浙江公司工作分析项目启动会

浙江公司工作分析项目启动会工作分析交流2012年4月26日交流内容什么是工作分析为什么要进行工作分析如何进行工作分析什么是工作分析——相关概念与术语工作要素任务职责职位职务职业职权职系工作分析也称职位分析或岗位分析，它是对职位信息进行收集、整理、分析与综合，以确定工作岗位的目的、职责、任务，以及完成工作所需的技能、责任和知识与方法；其主要成果是为组织内每项工作制定符合组织需要的工作说明书和工作分析报告。什么是工作分析——职责•关于大圈和小圈如果大圈是一个企业，大圈中的小圈就是企业的部门如果大圈是一个部门，大圈中的小圈就是部门的岗位abcb•部门和部门之间、岗位和岗位之间没有任何职责的重叠和缝隙（如图中所示），这是一种理想状态。•这种理想状态是很难实现的。因为企业和企业所处的环境在不断变化。•但我们会朝着这个目标努力，差距会日渐缩小，因为我们的方向和方法是正确的。•我们的目标是：–通过机制（如工作分析的方法）和氛围（如沟通和团结合作的氛围），鼓励员工持续地反思和分析自己的工作，及时发现部门/岗位职责重叠或者职责缝隙的问题，尽快区分重叠的职责，和填补职责间的缝隙，将问题存在的时间尽量缩短，形成部门之间、以及岗位之间工作职责的动态平衡。什么是工作分析——职责工作分析能够------对组织中全部工作进行有效的分解确定各职位的工作职责、权限以及组织内外的关联关系确定各职位的绩效指标提出职位任职者的基本要求什么是工作分析重要提示：分析的是职位而不是职位的任职者组织结构业务流程职位在组织体系中的位置•上下级关系•职位编制•……职位在流程体系中的位置•工作使命与职责•工作产出与工作标准•……职位对任职人员的要求•知识、技能•教育、经验•……工作分析的基本对象---职位工作分析的主要内容基本资料：包括岗位名称、岗位定员、直接上级岗位、直接下级岗位等工作描述：本岗位的工作目标；主次列出该岗位各项工作任务，重要程度，占总工作时间的比率和相应发生频率应有的岗位权限：为了更好的做好工作，权利范围是怎样的明确的工作关系：确保组织的信息、指令传递及时、准确、通畅，使组织成员清晰地知道在整个组织中所处的地位，向谁汇报，和那些岗位协调工作、共享信息等确切的岗位的任职资格：包括教育水平、经验、专业程度、知识、能力、体力、证照等。岗位员工所需的培训及发展途径：现岗位人员需要何种方式的培训来提高自己，满足岗位的需要；岗位员工职业生涯发展是怎样的该岗位的工作特征：工作地点、光线、卫生、时间特征、危险性等等。工作描述工作程序物理环境工作条件职务名称工作活动社会环境聘用条件工作分析结果——工作描述工作规范一般要求心理要求生理要求年龄性别学历经验健康状况体力力量运动灵活性感的觉灵器敏官度能力态度观察爱好性格合作思考创新兴趣学习工作分析结果——工作规范工作描述和工作规范等信息最终构成了岗位说明书基本信息任职资格工作关系主要职责基本情况岗位名称岗位编号所在公司所在部门直接上级岗位名称直接下级岗位名称岗位编制下属人数岗位职责概述主要工作职责和内容主要工作结果衡量标准主要工作权限业务类财务类人事类主要工作关系沟通方式单位/部门岗位形式与内容沟通结果频率汇报督导协调任职资格最低学历相关资格证书专业知识及业务了解范围工作经验业务技能能力素质其他要求职业发展可晋升岗位可轮岗岗位可接任岗位入职培训基本情况岗位名称岗位编号所在公司所在部门直接上级岗位名称直接下级岗位名称岗位编制下属人数岗位职责概述主要工作职责和内容主要工作结果衡量标准基本情况岗位名称岗位编号所在公司所在部门直接上级岗位名称直接下级岗位名称岗位编制下属人数岗位职责概述主要工作职责和内容主要工作结果衡量标准基本情况基本情况岗位名称岗位名称岗位编号岗位编号所在公司所在公司所在部门所在部门直接上级岗位名称直接上级岗位名称直接下级岗位名称直接下级岗位名称岗位编制岗位编制下属人数下属人数岗位职责概述岗位职责概述主要工作职责和内容主要工作职责和内容主要工作结果衡量标准主要工作结果衡量标准主要工作权限业务类财务类人事类主要工作关系沟通方式单位/部门岗位形式与内容沟通结果频率汇报督导协调任职资格最低学历相关资格证书专业知识及业务了解范围工作经验业务技能能力素质其他要求职业发展可晋升岗位可轮岗岗位可接任岗位入职培训主要工作权限业务类财务类人事类主要工作关系沟通方式单位/部门岗位形式与内容沟通结果频率汇报督导协调任职资格最低学历相关资格证书专业知识及业务了解范围工作经验业务技能能力素质其他要求职业发展可晋升岗位可轮岗岗位可接任岗位入职培训主要工作权限主要工作权限业务类业务类财务类财务类人事类人事类主要工作关系主要工作关系沟通方式沟通方式单位/部门岗位单位/部门岗位形式与内容形式与内容沟通结果沟通结果频率频率汇报汇报督导督导协调协调任职资格任职资格最低学历最低学历相关资格证书相关资格证书专业知识及业务了解范围专业知识及业务了解范围工作经验工作经验业务技能业务技能能力素质能力素质其他要求其他要求职业发展职业发展可晋升岗位可晋升岗位可轮岗岗位可轮岗岗位可接任岗位可接任岗位入职培训入职培训职业发展工作权限现象：招不到合适的人？无法评价工作业绩好坏？考核不公平，勤无奖懒无罚？抱怨工资低，福利少？工作量不均衡？临时工作任务很多？互相推诿？出现问题无人承担责任？是否知道到底需要多少人？到底需要什么样的人？如何发挥作用？每人工作量多少？如何有效考核员工？员工未来发展？为什么要开展工作分析亨利·福特（HenryFord，1863年7月30日—1947年4月8日），美国汽车工程师与企业家，福特汽车公司的建立者。他也是世界上第一位使用流水线大批量生产汽车的人。这种新的生产方式使汽车成为一种大众产品，它不但革命了工业生产方式，而且对现代社会和文化起了巨大的影响，亨利·福特一世不仅是一位家族老板，享有汽车大王之美誉而且是企业工作分析的行家里手与始祖。他在自己的传记《我的生活和工作》中详细地叙述了T型轿车8000多道工序对工人的要求：•949道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子;•3338道工序需要普通身体的男工•剩下工序可由女工或年纪稍大的儿童承担，其中：50道工序由没有腿的人来完成；2637道工序由一条腿的人来完成；2道工序由没有手的人完成；715道工序由一只手的人完成；10道工序由失明的人完成。•这从一个侧面说明福特一世对企业的工作流程了如指掌，连用什么样的残疾人可以胜任工作都分析出来了，这对降低成本、管理企业、避免人力资源浪费无疑有巨大的意义与作用。某公司在某个新品牌第一批次小批量投放市场后，公司销售业代发现商标竟然漏印了生产厂址，公司老总急令停止生产追究责任。公司责成相关部门组成调查小组追究是哪个环节出了问题。经查发现，商标设计的习惯做法是：市场部负责品牌策划，一般是市场部先拿出设计稿，技术部审核文字，然后交采购部印小样。市场部、技术部在审核签字后，按需求计划采购。市场部说，商标版面的艺术设计归我们管，文字部分是技术部把关。技术部说，我们只管技术性文字的审核，生产厂址不是技术性文字，应由市场部负责。调查小组十分为难，因为公司没有商标从设计、审核、提交采购计划、印刷的管理文件，责任很难认定。发生在我们身边的真实案例……薪酬管理任务/目标确定年度发展计划绩效管理胜任力评估人力资源战略职位评估工作分析组织设计与变革人力资源发展公司发展战略人员培训和配置工作分析在公司人力资源管理中的地位缺乏工作分析基础新的组织建立时，分解、确定各项工作的内容组织发展变化产生新的工作内容制度发生重要变革或由于新技术、新方法、新工艺的出现使工作性质发生变化工作分析开展时机重现状、轻战略员工恐惧心理——不合作甚至敌视缺乏沟通协作工作分析的目标不明确工作分析流于形式工作分析面临的障碍如何开展工作分析---工作流程明确目的制定计划建机构收集信息分析信息形成产出应用与反馈如何开展工作分析---明确目的1.如实描述工作2.对工作进行设计与再设计3.编制或修订工作说明书4.制定招聘标准和选拔方法5.提高培训的有效性6.明确岗位间的权责关系7.构建合理薪酬体系8.提高绩效管理的合理性如何开展工作分析---制定工作计划注意一：取得认同与合作注意二：明确分析对象注意三：对人员和工作进行合理安排如何开展工作分析---建机构小组高层管理者外部专家人力资源管理者岗位任职者任职者主管优点缺点依据优点问题依据各部门的负责人——撰写部门职能说明书所分析职位的任职者——提供工作信息所分析职位的直接上级——撰写职位说明书、作业说明书人力资源部——工作组织、技术指导如何开展工作分析---收集信息工作活动whatwhomwhy工具设备how工作条件whenwhere任职要求who4123工作分析信息搜集的内容：6W1H汇报关系工作职责工作任务（关键任务）操作步骤绩效标准个人特性要求工具与环境条件如何开展工作分析---信息收集方法问卷法观察法实验法参与法面谈法工作日志法专家讨论法一般工作分析问卷法指定工作问卷法观察者是否参与被观察对象活动：参与观察、非参与观察；对观察对象控制性强弱或观察提纲的详细程度：结构性观察、非结构性观察。实验室法；现场实验法。根据访谈对象分为：个人访谈群体访谈主管人员访谈工作分析的方法•一般工作分析问卷法。适合于各种工作，问卷内容具有普遍性。•问卷的例子(部分)1.职务名称：2.比较适合任此职的性别是（请选择，下同）。A.男B.女C.男女均可…………•指定工作分析问卷法。内容具有特定性，一张问卷只适合于一种工作。•问卷的例子(部分)•说明以下职责在你工作中的重要性:•1.和客户保持联系2.接待好每一个客户3.详细介绍产品的性能…………问卷法：成本低、速度快、便于量化优点：访谈问题可不拘形式，灵活应变；能简单且迅速收集大量信息；便于双方沟通，消除受访者疑虑;访谈法适合于脑力职务者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。不足之处：费时、费力、成本高；对访谈技巧要求较高；会占用员工较多工作时间。访谈法：直接沟通，操作灵活•观察法的操作原则:•观察的工作应相对静止•适用于大量标准化的、周期短的体力活动工作•要注意工作行为样本的代表性•观察人员尽可能不要引起被观察者的注意•观察前要有详细的观察提纲和行为标准•观察内容：•1.什么时候开始正式工作？。•2.上午工作多少小时？•3.上午休息几次？•4.上午完成产品多少件•5.平均多少时间完成一件产品。•6.与同事交谈几次观察法：身临其境静观其行实验法•实验法：人力资源管理人员通过控制一些工作变量，引起其他相应变量的变化来收集工作信息的一种方法•实验法分为实验室实验法和现场实验法•企业常用的是现场实验法•举例说明:•装卸工装卸货车上的货物，一般是四个人合作，30分钟可以装满一辆十吨的货车。在实验法中，先由两个人合作，再由三个人合作，最后由五个人合作。任务都是装满一辆十吨的货车，看结果各用了多少分钟，其中哪个组合效率最高。优缺点：信息可靠性很高；所需费用较低；对于高水平与复杂性工作的分析，比较经济有效关注活动过程，而不是结果要求从事这一工作的人对此项工作的情况与要求最清楚使用范围小，适用于工作循环周期较短，工作状态稳定无大起伏的职位信息整理的工作量大，归纳工作繁琐工作执行人员漏填工作内容存在误差，需要对记录分析结果进行必要检查写实法：时时记录，一目了然工作日志填写实例5月29日工作开始时间8：30工作结束时间17：30工作日志填写实例5月29日工作开始时间8：30工作结束时间17：30CriticalIncidentApproach，此法是在第二次世界大战中由约翰·弗拉纳根发展起来的，是识别各种军事环境下提高人力绩效的关键性因素的手段。关键事件是指使工作成功或失败的关键行为特征或事件（关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件，如成功或失败、盈利与亏损、高效与低产等）。关键事件记录法就是要求分析人员、管理人员、