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1100%执行的领导艺术主讲人：章哲2观念制度能力3关注的问题为什么我们种下龙的种子，收获的却是一只跳蚤？为什么伟大的愿望和实际成果之间总有很大的距离？4上司对下属的期望把事情做对自动自发没有任何借口超越领导期望追求卓越尽职尽职对下属的期望5下属不清楚该做什么让做的都做了不清楚做到什么程度以为已经做好了已经尽力了，确实有困难凭什么让我做这么多上司有问题下属的想法6执行的漏斗漏斗一：不知道或误解漏斗二：力不从心漏斗三：有能力无动作漏斗四：认为自已正在做正确的事漏斗五：该做的已经都做了漏斗六：做了没好处7下属的状态分析低能力高意愿高能力高意愿低能力低意愿高能力低意愿8下属的状态分析技能意愿病猫老兵明星新人9行为不等式——ABC分析法模块一10ABC分析法前因（背景事件）行为（表现）后果强化因素/惩罚因素ABC11ABC分析法前因：存在于一个行为之前，为该行为的发生设置了舞台。行为：一个人的所作所为。后果：所作所为后的结果。ABC分析之前，首先应该确定它是动机性问题（不愿做），还是技能性问题（不能做）。ABC分析适用于动机性问题。即某人了解正确行为，能够表现出正确行为，但却不表现正确行为的各种情况。12前因、后果对行为的影响前因20%后果80%后果对行为的影响是前因对行为影响的4倍13前因有那些管理问题培训制度愿景描绘规范个人技能通知、通告要求、重申职责倡导指令、命令目标、计划谈心14对前因的滥用为什么许多工作往往在公司要求或强调之后只有暂时的改进，过一阵就回复原状了呢？因为，这些行为的后果没有改变。即使是行为的主观意愿发生了变化，但行为的方式依然得到了保存。行为的前因只能产生短期效果，而后果能产生长期的效果并且效果显著。在管理上，我们过多地以前因去使新行为出现。而且，当人们没有按照我们所期望的那样做事时，我们会提出更多的前因。前因只是为行为的出现提出了条件，但并不保证行为一定出现。15例：某公司为了提高公司的执行力，做了以下工作：1、对于全体经理和员工进行了执行力培训。2、完善工作的有关规章制度。3、提出全年在执行力方面改进的具体目标和措施。4、利用公司内刊、宣传栏、标语营造执行力文化氛围。ABC分析法16后果后果对行为的影响是前因对行为影响的4倍如果希望出现或改变某种行为，就应当特别关注后果我们希望（要求、规定）某种行为必须改变，但是行为的后果没有改变的话，仅仅希望（或主观意愿改变），行为是很难改变的好的领导者主要是通过管理后果对员工产生重大影响积极的后果将会使行为重复出现，消极后果会使行为不再出现17启示许多企业领导都把他们的时间和资源花费在了错误的地方——前因。他们规划战略、制定目标与计划、工作流程、提供培训——所有这些都是促进正确行为十分重要的，也是十分必要的前因。但是，他们却忽略更为重要的行为后果。18100%执行——通过前因的途径模块二19前因——都做那些？管理问题制度建设战略规则员工培训组织设计人员甄选流程再造20前因的途径——常见问题问题一：重经营轻管理问题二:随意性问题三：缺乏支持.教练和指导问题四：缺乏沟通与传播21前因的途径——改进的思路思路一：做好管理的基本功思路二：指导、支持与教练思路三：职业化思路四：沟通与传播22思路一：做好管理的基本功战略与目标的制定组织设计与运行制度化流程化23思路二：指导、支持与教练领导就是教练指导支持24思路三：职业化规定动作语言游戏规则职业化训练：从理念到动作25思路四：传播与沟通第一层次：通知、要求第二层次：知道、理解第三层次：接受、认同26环节一：表达环节二：倾听环节三：反馈沟通的三个环节27传播思想诉诸恐惧（华为的冬天）共同参与（例：目标的制定）推销建议（FAB）事件营销（讲故事）营造舆论（延安整风）光环效应（标杆管理）样板间（SBU）重复、重复、再重复（天马）28如何向下属推销建议推销建议时，下属可能的四种态度第一种：认同第二种：不关心第三种：怀疑第四种：反对29100%执行——通过后果的途径模块三30强化是指随着人的行为之后所发生的某种结果会使以后的这种行为发生的可能性增大。这就是说，那些能产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常得到重复，即得到强化。反之，那些产生消极或令人不快结果的行为，以后重新产生的可能性很小，即没有得到强化。强化理论31正强化负强化消退惩罚强化行为强化行为的四种方式32正强化行为更可能发生惩罚消退行为更不可能发生行为更不可能发生行为更可能发生负强化希望的事件不希望的事件事件出现事件不出现四种强化方式33用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖励和肯定，使其重复出现和得到加强。正强化奖励认可赞美增加地位34当某件不符合要求的行为有了改变时，减少或消除施加于其身的某种不愉快的刺激（批评、惩罚等），从而使其改变后的行为再现和增加。负强化35情况一：对某种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或否定，使其自然消退情况二：对原来用正强化建立起来的，认为是好的行为，由于疏忽或情况改变，不再给予正强化，使其出现的可能性下降，最终完全消失消退36用强制、威胁性的结果，来创造一个令人不愉快的痛苦的环境，或取消现有的令人满意的条件，以示对某一不符合要求的行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。惩罚37员工做的好时应该予以正强化正强化，好的行为将重复出现。不应该消退视而不见，好的行为将会消失。不应该受到惩罚受到惩罚，好的行为将不再发生，甚至变成截然相反的报复性行为。38员工做的不好时不应该予以正强化如果奖励不好的行为，不好的行为将会得到强化，从而重复出现。应该给予惩罚虽然惩罚是最后的、补充性的，但是一定要有，而且坚决。对坏的行为不惩罚就是纵容（奖励）。39糟糕的员工是如何被上司“塑造”出来的Ⅱ、员工做了坏事，却没受到惩罚Ⅲ、无功受禄Ⅰ、员工做了好事却受到惩罚Ⅳ、对于好的行为视而不见40如果对于做的好的行为，给予惩罚，好的行为就不再出现，甚至会变成相反的报复性行为“比慢现象”（鞭打快牛）“比少现象”“比傻现象”“比差现象”“劣币驱良币”现象Ⅰ.员工做了好事却受到惩罚41Ⅱ.员工表现差，也不带来任何负面后果吗？违反规定无人追究说一套做一套开会迟到习以为常不正之风得到默许达不成目标就随意降低要求如果对于不好的行为“视而不见”，不好的行为就会得到奖赏（纵容）。42Ⅲ.无功受禄“人情分”现象“会哭的孩子有奶吃”的现象“大锅饭”现象“职责缺失”现象如果没做该做的事，却给予奖励，不好的行为就会重复出现。干的不好，还有奖励，那以后……43Ⅳ.对于好的行为“视而不见”对合理化建议置之不理对下属的想法不置可否对好人好事不表态，甚至躲避不敢表扬、奖励先进如果对于好的行为“视而不见”，好的行为将会消失（消退）44启示一：通过后果塑造行为启示二：通过正强化促进期望的行为启示三：改善惩戒启示四：消除负效应强化理论的启示45启示一：通过后果塑造行为后果对行为的影响是前因的4倍。通过后果塑造期望的行为是执行的关键。46正强化负强化不能消退（视而不见）不能惩罚正效应——促进期望的行为出现的方式47不能消退（视而不见）惩罚决不奖励正效应——促进不希望的行为减少的方式48启示二：通过正强化促进期望的行为军无财、士不来；军无赏，士不往杰克●韦尔奇：人们一般不愿意改变自己的行为模式，除非你奖赏他们这样做人类的本性在于被欣赏49启示二：通过正强化促进期望的行为常见问题：问题一：频率错误（太少）问题二：认识错误（错位）问题三：延迟错误（太迟）问题四：相依性错误（无关）50频率错误•一次正强化不能改变人的生活。51认识错误许多人总是选择使用他们本人喜欢的强化因素，而不是寻找被强化对象喜欢的强化因素。我们错误地认为，别人理应想要我们希望他们要的东西。他们理应对我们给予他们的“好东西”作出积极反应。52延迟错误科马奇博士：工作效率高与低的领导者，区别不在于更多地正强化，而在于及时、立即。年未情结考核期未情结53相依性错误如果以不涉及某一前因的方式得到了一种强化因素，则可以说该强化因素是非相依性的。54到现场由接受者评判间隔重复长期、短期结合4：1，正强化次数是惩罚的4倍了解需求仔细观察建立一个正强化的清单正强化技巧55火炉原理情景惩戒合法性减少惩戒（批评）文化掌握惩戒的方式启示三：改善惩戒56预先警告即时兑现一致公正“火炉原理”57非惩罚性处分方法：犯错误时，处分（如提醒），但是不惩罚，即不扣分、不扣工资、不公开处理。首次提醒,良性接触二次提醒：沟通，争取同意解决问题，写备忘录（不归档）惩罚追踪58惩戒中的一些偏差没有明确违纪行为警告不足缺乏积极证据记录不足惩罚过严违反法律59惩戒的要点公平、公正依据准确的事实和规定组织上的惩戒要取得大家的认同事先告知要求和规则打一巴掌揉三揉以正面激励为主背景60渔夫、蛇、青蛙的故事“老女人”的故事启示四：消除负效应61对不好的行为正强化对不好的行为负强化对不好的行为视而不见启示四：消除负效应负效应（Ⅰ）——导致不希望的行为出现负效应（Ⅱ）——导致希望的行为不再出现对好的行为惩罚对好的行为视而不见62拉伯福问题不看绩效看形式奖励看起来最忙、工作最久，实际却做不出多少业绩的人本未倒置希望对问题有治本的答案，却奖励治标的方法会哭的孩子有奶吃付高薪给最新进或威胁要离职的员工，默默努力工作的人却被忽视重繁轻简需要事情简化，却奖励将问题复杂化的人阻碍创新需要创新，却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为破坏团结要求团队合作，却奖励团队中某一成员而牺牲了其他人63100%执行——委托-代理分析模块四为什么会有经理人？案例1：可口可乐公司案例2：顺丰速运公司的历程19936个人广东顺德——香港201321万员工年收入快递部分就有200多亿委托-代理关系一方（委托人）通过授予另一方（代理人）在一定范畴内以自己的名义从事相应活动、行使处理有关事务的某些决策权，而形成的双方（委托人和代理人）之间的权利、责任、利益分享关系。经理人的角色取决于：1、在委托-代理链条上的位置。2、在委托-代理链条上端的经理人，是委托人的角色，或称为上级的角色；3、在委托-代理链条下端的经理人，是代理人的角色，或称为下级的角色；4、作为委托人的经理人，与作为代理人的经理人，角色定位是不同的；5、一位经理人的角色，可能出现四种情况：一、仅仅是委托人，如股东或董事长；二、仅仅是代理人，如总助；三、对下是委托人，对上是代理人，如总裁或部门经理；四、既是委托人，又是代理人，如董事副总委托-代理理论委托-代理理论主要研究的是，在利益相冲突和信息不对称的环境下，委托人如何设计最优契约激励代理人，即委托人要选择满足代理人参与约束和激励兼容约束的激励合同以最大化自己的期望效用。三个不对称：——信息不对称——责任不对称——目标不对称信息不对称——代理人问题1、偷懒——难以监督2、内部人——在职消费3、敲竹杠——利用对方沉淀成本4、逆向选择——信息隐藏5、道德风险——事后隐瞒（说谎）信息不对称——委托人问题1、信息不确定（出尔反尔、朝令夕改）2、信息造假（夸大其词）3、信息隐藏（故意不说）4、信息模糊（自己都不知道要什么）5、道德风险（事后定标准、找借口、撒谎、耍赖、找“替罪羊”推卸责任、“背黑锅”）委托人与代理人——责任不对称委托人责任——承担资产损失（以其出资额承担有限责任）——承担法人法律责任（合伙制的承担无限责任）——承担领导责任（对代理人过失承担连带责任）代理人责任——仅承担职务责任——承担责任的方式：惩戒，最高辞退。——违法时承担法律责任委托人与代理人——目标不对称委托人目标（效用函数）1、货币性目标投资收益（EVA、绩效目标）最大化2、做一个事业雅虎杨致远汇源朱新礼代理人目标（效用函数）1、工资福利津