力的来源权力从哪里来？为什么赋予你权力？对你有什么要求？什么情况下权力会无效？非权威影响力•非权威影响力的来源–品格–能力–学识–情感讨论•如何才能更好获得他人的支持?•如何鼓舞团队成员?•如何促进团队内部更好的合作?•自律、说服力、远见、感染力、影响力、感召力、吸引力领导和管理领导侧重于•设定方向•团结和激励员工管理侧重于•计划、预算•组织、人员配置•控制及解决问题。员工驱动•如果人们内心无法接受那种价值观，你就是用飞机大炮，也只能让他们屈服，也只能统一土地，却无法统一人们的思想和价值观！利益驱动感情驱动激情驱动员工激励六种变革型领导行为，包括提供远见卓识、智力激励、寄予厚望、树立榜样、促进合作和提供个人支持理想影响力能使员工产生崇拜、尊重和信任的一些行为，包括领导者承担风险、考虑个人之外员工的需求以及良好的道德品质；鼓励性激励指向员工提供富有意义和挑战性工作的行为，包含明确描述预期目标，而且该目标受到整个组织目标的约束，同时通过积极乐观的态度唤起团队精神；智力激励领导者启发员工发表新见解和从新的角度或视野寻找解决问题的方法与途径，鼓励员工采用崭新的方式完成任务；个人化考虑领导者仔细倾听并关注员工的需求。管理者的任务•创造环境•率先垂范•激情•关爱•尊重效益与效率EffectivenessVsEfficiency•效益–了解整个组织的战略、目标–明确部门KPI–对工作的必要性进行评价•效率–建立工作流程、程序–建立模版、系统–知识管理Dotherightthingsintherightway一线管理者的角色、特点与挑战管理人员的角色人际关系角色信息角色决策角色人际关系角色描述任务组织代表上司联络员人格化的组织代表，代表组织的社会性和法律性责任组织，讨论，听取意见，奖励员工，控制，授权，激励，提出要求，下达命令。与其他部门、组织以及公众联系并进行合作。参加与职位有关的礼仪活动，发表讲话，颁奖及其他各种所有与下属有关的活动。交谈，会议，通信，打电话等。资料来源：AdaptedfromMintzburg(1973)人际关系角色交流沟通角色描述任务监督者信息提供者发言人接受并寻找组织内外信息，信息网络中心为组织传递、阐释信息代表组织对外发布信息处理邮件，讨论，打电话讨论，打电话，记录，写备忘录，写信等开会，讨论，拟稿信息角色资料来源：AdaptedfromMintzberg(1973)决策角色资料来源：AdaptedfromMintzberg(1973)决策角色描述任务企业家突发事件处理者资源分配者协调者抓住机遇，开辟新的项目并且控制管理项目处理意外紧急事务分配人、财、物、时间资源，决定或批准组织中的战略性问题代表组织处理重要事务构思，战略规划，控制，项目管理讨论，促裁，处理分歧，下达命令，批评，控制计划、规划、授权、决策协调究联系人探究者促进者评估者发展者钻营者组织者总结者生产者控制者检查者支持者维护者报导者忠告者创造者革新者控制者探究者组织者顾问管理者的职责运营管理者业务经营者团队建立者能力发展者职责业务经营者拓展业务–灵活，开拓精神：觉察到客户的需要财务运作–包含在各项活动当中的成本与运营关系运营管理者•传达理想信念、策略计划和公司目标•设立较高又现实的目标•提供反馈•不断改进•流程管理者能力发展者从长期和短期的角度发展员工通过给员工提供机会学习和实践来鼓励员工提高能力通过提供反馈指导员工促进和谐的人际关系1、什么人不受欢迎2、赢得尊重和信赖3、人际冲突及其处理4、处理工作中的人际关系社会心理学中有一个“挫折———侵犯”说，指的是挫折会引起侵犯：如果我们做了会让别人感觉受挫的事，就要同时准备被别人侵犯。团队建设有效团队的多个角色–实干者–协调者–凝聚者–创新者–推进者–监督者–信息者–完善者团队建设硬和软的方面•硬的方面a.结构b.交流c.程序d.联系e.系统f.评审•软的方面a.情感b.任务的适应性c.信任、价值和诚信d.内部和外部客户的适应性项目团队生命周期理论前阶段阶段1：形成阶段2：震荡阶段3:正规阶段5：解散阶段4:执行项目团队生命周期理论团队精神工作绩效高低形成震荡正规执行在不同的阶段，团队有不同的任务行为与关系行为，因而需要相应调整领导方式团队发展四阶段清楚明白职责了解彼此行事风格目标明确任务为先,目标第一规范期凝聚力形成各有想法及意见个性相异产生冲突意见分岐权力运用风暴期冲突产生绩效表现期彼此信赖相互依靠着眼于各项任务的完成理清角色扮演与职责所在能吸收吸引新成员形成期依赖.依靠提出问题界定角色了解目标及任务团队/个人加强互助合作技巧,形成默契,达到自动自发到自团队/个人具有基本合作技巧的团队,能达成简易任务到自团队/个人各方面皆有良好互动技巧团队/个人彼此了解有限到自如何判断团队有效性测评你的团队有效性如何？•你们对团队的有效性满意吗?•团队成员参与积极吗?•团队对目标有明确的理解吗？•项目工作内容、质量标准、预算及进度计划有规定吗？•成员对自己与他人的角色明确吗？相互接受度如何?•成员是否富有热情和力量？•成员是否能承认并接受差异?团队的有效管理•成员选择•工作流程与分工•决策方式•沟通方式与方法•建立信任•团队激励–区分团队与团队的不同–认识团队的价值–进程分析–团队发展的阶段–由指导到相互影响激励赫茨伯格的双因素激励理论保健因素：短暂、不改变人的深层次行为–提高工资–改善工作条件–工作保障–协调工作关系激励因素：长期、改变人的深层次行为–提供发展机会–工作认可–赋予责任–富有创造性和挑战性的工作–改善工作条件–工作保障–协调工作关系授权与控制沟通技巧听用口去听用耳朵听；用眼睛看用心聆听聽共情能力：设身处地为别人着想的能力80、90后的管理与领导员工分类•能力角度•资历（工作年限）•性格气质类型、动机•出题–对资深、能力强员工•答题–执行力强的员工如何管理资深员工自由度、、教练赋予更重要的责任培养其他有能力员工如何管理新员工指导、辅导支持K．Lewin的三种领导方式理论管理方格理论平庸型领导（impoverishedleadership，即1.1型)这种类型的领导者既不关心生产，又不关心人的情感与福利等，最低限度地完成任务任务型领导（task-centeredleadership，即9.1型）这种类型的领导者非常关心生产，但不大关心人。他们主要借助权力等组织人们完成任务俱乐部型领导（countryclubleadership，即1.9型）这种类型的领导者只关心人，而不大管生产。中间型领导（middle-of-the-roadleadership即5.5型），在处理生产与人的需要的矛盾上，不是去寻求优化策略，而是寻找两者可以妥协的地方，如将生产目标降到人们乐于接受的程度团队型领导（teamleadership，即9.9型)这种类型的领导者既十分关心生产，又十分关心人的因素。他们总是努力寻找解决问题的优化方法布莱克与莫顿认为团队型最佳，其次是任务型，再次是中间型、俱乐部型，最差的是平庸型领导权变理论•领导的有效性依赖于情境因素–菲德勒权变模型–情境领导理论–路径目标理论领导者参与模型。•要求确定领导成员关系、任务结构等权变变量最不喜欢同事（LPC）调查问卷先回想一下自己共过事的所有同事，并找出一个最不喜欢的同事，在16组形容词中按1－8等级对他进行评估。调查最不喜欢同事（LPC）调查问卷•菲德勒的LPC问卷•快乐——87654321——不快乐•友善——87654321——不友善•拒绝——12345678——接纳•有益——87654321——无益•不热情——12345678——热情•紧张——12345678——轻松•疏远——12345678——亲密•冷漠——12345678——热心•合作——87654321——不合作•助人——87654321——敌意•无聊——12345678——有趣•好争——12345678——融洽•自信——87654321——犹豫•高效——87654321——低效•郁闷——12345678——开朗•开放——87654321——防备–如果以相对积极的词汇描述最不喜欢同事（LPC得分高），则作答者很乐于与同事形成良好的人际关系，就是关系取向型。–对最不喜欢同事看法很消极，则说明作答者可能更关注生产，就称为任务取向型。扶持型委托型命令型指导型情境领导(SituationalLeadership)与职员的沟通程度高低低高管理职员的程度了解领导模式SituationalLeadershipModel情景式领导模式taskversusproject任务相对项目followerreadiness下属准备就绪=experience经验+commitment责任感followerrelationships下属关系leaderactions领导行为Directing指示Supporting支持Mentoring辅导Delegating授权领导参与•任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好。也就是说，即面对I、11、Ill、Vll、Vlll类型的情境时•关系取向的领导者则在中度有利的情境，即IV、V、VI的情境中干得更好。路径-目标理论以部下、环境为核心的领导活动•员工的差异主要表现在两个方面：一是员工的个人特质，二是员工需要面对的环境因素•性格差异–内向型的员工，更易于接受参与式领导，而对指示式领导有所抵触；–而外向型员工，则更易于接受指示式领导，却不大适应参与式。•能力估计–如果一个人对自己的能力估计过高，那他就会抵触指令；–而如果一个人对自己的能力估计过低，那他就会害怕授权。环境因素•如果是明确清晰的工作任务，有效得力的权力系统，友好合作的工作群体，那么，强化控制明显属于多事，还会伤害员工的满足感；•而如果情况相反，放松管制就会出现偏差，同样会招来员工的抱怨。•以工作任务而论，如果完成任务不能使员工得到满足，那么领导人越加强规章制度，越施加任务压力，员工的反感就越大。怎么使你的团队成员一起朝目标努力？战略发展方向