5领导技能

5.领导技能5.1建立权力基础5.2领导变革5.3激励他人5.4培养下属5.5相关定律5.1建立权力基础•引言：何谓领导？为了实现组织目标，管理者对其下属释放影响力的过程。影响力即权力。因此，首要任务就是要建立权力基础。•5.1.1关于权力的概念•（1）什么是权力？权力是影响个人或群体不以他们的意志而行为的能力。这种权力包括两个方面：即组织赋予的职位权力，包括决策、指挥、协调的权力，奖励和惩罚的权力；个人权威，包括个人的专业技能、号召力、能够掌握重要信息能力及关系权力（重要的不是你知道什么，而你是认识谁）。有时又把前者称为职务性权力，它和个人没关系；后者叫作非职务权力。管理者具备这两种权力，才算是完整的权力，其影响力必然很大，领导工作就会得心应手。•（2）为什么权力如此重要呢？因为管理者需要权力来执行他们的工作。权力是协助达到目的、解决问题、5.1建立权力基础（续1）•形成策略、考评绩效、设计工作、激励他人和管理团队的一种手段。同时在组织的实际经营中，“好人”并不总是能获胜，为了让别人完成工作或保护你的利益来抵抗别人的花招，你不得不去玩“难对付的球”，要有效地打胜，你必须拥有权力。•（3）怎样得到额外的权力？三条路：即通过创造依赖性、印象管理和开展政治活动来实现。•创造依赖性：当你自身控制着其他人想要的其他资源，你就对他人产生了一定的权力。因为他们依赖于你提供给他们的这种资源，而满足他们的需要。无论你控制的资源是信息、金钱、地位、专业技能还是掌权的朋友，这种资源越重要、越稀有、越不可替代，别人对你越有依赖性你就拥有越多的权力。•印象管理：是一个人在与他人交往时形成印象的过程，以便有力地影响别人对他的看法和评估。在运用印象管理来加强你在一个组织中的权威时，你希望树立有潜力改变5.1建立权力基础（续2）•形势的印象，以使其他人按你的要求去做。常用的印象管理技巧包括：附和别人的意见以获得他或她的许可、制造借口将错误的结果减到最小、道歉从而使不利行动得到宽恕、在分享令人高兴的事时，宣称你也参与其中、运用恭维使你显得善解人意、讨人喜欢，获得好感以得到某人的许可、以及宣称你与职位高的管理者的关系等等。欺骗往往也能造成一时的好印象，特别是加深印象，但是不道德的。正面的印象管理的含义是尽可能试图传递正面的印象，不对能力业绩和经验撒谎。当你努力通过印象管理获得更满意的工作分配、升职、涨薪或其他人的良好建议时，切记这一点。•政治活动：在组织中所有事都是不公平的，你不可能总是仅凭具有竞争力的表现而获胜，于是为把事情做成功或保护你的利益，你不得不屡次进行政治活动。所谓政治活动（politicking）是采取行动来影响你在组织内的优势与劣势的分配。它包括运用手段试图打破权力的平衡和影响对你有利的决策结果。5.1建立权力基础（续3）•你可以从以下三步来进行政治判断分析：评估组织文化、评估其他人的权力、评估你自己的权力，然后采取你认为必要的政治活动。•5.1.2运用权力最有效地实施你的管理•（1）你该采取什么行动来提高你的政治效力？•①根据组织目标形成你的主张；•②树立正确的形象；•③获得对组织资源的控制；•④使自己看起来不可或缺；•⑤突显你的独特优势；•⑥找一个有经验可信赖的顾问；•⑦发展有权势的同盟；•⑧躲避“有污点”的成员；•⑨支持你的上司。5.1建立权力基础（续4）•（2）你可以应用哪些具体的权力手段？•①推理。用事实和数据做出符合逻辑的或合理的观点阐述。•②友善。就是在提出要求之前运用恭维，给人以亲切感，做事谦虚，乐于助人。•③联盟。当组织里的一些其他人支持你和你的愿望时就产生了联盟。•④讨价还价。包括交换利益或恩惠来取得洽谈双方都能接受的结果。•⑤更高的权力。包括获得组织中更高级别上司的支持以满足你的要求。•⑥坚持己见。在你指出想从别人那里所得到的东西时坚持己见是非常直接而强有力的。•⑦制裁。选用组织提供的奖惩手段来得到希望的结果。5.1建立权力基础（续5）•（3）你应该用自卫行为来保护你的权力吗？•答案是肯定的，但采取这种行为时间不能太长，否则会失得其反。组织的政治保护和提倡个人利益，个人常常采取反抗和保护性的“自卫”行为来避免工作、责备或改变。•●逃避行动。有时候，最好的工作就是没有工作。但是岗位职责的预期常常规定你至少给人以正在做事的印象。有6种方法既能逃避行动，同时又显得有所帮助。它们是对规定过度顺从，忽略对别人的反抗，假装不知道发生了什么事，使要求失去个性，给人留下你正在超负荷工作而无暇做额外工作的印象。当你是受压迫者时，利用拖延，这样就可以避免直接的冲突。•●逃避责任。一是做有明文规定的工作；二是不冒险；三是“回旋”，用解释说明你没错的理由。•●避免改变。个人感觉受到威胁时，一是共同抵制变化，使它不能发生；二是保护你的领地防止别人侵入。•●影响。短期可以；长期会产生负面影响，甚至惯性病态。•5.1建立权力基础（续6）•（4）要考虑成本效益等式•在你选择某种政治策略或权力手段之前，要保证权衡使用它的潜在成本和潜在效益。某些形式的权力比其他的权力更容易被接受，在许多情况下，利用影响力的成本超过了由此产生的效益，而当权力的效益非常明显时，其成本常常被忽略。其实权力只有在保持平衡时才是有效的，一旦使用权力，打破了平衡，使用权力来反对的对立方就会自动采取一些行动以纠正权力的不平衡。因此在使用权力采取政治行为时要问自己三个问题，以决定你的行为是否是道德的。问题1：该行为是否是自私的动机而毫不考虑组织的目标？问题2：政治行为是否维护了受影响人的利益？问题3：该政治行为公平、公正吗？•答案是：只有你的行为与组织目标一致，维护了受影响人的利益，出于公平和公正，那么你的行为就符合道德，你的权力就释放的合理。本节概念测试题•1、绝大多数人试图隐瞒他们的权力企图，因为权力的使用是不道德的。（）•2、一个人对他人施加权力的程度主要是相互关系中的依赖作用。（）•3、你了解什么而不是你认识谁，能够决定你在组织中的权力。（）•4、权力是潜在的，政治是实际的。（）•5、一位经理不必担心在大型组织内获得权力，因为只要拥有足够的资源，“好人”总是能够获胜。（）•6、如果你不具备拥有正式权力的职务，你就不可能在一个大型组织中拥有权力。（）•7、从长远来看，保护你的个人利益的自卫行为是有效的。（）•8、印象管理依赖于风格与实践同样重要的主张。（）•9、有效的政治活动需要掩盖个人利益，并且根据组织目标形成主张。（）•10、在决定具体的权力策略时，“赢得战斗却输掉战争”是需要考虑的一个重要因素。（）•标答：×、∨、×、∨、×，•×、×、∨、∨、∨。•小结：有成效的权力建设者应该•●明确权力存在于组织内的哪些方面。•●尝试让他人依赖于你。•●老练的印象管理。•●谨慎地应用正式权力。•●持续不断地努力发展个人权力基础。•●根据组织的利益塑造理想。•●在选择政治策略或权力手段前要考虑一下成本效益等式。•●谨慎地运用自卫行为，只在短期内为了幸存而使用。5.2领导变革•学习这一节后你应该能够：•●区分管理和领导的机遇•●了解如何并在何时做一个业务型领导或变革型领导•●确定变革的目标•●改变领导方式以适应拥护者的需要•●创造并与别人分享有吸引力的想象力•●赋予拥护者权利以使他们实现变革的目的•●推进变革的进程•●实施经过策划的变革•●认清并克服变革过程中的抵制力量5.2领导变革（续1）•5.2.1领导和管理的区别•1）经理可以是领导者，但领导者不一定非要是经理•经理有权管理一个组织或部门，诊断组织问题、影响机制，并负责管理各项活动以保证工作顺利进行。他们使各项工作和各个项目在正常的轨道中进行，维持组织的可预见性，保证收入与支出平衡，以求达到合理的生产率和获得一定的利益。权力是指做出决策的权力和依照人们在组织中职位的高低分配资源的权力。经理利用他们的职权来着手解决问题、做出决策和实施行动。•领导是指为他人指明方向、激励他人，并使他人主动努力去履行领导者勾勒的组织前景的过程。你可能与一位令人瞩目的专家一起工作，他不是管理者，但他能够激发出新思想支持新事业并鼓励同事追求有策略的远见。这种非正式的领导者不享有正式的权力；他们的影响力与组织中的职位无关。领导者带领他人开展工作不是都依赖于正式的权力。5.2领导变革（续2）•5.2.2经理正确地做事，领导者做正确的事•经理与领导者的另一个区别是他们所做的事情不同。经理所关注的是正确地做事情：指导日常工作，控制整个局面，以保证通过效率最高的方式完成分配给他们的目标。而领导者更加关注工作的有效性：做正确的事情，从而完成组织的使命。所有的组织都同时需要经理和领导者。虽然可以是同一个人，但这两个角色存在明显不同的区别。作为经理需要控制错综复杂的局面；而作为领导者需要激发变革。经理和领导者共同的责任包括：确定工作内容、建立人员构架和关系，以求按照日程开展工作，并保证员工确实在完成工作。但又有区别。下表列出他们的职责在计划、组织和管理三方面的区别。5.2领导变革（续3）•三项基本职责经理领导者•应对复杂的局面应对变革•确定工作的内容•建立人员架构•和关系•保证员工确实•在完成工作计划和做预算（产生有序的结果）确定方向（制定远景目标和策略，吸引注意力来做出计划）组织和管理员工（建立上下级关系，以保证高效地实现计划）联合员工来支持远景目标（强调沟通、信任和授权）管理和解决问题（依照计划检查工作纠正计划与实际工作的偏差）激发员工（鼓励员工参与，强调价值，建立非正式的关系网）5.2领导变革（续4）•5.2.3领导者的特征•成功的领导者确实与众不同，研究表明他们应具有以下六个方面的特征：干劲、激发力、诚实而正直、自信、认知能力和业务能力。•●干劲—需要通过挑战性的工作而取得成功，渴望走在别人前面，精力充沛，能够充满热情地、长时间地工作，具有克服困难的毅力，主动做出选择并采取行动激发变革•●激发力—显示出领导者的强烈愿望，愿意承担责任，渴望去影响、带动他人，对权力有强烈的渴望（意味着渴望行使对组织发展有益的权力）•●诚实和正直—表现得真实、不欺骗（诚实）和言行一致，令人可以预测，遵循道德准则，谨慎，能够做出不错的决定（正直）•●自信—通过相信自己的行为（且不回避错误）取得别人的信任，表现得坚定而果断，保持情绪稳定（不要失去冷静），在危机面前保持镇定，充满信心来取得他人的信任•●认知能力—具有敏锐的头脑和有策略的想法，能够分析推理，在决策和行动上具有良好的判断力，具备演绎和归纳的推理能力•●业务能力—除了正式的教育外，要培养专业技能以求能够理解下属所关注的事情，掌握企业的经济状况，了解组织的文化和行为5.2领导变革（续5）•5.2.4卓越领导者者的八项技能•美国著名的管理大师拉姆.查兰有一本书叫《卓越领导者的八项技能》，书中说卓越的领导者会象打造一件艺术品一样，学习、实践、磨练和提高这些技能直到它们成为自己的本能，熟能生巧。•技能一，盈利之基：做出准确的市场定位，市场定位是公司业务的核心理念，也是公司能否盈利的基础，定位和重新定位是21世纪的领导者最需要掌握的技能之一。•技能二，未雨绸缪：预见并积极应对外部环境变化，这个世界正在迅猛变化不能只固守一种模式，坐等外部变化变得清晰可见。•技能三，牧猫：改善公司的组织系统，让员工齐心协力。作为领导者，如果能找到一种方法让员工齐心协力的工作，共同完成目标，就可能是最大的成功机会，领导者的个人业绩取决于是否有能力让员工尽其全力来实现目标。5.2领导变革（续6）•技能四，没有天生的领导者：识人、选人、育人，人是一个企业的组成细胞，整个企业的运转都要靠企业内部所有的员工，一个优秀的领导者不光是伯乐，会识别那些被忽略的人才，更重要的是在后来的使用中对其的培养和合理安排，让所有的人都到合适的岗位上去，避免岸信一雄的悲剧再次发生。•技能五，和而不同：塑造管理团队，管理团队对于业务总体情况应该达成共识，这样才能保证市场营销、财务和其它职能部门保持同步，团队作为企业效率最高，创造最大的组织，对其有效的管理可以进一步推动整个组织向前发展