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1上海大众经销商经理人领导力发展课程体系2上海大众•中国汽车行业的领导者，网络分布广泛，经销商素质参差不齐•为不断提升整体的竞争能力，上海大众进行了经销商组织机构更新、资质认证、组织能力提升、关键岗位测评及领导力提升等一系列举措，构成了上海大众网络整体提升的策略框架建立标杆•通过上海大众总部、分销中心、经销商代表的访谈，深入了解经销商关键岗位的胜任力需求和期望•建立经销商关键岗位的“标杆”•结合学习型领导胜任力模型与标杆访谈的结果，开发岗位模型，并在此基础上有针对性地设计测评工具领导力测评方式•应用学习型领导胜任力模型与工具，开发多种不同的现场测试以及在线测试•测评项目包括专业知识测验、情景模拟、案例分析、结构化访谈及人格特质与认知能力测试测评中心•建立领导力测评系统•进行超过2600多名管理者的领导力测评•深入了解和深度分析经销商关键岗位胜任力及其短板•制定领导力培训体系测评结果•测评结果以个人测评报告的形式提供给参试者，包括：•带有总体测评分数的胜任力全面总结•个人优劣势分析•个人培训计划•依据测评结果，根据胜任力的提升需求，有针对性地设计领导力提升培训课程•实施课程•行动学习和评估领导力发展课程领导力发展课程体系的背景3MS1IP1MS2IP3IP2MS3IP4.IP5MS4TP1TP2MS5发展学习型组织–成为学习型领导零售店的绩效管理领导者的高效沟通技巧角色榜样的文化与承诺领导者高效解决问题的方法高效领导者的现场辅导高效领导者的执行力高效领导者的自我管理与自我发展领导持续改进的工作团队建立跨组织的合作与联盟领导者的压力、情绪以及时间管理激励员工的表现初级中级高级领导力发展课程体系的结构4发展学习型组织——成为学习型领导基于4S店运营的上海大众经销商领导力发展课程5使上海大众经销商的经理人们能够理解学习型领导的理念，有效地运用课程所提供的各种工具，通过构建学习型团队来提高部门绩效课程目标6课程结构午餐午餐上午下午第一天•学习型领导三维模型•学习型领导的5个胜任力•小组讨论：领导力五大胜任力中的要素•视频学习：利用视频《勇敢的心》分析领导力五大胜任力•开发学习型领导胜任力模型•工作模型分享•学习活动：握手•绩效的4个等级•学习活动：穿越电网•团队的5个要素•学习型团队的10个特质•小组讨论：在创建学习型团队中领导者的角色•培训课程体系概述•领导-管理测评•领导与管理的区别•中国汽车行业宏观分析•小组讨论：进行SWOT反思•客户驱动型组织及案例分析•平衡计分卡的概念及运用•创建共同愿景•愿景/目标结合工具•小组讨论：4S店内的愿景/目标结合•课堂学习活动•学习与行动•游戏：十元人民币游戏•行动学习项目第二天领导者的宏观与战略思维构建学习型组织学习型领导的胜任力模型愿景建立78适应变化－学习生存的法宝学习的速度必须大于变化的速度LC学习的速度变化的速度学习的价值910领导与管理——自我测评11变革（情境压力）绩效时间领导管理通往卓越绩效之路12管理侧重于指挥、控制和监督管理领导侧重于激励、授权和教练领导领导与管理的区别13领导与管理的区别分析形势，树立愿景确定组织发展的方向和战略确定流程和方法，有效执行将战略机会转化为经营成果指明期望，打造团队建立有效合作伙伴关系创造一个充满成就感的环境鼓励员工发展，实现潜力创造绩效环境强调指挥、控制和监督制定规章制度以符合成本效益的的原则配置资源14领导管理主管基层经理中层经理总裁领导与管理在不同的层级1516行业现状与发展机遇就像所有的国内行业一样，汽车行业一直在跳跃式地增长，过去的四五年，每年的增长率都在20%左右虽然在08年出现了短暂的增长速度减缓，但总体来说行业仍在不断的发展之中08年末09年初，国家陆续出台相关政策支持汽车行业的发展，汽车销量持续回升09年3月，全国轿车销量同比增长高达22.4%，达77.2万，实现可喜的历史性突破随着国民消费能力的不断增长，中国的汽车市场仍然孕育着巨大的市场需求与成长空间17S型增长曲线任何耐用消费品的普及要经过三个阶段：第一浪：普及率从1%～3%上升至20%。第二浪：普及率从20%左右上升至50%～60%。这是耐用消费品市场发展的黄金时期。第三浪：普及率由50%～60%上升到90%左右来源：商务部市场运行司耐用消费品的增长曲线90%50%20%0t2t3t1tL第一阶段第三阶段第二阶段18汽车行业因素分析竞争者消费者行业背景消费群体发生变化，私家车成为市场购车主要力量消费者逐渐走向理性，消费市场的规律逐渐呈现消费群体仍具有较大差异性汽车企业产品系列不断加宽和延伸，品牌竞争日益白热化企业竞争已从价格竞争转移至企业综合素质的竞争顾客价值成为经销商竞争优势的来源，能否为客户提供高附加值的服务成为关键国家加大力度保证汽车市场健康稳定发展入世以来中国的汽车市场从管制走向开放行业日益走向成熟，获得超额利润机会已不大1920SWOT是什么SWOT——外部环境变化会带来机会和威胁，内部资源条件有其优势和劣势内部资源的优势S(Strengths)内部资源的劣势W(Weaknesses)环境变化的机会O(Opportunities)环境变化的威胁T(Threats)例子企业营运能力人员配备与素质服务质量与速度财务实力优势与劣势例子政府政策竞争对手经济环境市场变化机会与威胁21SWOT（例）22SWOT分析模型23SWOT分析（以邮政局为例）24经销商网络SWOT分析25劣势(Weakness)优势(Strength)机会(Opportunity)威胁(Threat)4S店的SWOT分析小组讨论：经销商网络的SWOT分析26企业竞争力的根本在于客户满意，经销商竞争优势建立在客户价值上只有客户价值才能带来公司价值，才能带来市场份额与利润率的增长客户驱动型组织绝不仅仅是一些工具和流程突围之道——打造客户驱动型组织每一项决策都是根据客户本身的需求而做出把客户价值的增值作为公司的核心价值观，让这种文化深入人心把客户当作合作伙伴，承认尊重和发展与客户的关系公司的所有经营活动都基于客户价值的增值客户驱动型组织的本质27客户导向杰出运营创新能力客户驱动型组织的三个要素客户驱动型组织由三个要素构成，形成一个完整的系统：28行业例子：丰田汽车丰田的方式完美流程创新尊重学习客户价值丰田鼓励每一位员工不断地改进他们的流程并始终致力于寻求创新性的途径来满足客户的价值和需求，从最高点管理层到流水线上的工人，这已成为每一个丰田人的灵魂。从这个意义上说，丰田是一个真正的学习型组织，从它诞生的一个世纪以来，它就不断地以这样的方式学习与进化。——《丰田的方式》29丰田4S店的实践支持和鼓励员工进行学习与创新，以此鼓励员工参与，并通过缩短服务周期、持续改进与标准化打造优质服务忠诚客户不断开发新的目标客户丰田汽车客户关系管理漏斗原理持续创造已有客户的热情优质服务标准化持续改进员工参与服务周期将丰田精益制造系统应用于4S店30丰田汽车经销商的主页31丰田经销商的使命宣言摘要“使客户满意的承诺是我们服务的精神，我们的成功依赖于我们保持这一承诺的能力。”“我们必须成为客户驱动型组织，我们必须不断改善我们服务的流程，以让每一位客户与我们的关系变成一种惬意的享受”“我们始终不断地在员工的教育和培训给予最充分的投入，以保证他们能够达到丰田的高标准，为我们的顾客提供最可靠的服务”3233财务我们将确保使用相应的资源和人员保证财务角度的成功客户我们将用我们高质量的产品，合理的价格和超级的服务满足并且超越客户今天以及未来的期望和要求内部流程我们将以快速高效的支付方式准时向顾客提供高质量的产品和服务学习和发展我们将吸引更多的人才，创造一个能够让其发展人际关系，业务素质和技术能力的环境我们将努力开发并保持最好的产品来源我们将致力于确保我们业务技术的竞争优势平衡计分卡是什么34衡量是将模糊概念清晰化的语言衡量是用来沟通的，不是用来控制的战略可以描述为一系列因果的关系例：销量、市场份额战略例：成为五星级经销商财务方面例：客户满意度客户方面例：RSE的导入与优化内部流程方面例：优秀销售顾问的人才保留、销售顾问服务能力提升组织学习方面将战略转化为运营活动35每个部门根据公司整体的计分卡制定本部门自己的计分卡每位员工根据公司和部门的计分卡制定自己的计分卡战略的目标联接计分卡必须与公司整体目标紧密结合每项目标必须相互结合/联系每项衡量也必须结合/联系36财务方面小组讨论：将4S店打造成为客户驱动型组织的战略客户方面内部流程方面组织学习方面客户驱动型组织战略37公司价值上海大众的例子客户价值流程与整合学习与改善销售市场份额单车平均销售费用单车平均销售利润接触点第一印象公司服务独特主张使用户满意潜在客户开发投诉抱怨处理价值提升服务协同与支持计划内容及制定依据的完整性目标调整及时性和认同岗位配置和目标计划契合度客户信息准确行动计划达成工作准备度岗位稳定性员工满意度制度完整及有效性内调效果38自上而下的沟通方式，分享战略，团结人员自下而上的方式来执行战略，并使其内化企业战略业务部门关注于战略的组织成员•培训与发展•个人目标的结合•有效的激励机制企业战略的沟通与执行39团队游戏40当我说开始的时候，你需要完成握手活动要求你们至少要与7个人握手握手时要对他们说“你好，我叫***祝你开心，如何称呼您呢”要求41绩效标准是什么？达到什么成果？多少人和6个以下的人握手？多少人刚好和7个人握手？多少人是8个或更多？你最多能和多少人握手？为什么我没有实现非凡绩效呢？问题42++知道行动0++绩效是知道加行动43++知道行动0++绩效是知道加行动主动握手者被动被握者盲目握手者无知无为者44通过学习改善绩效时间绩效好更好更好更好更好绩效阶梯差合格优秀非凡/卓越45普通人（团队）和非凡个人（团队）的区别是什么？46普通人（团队）实现目标因为......非凡个人（团队）实现目标即使……也（无论如何）47我们如何能够成就非凡?……最起码在大多数情况下48普通团队..........卓越个人主动握手者无知无为者普通团队成员分布情况盲目握手者被动被握者49..................................................................................卓越个人主动握手者无知无为者非凡团队盲目握手者被动被握者非凡团队成员分布情况5051通过此空间穿越电网穿越电网游戏521.您的团队是如何通过电网的？2.团队领导如何选定？3.团队是否有愿景/使命？4.团队是否拥有追随者或者只有旁观者？5.团队完成任务时是否有流程？6.团队的文化是什么－承诺、信任和信念？活动总结53541.愿景/目标2.领导者3.追随者4.流程5.文化团队的5个要素55老板/负责人任务目标人员/员工一群人，和一些交给他们的任务，同时委派一个人来领导他们实现任务目标学习型领导如何构建学习型团队56然后……通过老板/头儿不断地去鼓励人员/员工……….任务目标人员/员工老板/负责人学习型领导如何构建学习型团队57员工认可老板作为领导，这时，领导也就将员工转化成了追随者追随者领导任务目标学习型领导如何构建学习型团队58领导分享需要实现任务目标的需要追随者领导任务目标学习型领导如何构建学习型团队59目标共识/愿景共享领导追随者团队集体协作制定共同愿景学习型领导如何构建学习型团队60目标共识/愿景共享领导追随者团队寻找到实现共同愿景的方式和流程学习型领导如何构建学习型团队61目标共识/愿景共享领导追随者共同认可的流程团队将共同认可的流程制度化学习型领导如何构建学习型团队62团队共同寻找保持自我的共同价值观领导追随者目标共识/愿景共享学习型领导如何构建学习型团队63团队建立一个有凝聚力的共同的文化有凝聚力的文化共同认可的流程领导追随者目标共识/愿景共享学习型领导如何构建学习型团队64持续学习、持续改善愿景/目标（共同的和前瞻的）流程（共同