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第7章领导1．了解有关领导概念，掌握领导方式理论；2．掌握权力形成机制与运用要领；3．掌握指挥的形式与要领；4．掌握激励的理论与方法；5．掌握沟通的方法与艺术。1.培养提高自身权威与有效运用权力的能力；2.培养有效指挥的能力；3.培养激励员工的能力；4.培养人际交往与沟通的能力。学习目标主要内容第一节领导的职能第二节领导者与管理者第三节领导理论的发展与领导方式第四节领导的权利与责任第五节激励的概述与理论第六节激励模式与方法第七节沟通与协调把你的下级看成“经济人”就会物质刺激；看成“社会人”，就会实施激励；看成“现代人”,就会无为而治。7.1领导的职能看球赛引起的风波金工车间是该厂唯一进行倒班的车间。一个星期六晚上，车间主任去查岗。发现上二班的年轻人几乎都不在岗位。据了解，他们都去看电视现场转播的足球比赛去了。车间主任气坏了，在星期一的车间大会上，他一口气点了IO几个人的名。没想到他的话音刚落，人群中不约而同地站起几个被点名的青年，他们不服气的异口同声地说：“主任，你调查了没有，我们并没有影响生产任务，而且……”主任没等几个青年把话说完，严厉地警告说：“我不管你们有什么理由，如果下次再发现谁脱岗去看电视，扣发当月的奖金。”谁知，就在宣布“禁令”的那个周末晚上，车间主任去查岗时又发现，上二班的竟有6名不在岗。主任气得直跺脚，质问班长是怎么回事，班长无可奈何地掏出三张病假条和三张调休条，说：“昨天都好好的，今天一上班都送来了”。说着，凑到主任身边劝道：“主任，说真个的，其实我也是身在曹营心在汉，那球赛太精彩了，您只要灵活一下，看完了电视大家再补上时间，不是两全其美吗？上个星期的二班，为了看电视，星期五就把活提前干完了，您也不……”车间主任没等班长把话说完，扔掉还燃着的半截香烟，一声不吭地向车间对面还亮着灯的厂长办公室走去……看球赛引起的风波看球赛引起的风波分析与思考1．车间主任会采取什么举动？2．你认为二班年轻人的作法合理吗？3．在一个组织中如何采取有效措施解决群体需要与组织目标的冲突？4．如果你是这位车间主任，应如何处理这件事？一、领导的实质1．领导的定义（管理者指挥、带领和激励下属努力实现组织目标的行为）。2．领导的实质领导实质上是一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为的影响力。领导的本质就是下属的追随与服从。Leader:领导者。Leading:领导者所从事的活动。领导—leadership3．领导手段指挥、激励、沟通。二、领导者的类型按制度权力的集中与分散程度分集权领导者：把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。把获取和利用看成是自我的人生价值。优势：管理的组织成本低。缺点：不利于他们职业生涯的良性发展。民主领导者：授权、鼓励下属参与，主要依赖其个人专长权和影响权影响下属。优势：员工的能力会得到长足提高，积累智力资本。缺点：决策速度降低，增大内部资源配置成本。按领导工作的侧重点不同，分为：事务型领导者（维持型领导）：勤奋、谦和而且公正，以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪。重视非人格的绩效：计划、日程和预算。transactionalleader变革型领导者（transformationleader):帮助下属用新观念分析老问题，进而改变他们。战略型领导者：有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权；善于管理人力资源、善于沟通和表达。领袖魅力型领导：善于创造变革的氛围，热衷于提出新奇的、富有洞察力的想法，而且能刺激、激励和推动他人勤奋工作。由感召力，善于沟通。区分概念“绝大多数组织都被领导过度却领导不足。”——互伦贝恩自然产生的领导者——善于表达自己的观点、经常为他人提建议、为群体活动提供指导（自信、果断）。有效管理者：一个好的计划制订人，一个公正、有组织才能的管理者，但却缺少管理者应有的技能。有效领导者：指导如何激发人的热忱、奉献精神、忠诚度，但缺少必要的管理技能来引导激发能量。三、领导的作用1.指挥引导作用2.沟通协调作用3.激励鼓舞作用阅读材料：人性假设理论“经济人”假设认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的经济利益；相应采取重视物质刺激，实行严格监督控制的方式。“社会人”假设认为人有强烈的社会心理需要，职工的“士气”是提高生产率最重要的因素；采取重视人际关系，鼓励职工参与的方式。“自我实现人”假设认为人特别重视自身社会价值，以自我实现为最高价值；采取鼓励贡献，自我控制方式。“复杂人”假设认为人的需要是多种多样的，其行为会因时、因地、因条件而异；相应采取系统、权变管理方式。7.2领导者与管理者导入案例：王义堂现象一、领导者与管理的联系与区别联系：领导从管理中分化而来；相互性和交叉性。区别：领导职能是管理职能的一部分，可以说管理职能的范围要大于领导职能。领导和管理活动的特点和着重点有所不同。管理侧重处理复杂问题，领导主要处理变化的问题。所有的管理者都应该是领导者，但领导者不一定是管理者。管理者与领导者的区别管理者也是领导者领导者行为●远景与引导●联合员工●鼓舞与激励管理者行为●计划和预算●组织与人力配置●控制管理者与领导者的区别管理者是指组织中行使管理职权的人，是被任命的，拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于职位所赋予的正式权力领导者(Leaders)是指行使领导职权的人。领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动，如非正式群体中的领导者。领导者是帅才管理者是将才二、领导者素质政治素质、业务素质、管理技能和心理及身体素质等。1、政治素质：领导者应品行端正、响应政府政策、遵守社会法律法规和企业规章制度；有强烈的事业心、责任感和创业精神；有良好和思想作风和工作作风，能一心为企业服务，公正廉洁、以身作则，谦虚谨慎、戒骄戒躁、严于律己、实事求是、不弄虚作假；有勇于不断创新的胆识；有较高的情商，具有影响他人的魅力，发扬民主作风、平易近人、和蔼可亲；能密切联系群众，关心员工需求、与员工同甘共苦。领导者的素质—2.业务素质领导者应掌握现代企业管理的相关知识和技能，主要包括：（1）懂得市场经济的基本原理，掌握邓小平关于建设有中国特色的社会主义市场经济理论；（2）懂得管理的基本原理、方法和各种专业管理的基本知识，还要学习管理学、会计学、统计学、市场营销、财政金融和外贸等方面的知识，还要及时了解国内外管理科学的发展动态；领导者的素质—2.业务素质（3）懂得生产技术和有关自然科学和技术科学的基本知识，掌握本行业的科研和技术发展方向和动态以及行业的发展和变化规律，了解本企业产品的结构原理、生产制造过程，熟悉产品的用途和性能；（4）懂得思想教育工作、心理学、人才学、行为科学以及社会学等方面的知识，以便能有效地激发员工士气，协调人际关系，充分调动员工的积极性和创造性；（5）能熟练运用计算机、信息管理系统和有关的系统网络，掌握现代管理的方法和手段，能及时地了解并处理有关的信息。领导者的素质—3.管理技能领导者不但应具备一定的业务素质，还应具备较高的管理和领导技能。较强的分析、判断和概括能力。科学的决策能力。组织、指挥和控制能力。沟通、协调企业内外各种关系的能力。探索和创新的能力。知人善任的能力。领导者的素质—4.心理和身体素质领导者要具备一定的心理素质和身体素质才能胜任领导职务。其中心理素质包括追求、意志、情感、风度和能力五个方面：（1）追求，指领导者应该有崇高的事业理想、坚定的信念、积极向上的价值观和强烈的社会责任感；（2）意志，指领导者应该有克服困难的巨大能力和百折不挠的坚持意志；领导者的素质—4.心理和身体素质（3）情感，指领导者在承担职位时能体现出热爱岗位、热情待人、乐观向上等积极情感，避免冷漠、虚伪、嫉妒等消极的情感；（4）风度，指领导者应该具有宽容大度、机智幽默、高瞻远瞩等个人魅力；（5）能力，指领导者应该具有高度的直觉能力、思维能力和创新能力等。而领导者要对组织活动进行有效的协调和指挥，不但需要足够的心智，还需要具备强健的身体，才能有充沛的精力去完成高强度的工作。三、领导集体的构成组织的领导者往往不是指一个单独的个人，而是指一个群体，也即人们常说的“领导班子”或领导集体。一个具有合理结构的领导班子，不仅能使每个成员人尽其才，做好各自的本职工作，而且还能通过有效的组合，发挥系统效应，产生巨大的集体力量，使企业持续稳定地发展下去。领导集体的结构一般包括年龄结构、能力结构、知识结构、专业结构、性格结构等方面。7.3领导理论的发展与领导方式导入案例，P134：案例7-2—美国企业家群像一、性格理论（领导特质理论）有关领导特质的理论1.巴纳德认为，领导者应具有：①活力和持久力②决断力③说服力④责任感⑤知识和技能。2.厄威克认为，领导者应具有：①自信心②个性③活力④潜力⑤表达力⑥判断力。……性格理论中涉及的主要性格特征有身体特征、个性特征和才智特征三方面。斯蒂芬·罗宾斯区分领导者与非领导者的六项特质进取心领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神领导愿望领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐于承担责任诚实与正直领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下属之间建立相互信赖的关系自信下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信智慧领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量的信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策工作相关知识有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义领导特质理论的评价1.批评和质疑任何人都不可能具备所有这些方面的特性，而只能具备某些方面的特性。各学者所列领导特性包罗万象，说法不一，甚至互有矛盾。几乎每一种确证的素质都有很多的例外。领导者不一定都具有比别人高明的特殊品质。实际上，他们与被领导者在个人品质上并没有显著的差异。特性理论并不能使人明确，一个人究竟应在多大程度上具备某种特性。2.研究意义为组织提供了一些选拔领导者的依据。二、行为理论1、三种领导方式专权型领导个人决定一切一言堂绝对服从民主型领导集思广益融洽、合作放任型领导撒手不管完全自由2、“工作中心”与“员工中心”工作导向型以工作为中心，强调人物的完成，强调技术规范，严格监督。缺乏人情味。依靠强制、法定权力去影响被领导者。员工导向型重视人际关系，关心下属需要。3、领导行为的连续统一体理论独裁民主领导者运用职权下属的自由权以领导者为中心以下属为中心一切决策由领导者作出并向下属宣布领导者向下属推销自己的决策领导者提出决策并允许下属提出问题领导者提出初步决策并允许下属提出修改意见领导者提出问题，听取下属意见然后决策领导者明确界限和要求由下属作出决策领导者授权下属在一定范围内自行识别问题和作出决策4、四分图理论关怀维度和定规维度强关心人弱强“关心人”弱“工作组织”弱“关心人”弱“工作组织”强“关心人”强“工作组织”弱“关心人”强“工作组织”定规低高5、管理方格理论1.19.91.9对工作的关心9.1.对人的关心5.5⑴1.1：放任式管理⑵9.1：任务式管理⑶1.9：俱乐部式的管理⑷9.9：团队式的管理⑸5.5：中间道路式管理三、权变理论美国管理学家弗雷德·费德勒（F.E.Fiedler）在《让工作适合管理者》一文中提出。影响领导有效性的环境因素主要有三方面：(1)领导者与下属的关系；(2)任务结构；(3)职位权力在应用时，要确定领导者风格、确定情境、领导者与情境的匹配。1、费德勒的领导权变模型费德勒情境领导模型图上下级关系好差任务结构明确不明确明确不明确职位权力强弱强弱强弱强弱情境类型12345678情境特征有利适中不利有效的领导方式任务型关系型任务型关系导向型任务导向型低高LPC费德勒模型的结论1.在对领导者最有利和最不利的情况下，采用任务导向型领导方式，其效果较好；在对领导者中等有利的情况下，