《组织文化与领导力》(摘要)

《组织文化与领导力：如何以最有效的方式认识和打造组织》摘要组织中发生了什么，是很容易观察到的，比如，领导力的失败、在市场预测上目光短浅、居功自傲等，但是只有在努力理解为什么以上这些事情会发生的过程中，文化这个概念才逐渐变得清晰起来。（前言）文化不但是一种动态的现象，无时无刻不环绕在我们身边，在我们与他人的互动过程中不断地被制定和创建，进而借由领导行为塑造形成；同时还是一套指导和约束行为的结构、惯性、规则和规范。将文化放到组织层面，甚至是降至组织中的团体层面，我们也能清晰地看到文化是如何被创建、植入、演变并最终被操纵的。与此同时，我们还可以看到，文化是如何约束和稳定团体成员，并向他们提供结构和意义的。文化的创建和管理是一个动态过程，这也是领导力的本质所在，它还使我们认识到领导力和文化就是同一枚硬币的正反两面。我认为文化始于领导者，他们将自己的价值观和假设施加给一个团体。如果这个团体很成功，并将这些假设视为理所当然，那么，我们就有了文化，而这种文化可以为下几代成员界定何种领导力是可以接受的提供指导。此时，文化在界定领导力，但随着周围环境的变化，文化的某种假设会逐渐失效，当团体陷入适应困境时，领导力又开始起作用。领导力是这样一种能力，它能使领导者带领团体走出造就了这个领导者的旧文化，同时开始适应性更强的发展性变革进程。这种洞察旧有文化的局限性和发展使其更具适应性的能力，就是领导力的本质和最大挑战。在这一点上，对领导者而言最重要的启示是：“设法理解文化，赋予它使命，并反复问自己，该如何着手了解这种已被深深植入自己脑海的文化。”（以上三段摘自第一章概要）在以上每个例子中，最初我都不理解发生了什么，因为我自己关于真理、地盘和团队关系的基本假设与这些组织中成员们共享的假设不同。我的假设反映了我作为社会心理学家和组织顾问的职业特征，而这些团体的假设则部分反映了他们作为汽车工程师、药剂师和电气工人的职业特征。要想理解这类情境，需要采用文化的视角；学习通过文化的镜头来看世界；逐渐胜任文化分析——我的意思是，通过以上方式，就可以觉察和解释团体、组织和公司内运行的文化力量。P6一种文化是“好”或“坏”，“有效”或“无效”，并不单单由文化来决定，而是取决于文化与它存在的环境之间的关系。P7文化的概念帮我们理解了所有这些现象，并使其规范化。只要理解了文化的动态性，当遇到不熟悉或似乎不太理性的行为时，我们就将感到更少的困惑、恼火和焦虑。此外，我们不仅能更深入地理解不同团体或组织如此不同的原因，还能更深刻地理解它们难以被改变的原因。更重要的是，如果能更好地理解文化，我们就能更好地了解我们自己，更好地了解内部的行动趋力，它们不仅定义我们是谁，还反映团体的特点。正是因为这些特点的存在，我们才得以区分不同的团体，也正是基于这些特点，我们愿意加入某些团体而不愿意加入另外一些团体。P8要想区分领导力与经营管理或行政管理，可以记住，领导力可以创建并改变文化，而经营管理和行政管理在文化之下运行。文化是一个复杂的团体学习过程的结果，只在部分程度上受领导行为的影响。但是如果因为它的文化基础变得不再具有适应性，而导致团体的存亡受到威胁，各级组织领导力的最大功效就是对这种情境进行辨认与改变。从这个意义上来说，领导力和文化这两个概念是交织在一起的。P9无论是作为一个企业家，还是仅仅是一个新团体的召集者，个体创建者都会拥有关于事情应该是怎样的个人愿景、目标、信念、价值观和假设。最初，他或她会将这些东西强加于这个团体，基于与他们相似的思想或价值观挑选成员。我们可以将这种强加行为看作是领导力的主要表现，但它并不会自动生成文化。强加仅仅能使下属对领导要求他们所做的事做出顺从的反应。只有生成的行为带来了“成功”，即团体成功完成任务，成员们对彼此间的关系感觉良好时，创建者的信念和价值观才得以确认和强化，更重要的是，才能被认为达成共享。……随着不断强化，团体将越来越少地觉察到这些信念和价值观的存在，并越来越多地将其视为不容置疑的假设。慢慢地，这些假设逐渐脱离了意识的存在，开始被视为理所当然。随着假设被视为理所当然，它们变成了团体本身的一部分。这些假设会告诉新来者应该以什么方式思考、感受和表现，也会告诉他们，如果违背这些假设，将会有不安、焦虑产生，将遭排斥并最终被驱逐出去。假设这一概念，与信念和价值观相对，意味着不容置疑。如果我们想辩驳什么，那么这时它就没有被视为理所当然。因此，必须明确指出，某种价值观若被视为文化，那么，这种文化中一定包含着不容置疑的价值观——我称其为假设的价值观。P12-13一个团体的文化可以被定义为：在解决它的外部适应和内部整合问题的过程中，基于团体习得的共享的基本假设的一套模式。这套模式运行良好，非常有效，因此，它被作为对相关问题的正确的认识、思维和情感方式授予新来者。P13所有的团体和组织理论都认为，所有团体，不管它们的规模如何，都必须处理这两类问题：（1）外部环境中的生存、成长和适应问题；（2）内部整合和适应以及学习能力的问题。P14文化和领导力是同一个硬币的正反两面，在创建团体和组织的时候，领导者首先创建文化。一旦文化存在了，文化就开始决定领导力的标准，并决定谁能成为一个领导者或不能成为一个领导者。但是，如果一个文化的元素变得不再有效，领导力的独特功能就是能够觉察到现存文化中有用和无用的元素，并对文化的发展和变革进行管理，以此来帮助团体在一个不断变化的环境中谋求生存。领导者的底线是，如果他们对身处的文化不敏感，那么文化就会控制他们。理解文化对我们所有人都很重要，如果领导者想领导别人，那这一点对他们而言就尤为关键。P17在任何情况下，成功进行文化变革的关键都是下面这两点：（1）管理好伴随着重新学习出现的强烈焦虑；（2）仔细评估基因是否具备新的学习潜能。P25任何一个新团体的成员，都会将他们自己先前的文化认知、教育经历和社会化所得带入公司，但是随着这个新团体发展出自己的共享经历，它将在关键领域构建起修正过的或者全新的假设。正是这些新的假设，构成了这个特定的团体文化。P27尽管一个团体的文化本质是那些被认为理所当然的共享的基本假设，它还是会通过可被观察到的人工饰物和共享的（信奉的信念及价值观）表现出来。分析文化的重点是要认识到，虽然人工饰物轻易就能被观察到，但是辨识它却很难，而信奉的信念和价值观可能只是合理化作用或者抱负的反映。为了理解团体文化，就必须尝试了解它共享的基本假设，还必须了解基本假设的形成过程。领导力是信念和价值观最初的来源，它帮助团体处理自己的内外部问题。如果领导者的提议在处理这些问题时奏效了，并且每次都生效，那么那些曾经只属于领导者的假设就会逐渐变成团体的共享假设。在这个过程中，一旦形成一整套共享的基本假设，这套假设就能作为认知防御机制对个体成员和整个团体起作用。换句话说，个体和团体都会寻求稳定和意义。一旦获得这种稳定和意义，通过否认、投射、合理化或其他不同防御机制来曲解事实就会比改变基本假设来得更容易。因此，正如我们将看到的，文化变革意味着改变基本假设，是困难、费时、令人极度焦虑的。对发动组织文化变革的领导者而言，意识到这一点尤其重要。因此，对领导者而言，最关键的几个问题是，如何抵达文化的更深层次，如何评估假设的性能以及如何处理当这些层次的文化遭遇挑战时所产生的焦虑。P27-28除非挖掘到潜在的基本假设的水平，否则任何人都不可能真正理解人工饰物、价值观念和行为规范。另一方面，如果人们发现这些基本假设，并探讨其相互关系，人们便能真正获得文化的精髓，并可以用之解释大量的事情。如果只描述了文化中涉及该组织努力实现的主要目标的关键元素，我们不能认为这些范式描述了整个文化，我们也不应认为我们会在组织的任何一部分发现相同的运行模式。大部分假设本身就是需要进行调查和实证确认的。咨询师主要是通过与公司内部提供资料的人一起探索某些异常现象才发现这些假设的，这些现象是在外显的人工饰物与信奉的信念及价值观之间所观察到和所经历过的。当我们不明白某些东西时，我们必须采取有力的措施追问为什么我们不明白，而最好的研究方法是利用自己的无知和天真。P43文化的力量和稳定性源自这样一个事实——个人将坚持特定的基本，以便认可在该团体中其他的成员资格，这也是团体的一个基础。P45在面对这种模棱两可的议程和权力真空时，每个人都会体验到焦虑感，随着而来的沉默通常是一个关键的标志性事件，以后，几乎每个人都会生动地记得这一事件。（P47）……现在，团体的文化形成如何进行？通常，如果团体中任何成员所说的第一件事成功降低了部分紧张感，那么这件事会成为下一个标志性事件。沉默被打破，松了一大口气，通过这种共同的解脱感，团体成员意识到他们共有的一些独特的东西。世界上没有其他的团体拥有这种最初紧张的模式和解决最初沉默的方法，因为它们是独一无二的。P48需识别的一件重要的事情是：人们开始行动的最初意图可能仅仅是出于个人动机，但如果它导致了一个共享的情绪经验，也可能会因此产生一个重要的团体结果。P49规范是如何被加强并最终成为理所当然的假设的？它涉及的两个基本学习机制是：（1）积极解决问题以应对外部整合问题；（2）回避焦虑以应付内部整合问题。P58在我们所有人身上起作用的基本社会心理力量，是一个团体组织自己完成任务和为自己创造一个有效舒适的环境的原始材料。因此，每个团体都必须解决（成员）组织认同、共同目标、影响机制以及如何平衡攻击和亲密的问题。文化正是在学习解决这些问题的过程中产生。P61外部适应的后果或问题基本指明了任何系统都必须同与它相关的变化环境保持一致的处理周期，下表展示了关于这个周期的根本要素。虽然周期是用连续的顺序表现出来的，但几乎在所有的组织中，大多数阶段都是同时进行的，这一点曾经备受关注。外部适应和生存的阶段1.使命和策略。对核心使命、首要任务、外显和内在功能达成共享理解。2.目标。达成起源于核心使命的目标一致。3.方式。达成用于实现目标的方式一致，比如，组织构建、劳动分工、奖赏体系和权职制度。4.测量。达成用于衡量组织完成目标（比如信息和控制系统）的程度的标准一致。这一阶段还包括获取信息、在组织内合适的位置获取信息以及将信息融会贯通的整个周期，通过这些过程来促成采取恰当的、正确的行动。5.纠正。如果没有达到目标，达成对其进行适当补救或修正的一致策略。P66使命与组织所谓的策略存在直接的相关性。以组织外部分析家的观点来看，使命能界定使组织存在和发展的策略。然而，从组织内部人员的观点来看，策略的选择受组织文化的限制。策略顾问常常有挫败感，因为他们的建议没有起作用。他们忽略了这样一点，即除非这些建议是可行的，所给的假设是关于组织自己的，否则建议就不合理，也达不到效果。P68一切文化中最重要的组成部分都是：组织成员对他们的定位及关于根本使命或职责的假设达成共识。P69要想真正理解文化假设，就必须深思熟虑，不要混淆目标假设和使命假设。……策略与基本任务的演变有关，而业务目标则反映了短期的组织认同的生存问题。因此，当一个公司开始讨论基本策略时，常常需要一个更基本的方式来评估使命和业务目标之间的关系。概况地说，我们可以在不同的抽象概念水平和不同的时间水平上对目标进行界定。P70在应对环境时，团体获取了技能、技术和知识方面的经验，只要在这些是什么及如何运用的问题上达成一致，这些经验也是文化的一部分。P71组织文化中重要的部分可能确实是潜在的。没有一个人真正懂得在应对严重危机时该做什么样的反应，但是这种应对实质反映的是文化的深层成分。……对危机的应对提供了构建文化的机会，同时也揭露了已形成的文化的特点。从这些角度看，组织适应的一个最重要的方面是分析和理解，如果可能的话还有控制。组织的补救或修正策略，即组织者对绩效表现的信息的反应，是文化假设形成的一个重要领域。这些假设可能揭示了其他关于使命和定位的假设，也可能与组织规定的内部职能的假设密切相关。一旦实施了补救或修正措施，就必须收集新信息以确定结果是否有改善。感觉到环境的变化、在适当的地方获取信息并消化、形成恰当的反馈是永久性学习循环，这个循环是组织保持