搜索
黄文智如何做好中层管理GL-02干部管理实用技术思考指令式教练式团队式授权式管理风格由管理者指定具体工作做什么、如何做、何时做、做到什么程度管理工具：告知、指示、指导“我来决定，你来做”在具有指令式的同时多/双向的沟通、倾听、鼓励、辅导管理工具：推销、解释、说服“我们探讨，我来决定”“我们探讨，我们决定”大致说明，一同工作倾听意见和感受，激励下属积极参与管理工具：参与、鼓励、合作、承诺“你来决定，你来做”前提：充分信任下属给予充分授权，并在管理过程中高度支持我的管理风格是什样的，是否能管理好下属，为什么？管理有没有技巧管理有技巧千锤百炼管理无技巧重在做人天道酬勤腿勤口勤手勤耳勤眼勤脑勤那些管理的理论生理需要安全需要社会需要尊重需要自我实现需要很物质化的东西，比如工作餐、交通补贴等，通过金钱满足养老保险、医疗保障、长期劳动合同等定期员工活动、比赛、K歌等人际交往荣誉性的奖励、形象、地位的提升、颁发奖章、培训别人等给他更多的空间让他负责、让他成为智囊团、参与公司的管理会议等马斯洛（Maslom）人性需求理论：动机那些管理的理论DouglasMcGregor道格拉斯–麦格雷戈：X理论与Y理论提出了有关人性的两种载然不同的观点：一种是基本上消极的X理论，另一种是基本上积极的Y理论。通过观察管理处理员工关系的方式，麦格雷戈发现，领导者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而领导者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式XYX理论以下面四种假设为基础：员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标员工只要有可能就会逃避责任，安于现状大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志Y理论以下面四种假设为基础：员工视工作如休息、娱乐一般自然如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅领导者才具备这一能力小游戏门萨是一个聪明人云集的组织，成员的智商都在140以上，是一个名副其实的顶级智商俱乐部。几年前，美国旧金山举办了一次门萨大会。会议期间，几名门萨会员来到当地的一家小餐厅（西餐厅）吃午饭。在吃饭的过程中，他们发现，餐桌上的一个标志为“盐”的瓶子里面装的却是胡椒粉，而标志为“胡椒粉”的瓶子里面装的却是盐。怎么样在没有任何抛洒的情况下，只借住餐厅现有的工具，将两瓶调料调换过来，成为大家必须面临的一个小小的挑战，但他们热情的接受了这个挑战，因为他们是门萨会员！几个人热烈的讨论出一个又一个办法，最终他们选定了一个最充满才气的解决方案，这个方案仅仅只需要一张餐巾纸，一根吸管，两个空碟子就可解决问题。然后他们将服务员叫了过来，打算在她面前演示下他们的方法，“小姐，餐桌上的盐和胡椒粉装反了，不过我们为你想出了一个最好的解决方案，我们只需要你为我们拿来一张餐巾纸、一根吸管、两个空碟子……”请问，他们最终怎么解决这个问题的？服务员听完后说：“哦，对不起。”然后她拿起盐瓶和胡椒粉瓶，将上面分别写着“盐”和“胡椒粉”的瓶盖拧下调换后，盖在了各自的瓶子上。如同拥有士兵的多寡不是判定一个将军英明与否的尺度一样，智商的高低也不是衡量智慧与否的标准。真正智慧的人，关键之处不在与他总能解决问题，而在于他总能正确的做事情，管理亦是如此。理论和实际的结合我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变我们领导的方式没有最好的领导方式，只有最合适的领导方式将人、工作与情境结合起来，找到一种领导方法这种领导方法不一定是最好的，但一定是最合适的刚柔并济为中国企业中管理的生存之道你选择的管理风格是和你所管理的部门所处的时期以及部门内员工所在的状态相吻合的情景领导力告知式：“我来决定，你来做”=“指令式”推销式：“我们讨论，我来决定”=“教练式”参与式：“我们讨论，我们决定”=“团队式”授权式：”你来决定，你来做“员工的状态决定了你的领导力员工准备度：在接受、负责并执行一项具体工作或活动时所表现出的能力与意愿的程度能力Ability意愿Willingness准备度Readiness员工准备度R1没能力没意愿或不安R4R3R2R1高中低准备度R1的定义：没能力、没意愿或不安指标：第一次独立开始工作因工作而恐慌不清楚方向拖延工作完不成工作对工作有疑问逃避或推卸责任有防卫心理或感觉不舒服员工准备度R2没能力有意愿或自信没能力没意愿或不安R4R3R2R1高中低准备度R2的定义：没能力、有意愿或自信指标：渴望或兴奋感兴趣和积极响应表现出一定的能力乐于接受建议专注热情对新工作没经验员工准备度R3有能力没意愿或不安没能力有意愿或自信没能力没意愿或不安R4R3R2R1高中低准备度R3定义：有能力、没意愿或不安指标：第一次独立工作缺乏信心和经验需要反馈和鼓励以前表现过很好的知识和技能绩效下滑，因为工作中或工作外的事情而沮丧员工准备度R4有能力有意愿并自信有能力没意愿或不安没能力有意愿或自信没能力没意愿或不安R4R3R2R1高中低准备度R4的定义：有能力、有意愿并自信指标持续地高水平表现能够独立工作负责任并乐于工作让领导者了解工作进程报喜也报忧你的行为决定了你的工作状态阶段式领导技能第一种领导技巧诊断透过察看员工情况与发展需求的能力与意愿，来决定最适合的领导方式，去配合员工的目标和工作第二种领导技巧灵活性自然地使用各种领导方式的能力第三种领导技巧建立伙伴关系为完成个人及组织的目标，跟员工达成有关领导方式的协议管理不是天生的领导其实与其他人一样，而不同之处在于行为的方式：当你与他人打交道时，他人会因为你所表现的不同行为而受到不同的影响领导如何以及何时运用这些行为，是决定领导者能否成功的因素领导的行为大致可以分为两类：工作行为：关系行为工作行为关系行为定义：领导为下属定义工作角色，告诉他们“该做什么”，“如何做”，以及何时、何地、由何人完成具体表现为：目标设定组织安排确定时间进度指导控制定义：领导在进行双向（或多向）沟通时，所采取的倾听、协助、激励和给与社交支持的行为具体表现为：支持沟通鼓励互动有效倾听提供反馈关系行为与工作行为通常是驱动于人格权利通常是驱动于职位权利CombinationsofBoth两者的结合RelationshipBehavior关系行为TaskBehavior工作行为情景领导力S1告知式（Telling）给予明确的指示并频繁进行监督S2推销式（Selling）解释你的决策并提供说明S3参与式（Participating）分享想法并帮助其进行决策S4授权式（Delegating）由其自己决策并执行管理行为S1：高工作/低关系S1的风格是命令式的、单向沟通的。它包括告诉他人或小组要做什么，什么时候做，在哪里做，由谁来做，如何做等等。S1的典型特征：它属于单向沟通，在沟通过程中，领导者会命令被领导者去完成或实现目标。管理行为S1：案例正确的例子：消防队长负责扑灭一场大火。当时没有时间与其他队员沟通，为了及时扑灭大火，挽救人们的性命，队长的行为是命令性的。队长没有做出任何解释地发出命令，同时密切关注他的队员是否严格按照指示来完成工作。错误的例子：财务部要搬到新的办公室，这个部门的员工以前曾经有过这样的经历，而且做的非常好，领导只需要告之就行。但是经理仍然让大家坐下来听他的吩咐，由谁来将文件档案、将记录在搬完后如何将它们重新归档。管理行为S2：高工作/高关系S2关键在于解释与劝说，特征是领导者采取的工作行为和关系行为均高于平均水平。运用S2的领导者会对被领导者提出指导性的意见。领导者的言行表现出中等水平到高等水平的工作行为。同时，领导者会做出说明和解释。管理行为S2：案例正确的例子：一位员工刚刚被提升到新的岗位上。他急于开展工作，虽然他不能确定该从何出着手。经理仔细地向他解释该做些什么，以及为什么每个步骤都非常重要。而且在会谈结束之前，这位员工有机会提出问题，并得到经理的回答。错误的例子：一位经理的部下都是经验丰富的一等高手。在部门会议上，尽管员工对任务的了解程度和经理一样深刻，还是有经理提出决策，并且他对工作所需的每个程序都做出了详细的解释。这变成了告之式。管理行为S3：低工作/高关系关键在于鼓励与解决问题，S3的领导风格是：领导者鼓励被领导者，促使他们进行讨论并征求他们的意见。这种风格分享想法进行鼓励,帮助其进行决策/解决问题管理行为S3：案例正确的例子：有位新的销售人员首次单独去拜访客户，但他对此没有信心。经理对他很有信心，认为他能做的很好，因此鼓励他，并给予大量的支持。拜访结束后，经理还与他进行讨论。错误的例子：一个工作小组希望他们的管理者能对一个项目给出指导性的意见。而管理者的做法却是将小组成员聚集在一起，征询他们的意见，而小组成员根本不具备此项目有关的知识和经验。管理行为S4：低工作/低关系S4关键在于观察与监控，特征是领导者采取的工作行为和关系行为均低于平均水平，S4风格的领导很少直接下命令也很少与被领导者进行双向沟通或是提供帮助。管理行为S4：案例正确的例子：你的老板知道你明白如何准备每月的报告，也知道以前你都能准时完成这项工作。在这种情况下，你的老板让你自己去做这项工作，而没有插手或命令你做什么。错误的例子：一位新员工在回答客户的电话询问遇到了困难。他问你该如何处理这个问题，但你没有时间帮他。结果，不仅令这名新员工很失望，客户也感到很失望。各种行为的区别型态1：告知型—高指导/低支持行为型态2：推销型—高指导/高支持行为S1和S2的区别：S1不需要征求部属的建议（不问员工）S2需要征求部属的建议（要问员工）型态3：支持型—高支持/低指导行为型态4：授权型—低支持/低指导行为S3和S4的区别：S3一个不完全授权（属于部分授权，有时还参与员工的工作）S4一个是完全授权（绝对不参与员工的具体工作）因人而异，因部门而异，因公司而异领导风格和员工匹配图建立伙伴关系把你的管理模式/领导方式教给员工在关键职责,目标,职业发展上与员工达成一致员工同意领导者希望达到的表现水平,并就适当的领导方式达成协议当管理者采用已达成协议的领导方式管理员工的行为时,应继续与员工进行交流新目标、优先顺序和发展水平的变化应触发更多的领导方式的变革触发领导方式发生变化的关键因素员工成长业务增加人员减少案例在一个综合的研、产、销大型电脑公司，张思德是电脑维修服务中心的一位优秀的工程师，他的电脑维修技术在公司是最好的，同时他服务的客户满意度最高，公司经理对他的工作非常放心，放手让他自己工作。公司经理根据他优秀的表现，提拔他到行政办公室负责管理一个电脑维修工程师团队，基本上也是放手让他自己工作。然而经过一段时间，，发现该团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团队维修服务满意度远不如张工程师原来的满意度，并且经常不能按时为客户提供服务。张工程师也开始抱怨团队成员没有他的技术好，经常自己亲自做维修，同时也开始抱怨公司。不匹配的表现思考你管理的人员分别是Rx？你使用的是Sx？你打算怎么办？谢谢！