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Leadership第五章领导权变理论第五章领导权变理论LeadershipLeadership第五章领导权变理论掌握领导权变理论的内容。理解影响领导行为有效性的因素，并在工作实际中加以运用。了解领导理论的新发展学习目标主要内容5.1领导权变理论5.2领导理论的新发展Leadership第五章领导权变理论在当上路易斯顿银行某中型分行的总经理不久，加略特·威廉姆斯就认识到了问题的严重性。在他得到提升的时候，一位前任的副总经理曾经告诉他，这家分行正处于“过渡时期”。而他发现这只不过是“烂摊子”的委婉说法罢了。路易斯顿银行刚刚完成一次对信息技术系统的昂贵的彻底革新，这同时使他的分行拥有了更多贷款权力，使后台的运营更加集中，使总部人员能移更好地监督分行的表现。由于竞争日益激烈，好几家当地的银行都倒闭或是合并了。威廉姆斯感到自己的一举一动都在别人的注视下——一半是由于新设的监督系统，另一半则是因为作为一个33岁的人，他现在终于开始负起了银行盈利和亏损的责任，案例：加略特·威廉姆斯该怎样做？Leadership第五章领导权变理论而他的薪水很大程度上依赖于分行的经营状况。威廉姆斯接手的时候，分行有55名员工。在工作开始两个月后，其中的一些人给他带来了头疼的问题。56岁的珍妮特在银行工作了20年，现在是两名首席出纳员之一。威廉姆斯听人抱怨过她对待客户很粗暴，但并没有亲眼见过。当他向珍妮特提起这件事的时候，她哭了起来，不承认自己做了任何错事，并声称由于年龄的缘故她受到了歧视。33岁的阿什莱是另一名首席出纳员。威廉姆斯对她的工作印象颇深，打算提拔她为出纳主管，但是阿什莱拒绝当珍妮特的上级，并且正准备休产假。詹妮弗和约翰是两名首席信贷员。詹妮弗做任何事都照本宣科，而且只接待那些走进银行大门的客户。约翰看上去案例：加略特·威廉姆斯该怎样做？Leadership第五章领导权变理论还很有潜力，但似乎对给他提出的建议和承诺他的业绩奖金没什么反应。凯瑟琳是詹妮弗和约翰的工作助理，她是一个没有孩子的寡妇，在银行干了30年。现在正在癌症手术的恢复期。她总是生病，行动和走路都慢吞吞的，但她不愿意求助于银行的残疾人福利项目，因为就像她所说的：“我的人生快结束了”。威廉姆斯觉得凯瑟琳的问题尤其让他觉得痛苦，因为他自己的母亲3年前就是死于癌症。与此同时，他知道没有她的全力支持，约翰和詹妮弗是做不好他们的工作的。所有的领导者都常常会与身体不好、表现欠佳。或是说了不该说的话、做了不该做的事的员工打交道。而威廉姆斯处理这些问题的时候，需要面对的是许多领导人员非常熟案例：加略特·威廉姆斯该怎样做？Leadership第五章领导权变理论悉的环境——承担着立刻要求结果的压力。尽管威廉姆斯希望很快处理掉这些问题，他却无法做到。除了“平淡无奇”之外，所有这些日常的问题无论在实际上还是道德角度上，都比它们看上去要复杂得多，而且搀杂着明显的不确定因素。珍妮特真的粗暴对待客户了吗?为了将她解雇或者降职，他需要搜集多少证据?凯瑟琳还需要多长时间才能恢复行走能力?银行应该给她多长时间?怎样才能激励约翰和詹妮弗?或许应该培训他们，但这需要时间；或许应该给他们新的物质刺激，但这需要得到总部的批准；或许他们应该被撤换，但是根本不可能在短期内找到和培训出新的信贷员。他面对的问题远远多于答案，威廉姆斯显然需要时间来考虑。案例：加略特·威廉姆斯该怎样做？Leadership第五章领导权变理论5.1.1菲德勒的权变理论5.1.2生命周期理论5.1领导权变理论Leadership第五章领导权变理论领导权变理论领导的有效性f==（领导者，被领导者，环境）Leadership第五章领导权变理论领导行为分析（LPC）高LPC—人际关系型低LPC—工作任务型领导情景分析上、下级关系：领导者为被领导者所接受的程度，即下属对领导者的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度以及领导者对下属的吸引力。任务结构：工作任务的程序化程度。职位权力：指领导人所处的地位的固有权力以及取得各方面支持的程度。好，中，差5.1.1菲德勒的权变理论Leadership第五章领导权变理论LPC测量表指导语:回想一下你自己最难共事的一位同事，他可以是现在和你共事的，也可以是过去曾经和你共过事的。他不一定是你最不喜欢的人，只是在工作中最难相处的人。请你描述一下对你来说，他是什么样子的。请利用下列16对意义截然相反的形容词来描述他。每对形容词间分成8个等级，除这对形容词所代表的极端情况外，还有一些中间状态，请你圈出最能代表你要描述的那个人真实情况的等级数。Leadership第五章领导权变理论令人愉快得1---2---3---4---5---6---7---8令人不愉快的友好的1---2---3---4---5---6---7---8不友好的随和的1---2---3---4---5---6---7---8不随和的乐于助人的1---2---3---4---5---6---7---8使人泄气的冷淡的1---2---3---4---5---6---7---8热情的紧张的1---2---3---4---5---6---7---8轻松的疏远的1---2---3---4---5---6---7---8密切的冷若冰霜的1---2---3---4---5---6---7---8温暖人心的易合作的1---2---3---4---5---6---7---8不好合作的支持的1---2---3---4---5---6---7---8敌意的讨厌的1---2---3---4---5---6---7---8有趣的爱争执的1---2---3---4---5---6---7---8和谐的自信的1---2---3---4---5---6---7---8优柔寡断的效率高的1---2---3---4---5---6---7---8效率低的低沉阴郁的1---2---3---4---5---6---7---8兴高采烈的开诚布公的1---2---3---4---5---6---7---8怀有戒心的Leadership第五章领导权变理论5.1.1菲德勒的权变理论情景评价ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ人际关系好好好好差差差差工作结构简单简单复杂复杂简单简单复杂复杂职位权力强弱强弱强弱强弱环境好中等差领导目标高不明确低低LPC人际关系不明确工作高LPC工作不明确人际关系有效方式低LPC高LPC低LPCLeadership第五章领导权变理论5.1.1菲德勒的权变理论顺利的环境中等顺利环境不顺利的环境好差部门绩效任务型领导者--低LPC关系型领导者—高LPC中等LPC实践运用改变工作情景改变领导风格调整领导岗位Leadership第五章领导权变理论领导行为分析任务行为（指挥性行为）：领导为下属定义工作角色，通过单向沟通告诉他们“该做什么”，“如何做”，以及何时、何地、由何人完成的行为。特点：强调建立结构；组织；提供忠告；监督关系行为（支持性行为）：领导在进行双向（或多向）沟通时，所采取的倾听、协助、激励和给与社交支持的行为。特点：问；听；鼓励；解释领导情境分析成熟度：在接受、负责并执行一项具体工作或活动时所表现出的能力与意愿的程度。5.1.2生命周期理论--赫赛和布兰查德的情境理论Leadership第五章领导权变理论5.1.2生命周期理论--赫赛和布兰查德的情境理论能力Ability意愿Willingness成熟度Readiness工作能力知识：即“是什么”和“为什么”技能：即“怎么做”经验：即由实践获得的知识和技能工作意愿信心：达到工作目标的信念动机：员工所表现出的偏好和热情专心度：工作用心的程度Leadership第五章领导权变理论5.1.2生命周期理论--赫赛和布兰查德的情境理论高关系低任务高任务高关系高关系行为低低任务行为高高成熟度M4M3M2M1推销参与指导授权低关系低任务高任务低关系中低命令教练支持授权Leadership第五章领导权变理论5.1.2生命周期理论—领导方式指导式领导（命令式）支持性的行为少，指挥性的行为多依据指挥性行为做事情决策多半由领导者完成自上而下的交流，领导说下属听（不征求下属意见）注重监督推销式领导（教练式）指挥和支持并重给与大量指示，也倾听下属的想法（征求下属意见）决策的控制权掌握在领导者手中随时提供工作表现好坏的一些反馈Leadership第五章领导权变理论5.1.2生命周期理论—领导方式参与式领导（推销式）多支持，少指导激励下属自己做，不是告诉下属如何做（部分授权）举行团队会议，和大家共同做决定从目标为导向转向以人际关系为导向注重监督授权式领导（授权式）支持性、指挥性行为都偏低决策过程由下属完成（完全授权）允许下属进行变革（撒切尔夫人，1982年英马岛之战，伍德沃德，新任少将，无战争经验，“除了进攻阿根廷本土以外的一切权力。”）Leadership第五章领导权变理论5.1.2生命周期理论—成熟度分析成熟度M1：没能力、没意愿或不安指标：第一次独立开始工作因工作而恐慌不清楚工作方向拖延工作完不成工作对工作有疑问逃避或推卸责任有防卫心理或感觉不舒服没能力没意愿R4R3R2R1高中低梦醒的学习者Leadership第五章领导权变理论5.1.2生命周期理论—成熟度分析成熟度M2：没能力、有意愿或自信指标：渴望或兴奋感兴趣和积极响应表现出一定的能力乐于接受建议专注热情对新工作没经验没能力有意愿R4R3R2R1高中低热忱的初始者Leadership第五章领导权变理论5.1.2生命周期理论—成熟度分析成熟度M3：有能力、没意愿或不安指标：第一次独立工作缺乏信心和经验需要反馈和鼓励以前表现过很好的知识和技能绩效下滑，因为工作中或工作外的事情而沮丧有能力没意愿R4R3R2R1高中低勉强的贡献者Leadership第五章领导权变理论5.1.2生命周期理论—成熟度分析成熟度M4：有能力、有意愿并自信指标：持续地高水平表现能够独立工作负责任并乐于工作让领导者了解工作进程报喜也报忧有能力有意愿R4R3R2R1高中低胜利的成功者Leadership第五章领导权变理论应用举例：应采取哪一种方式？情境：领导：某保险公司销售部主管下属：销售代表经过员工成熟度分析，该保险公司销售部存在M2，M3，M4三种类型的员工，有效的领导方式是什么？具体怎样做？Leadership第五章领导权变理论参考答案：M2通过劝说来让销售代表接受核对销售代表对工作的理解鼓励提问讨论细节开发其相应技能解释“为什么”之类的问题提供给被领导者一步步的步骤（而不是“随他去”）强调如何进行Leadership第五章领导权变理论参考答案：M3（有能力但无意愿）与员工共同承担决策的责任满足员工想要知道的需求专注于结果使员工与工作结果相联系来激励并使销售代表答应负责M3（有能力但感不安）由领导与员工共同决策决定并告知下一步的行动鼓励和支持探讨“忧惧”的原因Leadership第五章领导权变理论参考答案：M4（有能力有意愿）倾听最新信息避免超负荷鼓励自我决策全面放手式管理、静观其变加强销售代表主导式的沟通为开展工作提供必要的支持与资源在授权工作时可以不怎么忧惧给予适当的冒险的自由Leadership第五章领导权变理论5.2领导理论的新发展5.2.1领导者—参与模型5.2.2领导者—成员交换理论（LMX）5.2.3领导的归因理论5.2.4领袖魅力理论（略）5.2.5交易型领导与变革型领导理论5.2.6P•M----C•P•M理论Leadership第五章领导权变理论5.2.1领导者—参与模型领导者—参与模型中的领导风格1.独裁AⅠ：领导者利用现有信息单独解决问题或作出决策2.独裁AⅡ：领导者从下属那获得必要的信息，然后单独作出决策3.磋商CⅠ：领导者向个别下属