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12数字活动一、幸运数字(?)二、乘以：2三、加：5四、乘以：50五、加：您的年龄六、加：365七、减：615加倍努力增值回报影响力经验持续实践3课程目标技巧二：诊断下属的发展层次技巧三：弹性运用四种不同的领导方法技巧一：领导力培育的三个渠道4领导是一个影响的过程领导是一个影响的过程。它是一种影响他人或群体实现目标的能力。5注重做事强调做人依靠控制培养信任运用制度依靠价值观和理念要求顺从标准鼓励优化流程着眼于短期放眼于长期关注效率要求效果问如何与何时问什么和为什么管理Vs领导6让管理者走开！管理者和领导者是两类完全不同的人，在工作动机和行为方式上存在很多差异让管理者走开！管理就是“控制人，窒息人，使人处于黑暗之中”（杰克韦尔奇）7如何扩大影响力？领导能力领导权力领导风格8技术技能人际沟通技能思维技能高管层中级管理层主管层一般员工9领导的6P特质Purpose领导远见Passion热情People人才经营100102030405060第一类第二类第三类人员是资产还是负债？“干”部“看”部“砍”部人“财”人“在”人“灾”11一些事没人做,一些人没事做。没事的人盯着做事的人,议论做事的人做的事，使做事的人做不成事、做不好事。于是,老板夸奖没事的人，因为他看到有人做不成事；于是,老板训诫做事的人，因为他做不成事。一些没事的人总是没事做，一些做事的人总有做不完的事，一些没事的人滋事闹事，使做事的人不得不做更多的事；结果好事变坏事,小事变大事,简单的事变复杂的事！12领导的6P特质Purpose领导远见Passion热情People人才经营Procedure流程管理Place角色定位Power领导权力13权力的关键：依赖如果你所掌握的资源是重要、稀缺且不可替代的，那么人们对于你的依赖将会增加重要性。同一种资源在不同的企业其重要性是不一样的稀缺性/不可替代性14法定性权力强制性权力奖赏性权力专家性权力参照性权力权力的基础职位权力个人权力15领导者，你的绩效从哪来？领导绩效领导者跟随者环境=f16下属能完成任务吗？任务或目标知识技能经验动机信心17人才识别的两个尺度工作能力（知识、技能和经验）工作意愿（动机和信心）18工作能力个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备的知识、技能和经验能力反映了一个人的工作成熟度能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和支持所发展出来的19工作意愿个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现出来的信心、动机和专心度。信心：人们在无监督状况下能达到目标的那种自我信念。动机：一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热忱。工作意愿反映了人的心理成熟度20能力意愿低高一些低D1D221人员流失带来的影响经济损失形象影响人员士气低落客户流失为竞争对手免费培养人才金子/沙子兵走一个，将走一群22能力意愿低高较高高高波动一些低D1D4D3D223领导者每天做什么？开会、布置工作、监督检查、倾听下属的意见、汇报工作、指导下属工作、作计划、激励、解释公司目标、考核、沟通、公关活动、阅读报告、24指挥性行为是一种单向沟通明确告知下属工作过程及步骤（WhatWhenWhere,How）严格监督领导是决定者，解决问题的人25DirectiveBehaviorKeyWordsStructure建立结构Organize组织Teach教Supervise监督26支持性行为对下属的努力表示支持下属自动自发地达成目标鼓励和赞美下属，提高自信心扩展下属思维，鼓励冒险27SupportiveBehaviorKeyWordsAsk问Listen听Encourage鼓励Explain解释28S1命令式支持性行为指挥性行为29领导风格—命令型领导方式是多指挥，少支持(下属自己的意见)领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务。决策由领导者自己决定交流是单向(自上而下)的监督规则和纪律约束30命令型领导如何做？协助下属发现问题设定下属的角色，提供明确的职责和目标明确指导下属并产生行动计划多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈31S2教练式S1命令式支持性行为指挥性行为32领导风格—教练型领导行为方式是指挥与支持并重领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法决策的控制权仍掌握在领导者手中对员工好的行为给予赞赏提供工作表现好坏的反馈33教练型领导如何做？确认下属的问题设定下属的目标说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的感受，以促发创意支持和赞美下属的态度、热诚和进步由领导者做最后决策，继续指导任务的完成34S3支持式S2教练式S1命令式支持性行为指挥性行为35领导风格—支持型领导方式是多支持，少指导决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定经常举行团队会议帮助下属制定个人的职业发展计划认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件36支持型领导如何做？让下属参与确认问题与设定目标多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任必要时领导须提供资源、意见和保证领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权37S3支持式S2教练式S4授权式S1命令式支持性行为指挥性行为38领导风格—授权式领导方式是少支持，少指导决策过程委托下属去完成明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误允许下属承担风险和进行变革39授权型领导如何做？与下属共同界定问题，共定目标让下属自行发展行动计划，自己决策鼓励下属接受高难度挑战就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为他人良师的机会定期地检查和跟踪绩效40D4D3D2D1412.63.34.91.223.3Adaptability=N#=20,928360°profiles人数=20,928，360度全貌（领导风格全貌）风格应变度跟随者状态高关系低行为高关系高行为低关系低行为低关系高行为关系行为工作行为R4有能力有意愿有信心R3有能力没意愿没信心R2没能力有意愿有信心R1没能力没意愿没信心423.734.4.920.3Adaptability=N#=180043DecisionmakingstylesLet’stalkWe’lldecide我们谈我们决定Let’stalkI’lldecide我们谈我决定Youdecide你决定I’lldecide我决定44领导绩效影响力跟随者环境=fD1，D2，D3，D4领导关系，目标，文化能力（技术，人际，思维）权力（职位，法定，个人）风格（S1，S2，S3，S4）45案例分析领导因素下属生产力下降生产扩容D1/D2-S4老板因素环境因素D1/D2不成功角色转换46案例分析：角色转换角色控制技巧人际评估运动员——教练直接——间接业务——管理喜爱——尊重个人业绩——团队业绩47案例分析领导风格下属生产力下降生产扩容D4-------S4不成功角色转换环境因素人员培训D1/D2----S4培训滞后48经常，我们告诉下属该作的工作（象S1那样）然后，放手让他们去做（以为是S4授权型）其实，只不过是自欺欺人而已，除非下属成熟到D4状态，否则后果不堪设想果真，下属的绩效不如预期，主管仍象S1苛责下属、追查错源甚至开除下属结果，带来的只是主管的挫败感及下属的困扰和愤怒权变领导的陷阱49可怜的彼得！50弹性运用因人（不同的人、不同的阶段）因时（不同的生命阶段）因事（轻重缓急、不同目标）因地（地区差异）因势（情况发展）51蝴蝶的启示一天，一只茧上裂开了一个小口，有一个人正好看到这一幕，他一直在凝神观察，蝴蝶正艰难地将身体从那个小口中一点点地挣扎出来，几个小时过去了……52接下来，蝴蝶似乎没有任何进展了。看样子它似乎已经竭尽全力，不能再前进一步了……53这个人实在看得心疼，决定帮助一下蝴蝶：他拿来一把剪刀，小心翼翼地将茧破开。蝴蝶很容易地挣脱出来但是它的身体萎缩得很小，翅膀紧紧地贴着身体……54他接着观察，期待着在某一时刻，蝴蝶的翅膀会打开并伸展起来，足以支撑它的身体，成为一只健康美丽的蝴蝶……55然而，这一刻始终没有出现！实际上，这只蝴蝶在余下的时间都极其可怜的带着萎缩的身子和瘪塌的翅膀在爬行，它永远也没能飞起来……56这个好心人并不知道，蝴蝶从茧上的小口挣扎而出，这正是上天的安排，要通过这一挤压过程将体液从身体挤压到翅膀，这样它才能在脱茧而出后展翅飞翔……57有时候，在我们的生命中需要奋斗乃至挣扎。如果生命中没有障碍，我们将会很脆弱。我们就不会像现在这样强健，我们将永远不能飞翔……58我们祈求力量，上天赐给我们困难去克服……我们祈求智慧，上天赐给问题让我们去解决……我们祈求勇气，上天便设置障碍让我们去面对……59我们祈求爱，上帝指引我们去帮助需要关爱的人……我们祈求荣耀，上帝给我们创造荣耀的机会……60从上帝那里，我们没有得到任何我们祈求的东西;但我们得到了所有必须具备的东西61有时候，帮助反成祸根，爱之适以害之，在一旁耐心地守望胜于代替下属该尽的努力。我们应该鼓励下属毫无畏惧地工作，直面所有的障碍和困境，并充满信心地克服！Execução:LeandroValdirTraducción:FideliaGarcía62心若改变，你的态度跟着改变；态度改变，你的习惯跟着改变；习惯改变，你的性格跟着改变；性格改变，你的人生跟着改变。马斯洛63开辟授权之路！如果一个管理人员没有授权，那他就没有在进行管理！